Dans un environnement professionnel de plus en plus exigeant, la gestion de l’épuisement professionnel des employés performants devient un enjeu stratégique essentiel pour les entreprises. Ce phénomène, qui touche une part importante des travailleurs, est souvent négligé, bien que ses conséquences puissent être catastrophiques, tant pour les individus que pour les organisations. Cependant, il existe plusieurs méthodes efficaces pour soutenir ces talents précieux et leur permettre de se reconnecter à leur travail sans qu’ils n’y perdent leur énergie.

Une des stratégies les plus puissantes réside dans la possibilité offerte aux employés de modeler une partie de leur travail. Ce processus, connu sous le nom de « job crafting » (réaménagement du travail), consiste à redéfinir de manière proactive ses tâches, ses relations et ses perceptions professionnelles afin de les personnaliser et d'y insuffler du sens. Par exemple, donner aux employés la liberté de choisir certains projets ou d’orienter une partie de leur charge de travail peut non seulement raviver leur enthousiasme, mais aussi améliorer leur efficacité à long terme.

Lisa, une consultante, raconte comment cette possibilité a sauvé son poste : « Lorsque j’ai demandé à être affectée à un nouveau projet, je gérais une grande équipe en plus de mes autres responsabilités, qui incluaient un projet particulièrement prenant. Dans mon équipe, un des membres était un faible performeur que l’on m’avait assigné spécifiquement pour que je le mentorise, tandis qu’un autre était inexpérimenté et ne pouvait pas travailler de manière autonome. À cela s’ajoutait l’absence quasi totale du partenaire, ce qui faisait que je devais quasiment porter toute l’équipe. Après tout cela, j’aurais probablement quitté si ma demande de rejoindre un autre projet n’avait pas été acceptée. »

Ce genre de flexibilité dans l’organisation du travail, permettant à l’employé de choisir certains de ses projets, renforce l’engagement et peut prévenir le burnout. De plus, en évitant de surcharger les individus avec des demandes ou des responsabilités qui ne correspondent pas à leurs priorités, on préserve leur énergie et leur motivation à long terme.

Une autre méthode pour éviter l’épuisement est de créer des binômes de haute performance. Les travailleurs performants ont souvent tendance à être isolés, soit en raison de leur niveau élevé, soit parce qu’ils sont placés dans des équipes qui ne leur apportent pas le soutien nécessaire. Leur associer à d’autres talents ayant des compétences et un potentiel similaires permet non seulement de répartir la charge de travail mais aussi d’encourager l’échange d’idées et la stimulation intellectuelle. « Lorsque j’ai travaillé avec d’autres performeurs, cela a été une expérience totalement différente. Non seulement cela m’a motivée, mais cela m’a rendue meilleure parce que les autres m’ont poussée à réfléchir différemment. C’est ainsi que l’on fait grandir les performeurs », explique Lisa.

Il est important de noter que ces binômes doivent être formés avec des employés ayant des compétences et des niveaux similaires. Une association entre un salarié expérimenté et un employé débutant ne produira pas les mêmes effets bénéfiques, car le niveau de responsabilité et les attentes seront trop disparates.

Enfin, une stratégie souvent négligée mais tout aussi efficace consiste à surveiller les demandes extérieures à la mission principale du travailleur. Ces demandes, bien que souvent considérées comme insignifiantes, peuvent rapidement s’accumuler et alourdir une charge de travail déjà bien chargée. Karen, une manager, donne l’exemple de son équipe, qui faisait face à une multitude de sollicitations extérieures : « Nous recevions de nombreuses demandes et, comme nous voulions tous servir les autres et dire oui, nous passions tout notre temps à travailler sur des tâches qui ne correspondaient pas à nos priorités. J’ai passé plusieurs mois à les aider à se détacher de cela en leur disant : ‘Vous n’avez pas l’autorité de dire oui à quoi que ce soit. Vous ne pouvez ni dire oui ni non. Vous devez venir me voir. C’est mon rôle de gérer toutes les priorités.’ Et cela leur a apporté une forme de protection. »

Les leaders n’ont pas nécessairement à être aussi stricts, mais le simple fait de suivre toutes les demandes et de les centraliser permet aux employés de prendre conscience de la charge supplémentaire et de refuser certaines sollicitations. Ces petites actions, bien que paraissant marginales, contribuent à prévenir l’épuisement en réduisant les risques d’épuisement accumulés au fil du temps.

Les employeurs doivent comprendre que protéger leurs employés performants contre l'épuisement est une démarche qui rapporte sur le long terme. Une entreprise qui prend soin de ses talents non seulement réduit les risques d’épuisement, mais elle favorise également l’innovation et la performance sur la durée. Un travailleur heureux et équilibré sera toujours plus productif qu’un employé épuisé.

En somme, les entreprises doivent offrir à leurs employés des espaces de personnalisation dans leur travail. Offrir la possibilité de « modeler » leur poste en fonction de leurs envies et de leur équilibre personnel est devenu un impératif. Cette flexibilité engendre des résultats positifs, aussi bien pour l’individu que pour l’organisation. Il est essentiel que l'entreprise reconnaisse l’importance de cette liberté et mette en place des processus de gestion permettant de maintenir une charge de travail raisonnable tout en laissant de l’autonomie.

Comment les passions hors travail influencent-elles la performance au travail et la rétention des employés ?

Dans un monde du travail en constante évolution, la recherche du bien-être des employés est devenue une priorité pour de nombreuses entreprises. Au-delà des simples avantages sociaux, un nombre croissant d’entreprises soutiennent activement les passions et activités en dehors du travail de leurs employés, voyant dans ces investissements un moyen de renforcer l'engagement et la performance. Ce phénomène est né de la reconnaissance croissante que la motivation personnelle ne se limite pas aux tâches professionnelles, mais peut également être alimentée par les intérêts et passions extérieures.

Ainsi, certaines entreprises, comme Edelman, offrent à leurs employés la possibilité de recevoir jusqu’à 2 500 dollars pour soutenir une cause qui leur tient à cœur ou pour vivre une expérience unique, dans le cadre de leur programme "Edelman Escape", qui inclut également une semaine de congé payé et un supplément de 1 500 dollars. Betabrand, une entreprise de mode, va encore plus loin en finançant les voyages internationaux de ses employés vers des destinations qu’ils ont toujours rêvé de visiter, qu’il s’agisse d’un voyage en Irlande pour découvrir les racines familiales ou d’une escapade romantique à Paris dans le cadre de son programme Flyaway. De même, FullContact va au-delà de la simple offre de congés en introduisant un programme dit de "vacances payées payées", dans lequel l’employé reçoit 7 500 dollars supplémentaires, en plus de son congé payé, à condition de se déconnecter totalement du travail et de s’adonner à une activité non professionnelle. Hinge, l’application de rencontres, attribue à ses employés une somme de 200 dollars à dépenser lors de leurs rendez-vous amoureux. Ces initiatives mettent en lumière une nouvelle approche du soutien aux employés, non seulement en termes d’avantages sociaux traditionnels, mais aussi par l’encouragement à cultiver des passions personnelles en dehors du cadre professionnel.

Les avantages de ces programmes sont multiples. D’une part, ils permettent de nourrir un sentiment d’accomplissement personnel, mais aussi de renforcer la créativité et l’innovation au sein de l’entreprise. L’immersion dans des passions qui n'ont rien à voir avec le travail proprement dit peut stimuler des idées nouvelles, offrir de nouvelles perspectives et créer un environnement où les employés sont plus motivés à contribuer à l’entreprise. L'idée est simple : un employé épanoui dans sa vie personnelle est un employé plus motivé et productif dans son rôle professionnel. En ce sens, l’entreprise bénéficie non seulement du bien-être de ses employés, mais aussi de leur énergie renouvelée et de leur engagement à long terme.

Il devient donc crucial de comprendre que cette approche nécessite bien plus qu’une simple flexibilité des horaires de travail pour satisfaire des besoins logistiques, comme la garde d'enfants ou des trajets longs. La flexibilité, pour qu’elle soit véritablement efficace, doit aussi permettre aux employés de s’adonner pleinement à des passions qui leur apportent satisfaction et épanouissement. Cette liberté peut être accompagnée d’un soutien, tant financier que social, pour faciliter l'intégration de ces activités dans la vie quotidienne de l’employé. Par exemple, des subventions pour le développement personnel ou professionnel, qu’il s’agisse de cours liés au travail ou non, peuvent non seulement enrichir les employés sur le plan personnel, mais aussi leur permettre de revenir au travail avec de nouvelles compétences ou perspectives, bénéfique pour l’organisation.

Cette approche s'inscrit dans un cadre plus large, celui du management des talents dans les organisations modernes. L’employeur se doit de comprendre que l’engagement des employés ne repose pas uniquement sur des chiffres ou des enquêtes superficielles sur la satisfaction. Il ne suffit pas de mesurer le niveau de "satisfaction" pour déterminer la motivation réelle des employés. Le concept d'engagement, bien qu’important, ne peut pas être réduit à une simple métrique d’évaluation. Les entreprises qui cherchent à maintenir un haut niveau d’engagement devraient veiller à comprendre la nature complexe de cet engagement, qui inclut non seulement des éléments liés au travail, mais aussi à la reconnaissance des passions personnelles et à la possibilité de les explorer pleinement.

Il est essentiel de souligner que ces investissements dans la vie personnelle des employés ne sont pas simplement des actions caritatives ou des stratégies de marketing pour attirer des talents. Ces initiatives visent à créer un environnement de travail où la personne entière, avec ses passions et intérêts, se sent valorisée et motivée. Lorsque les employés se sentent soutenus non seulement dans leur travail mais aussi dans leurs passions personnelles, ils sont plus susceptibles de rester fidèles à l’entreprise, d'y contribuer de manière significative et de développer une loyauté à long terme.

Les résultats montrent que ces programmes peuvent être extrêmement bénéfiques, non seulement pour l’employé mais aussi pour l’organisation. La motivation intrinsèque, nourrie par un épanouissement personnel, se traduit souvent par une augmentation de la créativité, de la productivité et une réduction du turnover. L'investissement dans les passions extérieures des employés n'est donc pas un luxe mais un moyen efficace d'assurer une performance durable et une relation employeur-employé positive.

Il est aussi essentiel de comprendre que ces pratiques doivent être adaptées à la culture spécifique de chaque organisation. La gestion des passions des employés, qu’elles soient créatives, sportives, sociales ou intellectuelles, doit se faire dans un cadre qui respecte l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle. C’est cette harmonie qui permettra aux entreprises non seulement d’attirer les meilleurs talents, mais aussi de les conserver sur le long terme, en cultivant un environnement propice à l’épanouissement personnel et professionnel.

Pourquoi les employés quittent-ils leur poste : Comprendre les forces qui influencent le changement de carrière

Les décisions de changer de poste ou de carrière sont rarement basées sur un seul facteur. Plutôt, elles résultent souvent d'une interaction complexe entre des éléments de pression internes et des aspirations externes. Ces éléments sont les "poussées" et les "attirances" qui orientent les individus vers de nouvelles opportunités. Les recherches de Katy Milkman, économiste à la Wharton School, montrent que ces dynamiques sont renforcées lorsqu'un nouvel objectif ou une solution attire les individus vers ce qu'ils aspirent à devenir, une fois qu'ils ressentent le besoin de s'éloigner de leurs circonstances actuelles. Par exemple, un vendeur qui se sentait micromanagé dans son travail est resté dans son poste jusqu'à ce qu'une offre plus attrayante lui permette de prendre le contrôle de l'ensemble du cycle de vente.

Les études menées sur les parcours de changement de carrière révèlent une série de "quêtes de progrès" que les individus poursuivent lorsqu'ils changent de travail. Ces quêtes vont bien au-delà de la notion traditionnelle de progression de carrière, qui implique une ascension linéaire du statut de junior à celui de senior. En réalité, le progrès professionnel se fait souvent de manière sinueuse, en fonction des besoins et des aspirations spécifiques à chaque moment de la vie.

Les recherches ont permis d’identifier quatre principales quêtes auxquelles les employés répondent lorsqu’ils cherchent à changer de poste :

La première quête, « S’échapper », est celle de ceux qui ressentent une pression constante, une fatigue ou un épuisement dans leur rôle actuel. Ces personnes se trouvent souvent dans un environnement de travail toxique, dans un rôle mal adapté à leurs compétences, ou confrontées à un horaire de travail ingérable. Elles recherchent activement un poste qui leur permettra de s’échapper de cette situation étouffante.

La deuxième quête est celle de ceux qui souhaitent « Regagner le contrôle ». Ces individus ne cherchent pas nécessairement à quitter un environnement dégradant, mais plutôt à améliorer leur situation en ayant plus de flexibilité, de prévisibilité ou de contrôle sur leur emploi du temps et leur mode de travail. Ils se sentent souvent bien dans leur poste actuel, mais cherchent à rééquilibrer leur vie professionnelle et personnelle, à prendre des décisions plus autonomes, ou à ajuster leur trajectoire professionnelle selon leurs aspirations.

La troisième quête, « Regagner l’alignement », concerne ceux qui éprouvent un sentiment profond de manque de reconnaissance dans leur travail. Ces personnes recherchent un poste qui leur permettra de mettre en valeur leurs compétences, d’être entendues et respectées, et de voir leur expérience mieux utilisée et appréciée. Elles cherchent un environnement où leurs talents ne seront pas sous-estimés et où elles pourront pleinement contribuer à la mission de l’entreprise.

La quatrième quête, « Passer à l’étape suivante », correspond à ceux qui ont déjà atteint un jalon personnel ou professionnel majeur et cherchent maintenant à progresser davantage dans leur carrière. Il peut s’agir de prendre plus de responsabilités, d’améliorer leur niveau de rémunération, ou d’acquérir des avantages sociaux plus avantageux pour eux et leur famille. Ces individus sont souvent animés par une volonté de croissance personnelle et professionnelle, et non par une simple réaction à un environnement de travail insatisfaisant.

Ces quatre types de quêtes, bien qu’elles puissent se chevaucher ou être interconnectées, aident à comprendre les motivations profondes des individus qui changent de carrière. Elles permettent aussi de reconnaître qu'une carrière ne suit pas toujours une trajectoire linéaire ; elle peut se redéfinir en fonction des priorités et des désirs à différents moments de la vie.

Ce cadre permet également aux managers de mieux comprendre et anticiper les besoins de leurs employés, afin de personnaliser leur expérience au sein de l’entreprise et de les aider à progresser dans leur quête de sens et d’épanouissement. En reconnaissant ces différents types de quête, les responsables RH peuvent non seulement identifier les talents à risque, mais aussi mieux concevoir des programmes de développement et de rétention qui répondent aux aspirations spécifiques de chaque individu.

Les managers doivent prendre conscience que la fidélisation des employés ne dépend pas seulement de la gestion quotidienne, mais aussi de la compréhension et de l’accompagnement dans la progression de leurs carrières. Lorsque les employés ne se sentent pas soutenus ou qu’ils perçoivent leurs options de progression comme limitées, ils peuvent être tentés de quitter. Pour inverser cette tendance, les entreprises doivent s’engager à réinventer leurs processus internes de rétention et à offrir un cadre propice à l'épanouissement professionnel de leurs collaborateurs.

Comment montrer à vos employés qu'ils comptent vraiment ?

Dans un environnement de travail où l’engagement et la rétention des talents sont des préoccupations majeures pour les entreprises, il est essentiel de comprendre ce qui pousse les employés à quitter leur poste. Selon plusieurs études, la rémunération n’apparaît pas en tête de liste des raisons pour lesquelles les employés partent ; au contraire, ce sont la quête de sens, les opportunités de développement, et les relations avec les dirigeants qui se révèlent déterminants. Parmi ces facteurs, les relations avec les managers jouent un rôle crucial dans la rétention des employés, notamment ceux qui occupent des postes clés. Une enquête menée par Gallup auprès de 700 employés ayant quitté volontairement leur emploi a révélé que 42 % d'entre eux pensaient que les actions de leur manager auraient pu les retenir. En demandant spécifiquement ce que leur manager aurait pu faire pour les garder, de nombreux employés ont exprimé le désir que ce dernier investisse davantage dans leur bien-être, mène des interactions positives et reconnaisse de manière significative leurs contributions uniques. Comme l’a exprimé un employé, ce qui l’aurait retenu était simple : « Faites-moi sentir que je suis important. »

Le sentiment d'importance, ou « mattering », est une expérience fondée sur la reconnaissance que nous ressentons lorsque les autres nous accordent de la valeur et nous montrent régulièrement l'impact que nous avons. Il ne s’agit pas de récompenses, de programmes ou d’avantages en nature, mais d’interactions quotidiennes avec les leaders. Les recherches montrent que ceux qui se sentent valorisés au travail sont non seulement plus satisfaits de leur emploi, mais sont aussi plus susceptibles d’être promus et moins enclins à quitter leur poste. Pour établir une culture où les employés sentent qu’ils comptent, trois éléments fondamentaux doivent être mis en avant : les faire sentir remarqués, affirmés et nécessaires.

1. Les remarquer

Il existe une grande différence entre « connaître » un employé et « le remarquer ». On peut connaître un employé, mais ne pas remarquer qu’il est en difficulté, ou qu’il se sent exclu des discussions. Remarquer quelqu'un, c’est être attentif aux détails, aux fluctuations de son quotidien et de son travail, et lui montrer que l’on est conscient de ses efforts. Une étude menée par Gallup montre que la moitié des employés qui ont quitté leur poste dans les trois mois précédant leur départ n’ont eu aucune conversation avec leur manager concernant leur bien-être ou leur expérience au travail. Cette absence d’attention est d’autant plus problématique lorsque l’on considère que les performeurs de haut niveau sont particulièrement vulnérables à l’épuisement professionnel. Bien que la plupart des dirigeants pensent que ces employés sont autonomes et n’ont pas besoin de soutien, une attention insuffisante peut les laisser se sentir isolés et négligés. Ces employés ont besoin de croître, de recevoir des retours et de repousser leurs limites. Sans cela, leur engagement peut rapidement se dissiper, malgré leurs bons résultats.

Pour éviter cela, les leaders doivent prendre des mesures délibérées pour remarquer leurs employés. Premièrement, il est essentiel de se poser la question : « Qui ai-je tendance à négliger dans mon équipe ? » Cette prise de conscience permet d’identifier ceux qui n’ont pas été vérifiés depuis longtemps ou qui ont besoin d’attention. Ensuite, il est primordial d’instaurer des conversations significatives, plutôt que de se contenter d’échanges transactionnels qui se limitent à la gestion des tâches. Les interactions doivent être utilisées pour comprendre le bien-être des employés, et non pour obtenir des mises à jour de statut. Il est donc recommandé d’organiser des entretiens courts mais réguliers, pour mieux saisir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et pour proposer un soutien là où cela est nécessaire.

2. Les affirmer

Bien que les performeurs de haut niveau reçoivent généralement plus de feedback que leurs collègues moins performants, la qualité de ces retours est souvent insuffisante. Des recherches menées en 2024 par Textio, une entreprise spécialisée dans les solutions d’écriture RH alimentées par l’intelligence artificielle, ont révélé que les employés les plus performants reçoivent 1,5 fois plus de retours que les autres, mais que ces retours sont souvent vagues, généralistes, ou peu sincères. Ce type de feedback non pertinent augmente le risque de départ des employés : 63 % des employés qui reçoivent des retours généraux sont plus susceptibles de quitter leur emploi dans l’année qui suit. Les employés de haute performance ont besoin de retours spécifiques, de reconnaissance authentique et d'un investissement réel dans leur développement.

Pour être affirmatif dans la reconnaissance, un manager doit aller au-delà des compliments généraux et s'intéresser aux petites victoires quotidiennes de ses employés. Chaque geste qui montre qu'un employé a été vu, apprécié, et que son travail a un impact renforce son sentiment d’appartenance et de valeur au sein de l’organisation. Ces affirmations doivent aussi être faites publiquement, lorsque cela est possible, pour renforcer la visibilité de l’employé et l’intégrer davantage à la culture de l'entreprise.

Les leaders doivent donc se former à reconnaître, régulièrement et de manière spécifique, les réussites de leurs employés, qu’elles soient petites ou grandes. C'est cette reconnaissance constante et sincère qui contribue à renforcer la motivation et l'engagement au travail.

Les employés qui se sentent réellement valorisés, qui perçoivent que leurs efforts sont remarqués et reconnus, sont plus susceptibles de rester, de s'engager pleinement et de développer leur potentiel. En investissant dans des pratiques quotidiennes qui renforcent ce sentiment de « mattering », les managers créent un environnement propice à la performance à long terme, tout en cultivant une loyauté durable parmi leurs équipes.

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