Le milieu professionnel est souvent traversé par des dynamiques de pouvoir, des stéréotypes inconscients et des attentes sociales qui peuvent limiter l’accès à des opportunités de développement pour certains employés, notamment les femmes et les personnes issues de minorités. Cette situation peut se traduire par un manque de reconnaissance, de promotions ou d’affectation à des missions de grande envergure, souvent en raison de biais implicites ou de perceptions erronées concernant les capacités des individus.

Dans beaucoup de cas, des employés hautement compétents sont ignorés pour des projets ou des responsabilités de leadership, simplement parce qu'ils ne correspondent pas à l'image stéréotypée du leader idéal, ou parce qu'ils n'ont pas encore "fait leurs preuves" aux yeux des décideurs. Une observation importante réside dans le fait que l’apparence extérieure et les comportements conformes à des normes culturelles peuvent jouer un rôle bien plus décisif que les réelles capacités professionnelles de ces employés. Une fois ce biais mis en lumière, il devient possible de mettre en place des stratégies ciblées pour aider les employés à faire leurs preuves et obtenir l'attention qu'ils méritent.

Une de ces stratégies consiste à fournir un soutien actif et intentionnel pour permettre à un employé de développer ses compétences et de démontrer son impact. De nombreux travailleurs, particulièrement ceux qui sont en fin de carrière ou dans des rôles moins prestigieux, peuvent se percevoir comme incapables d'assumer une responsabilité accrue, même s'ils ont déjà les compétences nécessaires pour ce faire. Parfois, cette sous-estimation de soi-même découle d'un manque de soutien institutionnel ou de la reconnaissance de la part des dirigeants. Il est essentiel que les responsables reconnaissent non seulement les performances de ces employés, mais aussi la manière dont leur contribution pourrait être valorisée si le soutien approprié leur était apporté tout au long de leur parcours professionnel.

De même, beaucoup d'employés hésitent à prendre des initiatives, non par manque de capacité, mais parce qu’ils n'ont pas l'impression qu'on leur a donné "l'autorisation" ou l'occasion de le faire. Cela peut se produire, par exemple, lorsqu’un responsable intermédiaire attend passivement que la direction définisse une vision ou des objectifs, alors qu’il est en réalité parfaitement capable de les proposer lui-même. Encourager ces employés à prendre l'initiative et à se projeter dans des rôles de leadership informels ou à assumer des responsabilités supplémentaires peut avoir un impact significatif. Il est souvent possible de faciliter cette transition en offrant des opportunités qui ne nécessitent pas une promotion formelle mais qui confèrent une reconnaissance informelle de leurs capacités.

L’absence de promotion immédiate ne doit pas nécessairement être synonyme de stagnation pour un employé. De nombreux talents peuvent se démoraliser lorsque leurs aspirations à une promotion ne sont pas réalisées rapidement. Cependant, il est possible de stimuler leur motivation et leur engagement en cherchant à répondre à leurs besoins sous-jacents, comme un désir d'élargir leur portée d'influence, d’accroître leur statut au sein de l’entreprise ou d’obtenir une meilleure reconnaissance publique. Offrir des opportunités qui correspondent à ces motivations peut inclure des responsabilités accrues, la possibilité de diriger des projets ou des équipes, ou encore l’attribution de récompenses financières exceptionnelles, même en l’absence de promotion formelle.

Dans cette optique, il devient important pour les gestionnaires de comprendre ce que la promotion représente véritablement pour leurs employés. Il ne s'agit pas seulement d'un changement de titre ou d'un changement salarial, mais parfois d'une reconnaissance symbolique qui peut être compensée par des stratégies alternatives. Par exemple, si un employé recherche une plus grande reconnaissance publique, il peut être utile de lui offrir des occasions de mettre en avant ses réalisations, que ce soit par des prix professionnels, des mentions dans des communications internes, ou des opportunités d'interagir avec les dirigeants.

Il est crucial que cette approche ne soit pas perçue comme une solution temporaire. Les employés doivent comprendre que ces efforts pour les soutenir n’impliquent pas un "compromis" vis-à-vis de leur progression, mais qu’ils font partie d’un soutien global à leur développement. Dans le même temps, il est nécessaire d’établir des attentes claires concernant les réalités du processus de promotion, et d’offrir un feedback constructif qui leur permet de travailler activement sur leurs compétences tout en restant motivés par des objectifs clairs.

Au final, l’essentiel est de reconnaître que tous les employés, indépendamment de leur statut, de leur sexe, ou de leur origine, ont un potentiel inexploité qui mérite d'être soutenu. La clé réside dans la capacité des managers à aller au-delà des processus formels et à créer un environnement dans lequel chaque individu se sent capable d'accomplir ses meilleures performances, quel que soit le chemin qui mène à une reconnaissance officielle.

Pourquoi la reconnaissance des employés est-elle cruciale pour le succès organisationnel ?

La recherche est claire : lorsque la reconnaissance des employés est effectuée correctement, elle génère des résultats considérables. Les données recueillies sur les leaders à travers diverses industries montrent que chaque aspect du moral, de la productivité, de la performance, de la satisfaction client et de la rétention des employés s'améliore lorsque les managers fournissent régulièrement des marques de reconnaissance. Pourtant, de nombreux leaders échouent à appliquer cette pratique avec la fréquence ou l'habileté requises. L'une des plaintes les plus courantes que l'on entend à propos des managers est leur incapacité à exprimer de l'appréciation. Une enquête menée dans une entreprise de santé a révélé que 29 % des employés n'avaient reçu aucune reconnaissance au cours de l'année écoulée.

Les données tirées de dizaines de milliers d’évaluations à 360 degrés confirment l’impact de la reconnaissance sur l’engagement des employés. Les leaders classés parmi les 10 % les plus faibles pour la reconnaissance se retrouvent avec des employés dont l'engagement est au 27e percentile. En revanche, les leaders des 10 % les plus performants affichent un taux d’engagement des employés au 69e percentile. Ces derniers bénéficient de collaborateurs qui se sentent plus traités de manière équitable, mieux informés, et qui montrent un effort discrétionnaire bien plus important, tout en étant moins enclins à quitter l'entreprise.

Cependant, tout le monde ne recherche pas la reconnaissance de la même manière. Environ 33 % des personnes interrogées dans une étude mondiale ont exprimé leur désintérêt pour recevoir des marques de reconnaissance. Mais cela relève souvent d'un malentendu sémantique. Si l'on demandait : « Aimez-vous être apprécié pour vos accomplissements ? » la majorité des répondants dirait « oui ». La reconnaissance, dans son sens classique, fait souvent référence à des actions publiques, telles que les éloges prononcés en réunion, ce qui peut être perçu comme embarrassant par de nombreuses personnes, qu'elles soient naturellement réservées ou influencées par des normes culturelles. En d'autres termes, ce n'est pas tant le contenu de la reconnaissance qui pose problème, mais la manière dont elle est délivrée.

Il est essentiel de distinguer entre deux concepts souvent confondus : la reconnaissance et l'appréciation. La reconnaissance est une forme de feedback positif, qui se fonde sur les résultats ou les performances obtenus. Elle peut revêtir une forme formelle (récompenses, primes, promotions) ou informelle (remerciements verbaux, notes manuscrites). Quel que soit le format, elle est toujours plus efficace si elle est réalisée de manière sincère et en temps opportun. Elle est motivante et excitante, car chacun souhaite que son travail soit salué. En revanche, l'appréciation est liée à la reconnaissance de la valeur intrinsèque d'une personne. Elle n'est pas axée sur les accomplissements, mais sur la personne elle-même, son rôle au sein de l'équipe et sa dignité en tant qu'individu.

Cette distinction est cruciale. Alors que la reconnaissance est appropriée et nécessaire lorsqu’elle est méritée, l'appréciation doit être constante. Les employés ont besoin de se sentir valorisés non seulement pour leurs réussites, mais aussi pour leur contribution continue, leurs efforts et leur personnalité. Une étude de Glassdoor a révélé que 53 % des employés affirmaient que davantage d'appréciation de la part de leur supérieur les inciterait à rester plus longtemps dans l'entreprise, bien que 68 % disent déjà recevoir suffisamment de reconnaissance.

Les leaders qui ont une forte volonté de reconnaître les efforts de leurs collaborateurs se distinguent par leur capacité à collaborer, à être ouverts aux retours, à établir des relations solides et à motiver leur équipe. Leur style de leadership est souvent plus inclusif et plus empathique, ce qui renforce la cohésion de l’équipe et améliore la performance globale.

Il est donc crucial d'améliorer à la fois le fond et la forme de la reconnaissance. Une reconnaissance spécifique est bien plus efficace qu'un simple « bon travail ». Il est important de détailler l'événement ou l'action en question et de souligner son impact, qu’il soit sur l'équipe, l'organisation ou les clients. Ce n’est pas seulement le résultat qui compte, mais également l'effort et l'engagement qui y ont conduit. Si certains résultats échappent au contrôle d'un employé, ses efforts, sa persévérance et sa créativité doivent être valorisés.

La manière de délivrer la reconnaissance est tout aussi importante. Nombreux sont ceux qui préfèrent une reconnaissance plus intime et privée. Évitez de les mettre mal à l’aise en les exposant publiquement. Les cartes manuscrites et les messages personnels sont des formes de reconnaissance qui laissent une impression durable et sont souvent conservées pendant des années. Le timing joue également un rôle crucial. Plus la reconnaissance est donnée rapidement après l'événement, plus elle est perçue comme significative.

Les leaders devraient prendre l'habitude de se poser chaque jour la question suivante : « Qui a dépassé les attentes aujourd'hui ? Qui a contribué de manière significative ? » Cela leur permettra de repérer des occasions de valoriser leurs collaborateurs et d’en faire un geste habituel.

En définitive, la reconnaissance, bien qu’indispensable, reste insuffisante si elle ne s’accompagne pas d’une appréciation constante et sincère. La clé réside dans un équilibre entre la reconnaissance des résultats et l’appréciation de la personne dans sa totalité, ce qui favorisera un environnement de travail plus engagé, motivé et loyal.

Pourquoi les sondages sur l'engagement des employés échouent-ils et comment les améliorer ?

Le concept d'engagement des employés a émergé dans le sillage de la reconnaissance du burn-out professionnel. Il a été observé que la performance au travail se dégrade lorsque les employés sont épuisés émotionnellement et psychologiquement par leur environnement professionnel. Si le manque d'énergie est un problème, alors l'engagement devrait logiquement être perçu comme une solution positive, ont avancé des chercheurs comme Wilmar Schaufeli de l'Université d'Utrecht et ses collaborateurs. L'engagement des employés, dans sa définition la plus courante, est lié à la motivation personnelle et au degré d'investissement émotionnel dans le travail. Si un employé est engagé, il ne se contente pas de remplir ses fonctions, mais cherche activement à contribuer au succès de son entreprise.

Cependant, le terme "engagement" recouvre des significations variées, ce qui complique son utilisation dans les enquêtes. Par exemple, la définition européenne, qui provient de Schaufeli, insiste sur la notion de "vigueur", tandis que d’autres perspectives, comme celles de Gallup Consulting, l’associent à la fierté, la passion et l’enthousiasme pour le travail. De son côté, Willis Towers Watson définit l'engagement comme "la volonté et la capacité des employés à contribuer au succès de l'entreprise". Ces divergences de définition créent un flou, et les entreprises risquent de poser les mauvaises questions si elles ne clarifient pas ce qu'elles cherchent vraiment à mesurer.

Un autre problème majeur réside dans le faible taux de réponse des employés aux sondages sur l'engagement. Selon une enquête menée en 2014, 70 % des employés ne répondent pas aux sondages sur l'engagement, et près de 30 % d'entre eux considèrent que ces sondages sont inutiles. Cette indifférence témoigne de la méfiance grandissante des employés vis-à-vis des actions concrètes des entreprises après ces enquêtes. Si les résultats des sondages précédents n’ont pas donné lieu à des changements perceptibles, de nouveaux sondages risquent d’accentuer le sentiment d’aliénation.

De plus, il est courant que les entreprises considèrent l'engagement des employés comme un indicateur direct de leur performance au travail. Or, la performance au travail dépend de nombreux facteurs qui échappent aux simples questions sur l'engagement : les tâches confiées aux employés, la gestion de leurs superviseurs, l’évolution de leur projet ou encore des éléments extérieurs à l’entreprise, comme des problèmes familiaux ou de santé. Il est également avéré que l’engagement des employés varie selon le secteur d’activité : il est généralement plus élevé dans des organisations ayant une mission sociale claire, comme les ONG, que dans des secteurs comme la banque d'investissement, où les enjeux sont plus abstraits.

Dès lors, s’appuyer sur l’engagement des employés comme moyen de prédire leur performance future semble illusoire. Les employeurs devraient revoir leurs stratégies de sondages en prenant en compte les limites inhérentes à l’engagement. Avant de mener une enquête, il est essentiel de clarifier l’objectif recherché. Si l’objectif est d’évaluer la perception des employés concernant la politique de rémunération et les avantages sociaux, il convient de poser cette question de manière directe. Si le but est d’identifier les employés susceptibles de quitter l’entreprise, il est possible de se concentrer sur des questions liées à leur intention de départ. Pour évaluer la performance au travail, il est souvent plus pertinent de solliciter les avis des superviseurs plutôt que ceux des employés eux-mêmes. Ces derniers, souvent trop influencés par des facteurs personnels, peuvent avoir une vision biaisée de leur propre motivation et de leur efficacité.

Les sondages peuvent également être plus efficaces s’ils incluent des questions ouvertes, telles que : "Que changeriez-vous dans votre travail et dans la manière dont vous êtes géré ?" ou en ayant des échanges significatifs avec les superviseurs afin de comprendre ce qui empêche l'accomplissement de davantage de tâches. Ces approches permettent d'obtenir des informations plus riches sur la façon d'améliorer la performance que de simples évaluations de l'engagement.

Pour ceux qui souhaitent réellement comprendre l’engagement des employés, il est impératif de tenir compte de ses limites. Il ne faut pas s'attendre à des scores d’engagement parfaits, car il est difficile de maintenir un engagement à 100 % chez n’importe quel salarié, même dans les meilleures conditions. En outre, les scores d’engagement restent relativement stables dans le temps, ce qui signifie que les employés très engagés le resteront probablement, tout comme ceux qui ne le sont pas. Les entreprises doivent être réalistes sur ce que ces scores peuvent révéler, et ne pas se laisser illusionner par la possibilité d’améliorer ces scores grâce à des changements ponctuels tels qu’une nouvelle politique salariale ou une initiative culturelle.

Enfin, il est crucial de faire quelque chose des résultats obtenus. Les entreprises doivent agir en fonction des facteurs qui ont été identifiés comme manquants par les employés. La gestion des employés ne doit pas être un acte ponctuel, mais une démarche continue, afin de créer un environnement de travail propice à l’engagement. Les scores d'engagement, bien que largement discutés dans les cercles des ressources humaines, ne sont qu'un indicateur partiel de la manière dont une entreprise gère ses employés au quotidien. Le véritable défi réside dans la gestion quotidienne et la capacité à maintenir une motivation constante chez les employés.

Comment favoriser l'engagement des employés : l'importance des conversations de fidélisation

Lorsque l'on parle de la gestion des talents et de la rétention des employés, la question fondamentale reste celle de leur valorisation. Les conversations de fidélisation sont un élément clé pour garantir non seulement le bien-être des employés, mais aussi leur engagement à long terme. Pourtant, trop de leaders négligent cette dimension essentielle de leur rôle, en particulier dans un monde où l’attention portée à l’expérience des employés est primordiale. Ces conversations permettent de mieux comprendre les attentes des employés, de renforcer leur sentiment de valeur et, surtout, d'agir sur les leviers de rétention avant qu'il ne soit trop tard.

Il est facile de se laisser emporter par les contraintes quotidiennes du travail et de se concentrer uniquement sur les résultats immédiats. Pourtant, la rétention des meilleurs talents nécessite une attention particulière. Il ne suffit pas de satisfaire les besoins matériels, comme l’augmentation des salaires, mais de créer un environnement où chaque individu se sent valorisé. À cet égard, les conversations de fidélisation offrent un cadre structuré pour établir des liens sincères avec les employés, comprendre leurs préoccupations et déterminer ensemble les actions à entreprendre pour améliorer leur expérience professionnelle.

La préparation mentale avant une conversation

La réussite d’une conversation dépend grandement de l'état d’esprit dans lequel on se trouve. Si vous entrez dans une conversation avec votre équipe en étant stressé ou préoccupé par d'autres tâches urgentes, vous risquez de manquer l'opportunité de créer un véritable échange. C’est pourquoi il est primordial de préparer cette rencontre, non seulement en termes de questions spécifiques à poser, mais également en prenant le temps de se centrer sur la personne avec qui vous allez discuter. Prenez un moment pour réfléchir à sa situation quotidienne, à la manière dont il ou elle perçoit son travail, et à l'impact que son départ aurait sur l’équipe et sur l’organisation. Ce processus vous aidera à mieux vous connecter à la personne en face de vous et à poser les bases d’une discussion constructive.

L'écoute authentique : la clé de la fidélisation

Lorsque l’on pose des questions ouvertes à un employé lors d’une conversation de fidélisation, il est essentiel de ne pas chercher immédiatement à résoudre ses problèmes ou à proposer des solutions hâtives. L’écoute authentique est cruciale. La personne doit se sentir entendue et comprise. Si un employé exprime une frustration, comme le manque de temps pour accomplir son travail à cause de réunions trop nombreuses, l’approche la plus efficace est de reformuler son ressenti. Par exemple : "Je comprends que vous êtes engagé à faire un travail de qualité, et il est frustrant de ne pas avoir le temps nécessaire pour cela." Ensuite, en discutant des actions possibles, l'objectif est d'explorer ce qui pourrait améliorer la situation tout en impliquant l'employé dans la recherche de solutions.

Célébrer et réfléchir ensemble

Les conversations de fidélisation ne sont pas uniquement centrées sur les aspects négatifs ou les frustrations. Elles sont aussi une occasion de célébrer ce qui fonctionne bien. Si un employé partage qu’il se sent épanoui dans un aspect particulier de son travail, comme le fait de travailler sur un projet qu’il apprécie particulièrement, il est important de célébrer cet enthousiasme. "C’est formidable de l’entendre, j’adore la passion que vous mettez dans ce projet." Ensuite, vous pouvez réfléchir plus profondément à ce qui fait la différence dans cette expérience positive. Cette approche permet de renforcer l’engagement de l’employé et de comprendre ce qui le motive.

Reconnaître les engagements cachés

Il est fréquent que les employés partagent des frustrations ou des plaintes, mais sous chaque plainte se cache souvent un engagement profond. Plutôt que de proposer des solutions immédiates, il est plus efficace d’identifier cet engagement sous-jacent et d’explorer comment vous pouvez soutenir cet engagement ensemble. Par exemple, lorsqu’un employé exprime sa frustration par rapport à une charge de travail excessive, l’engagement caché pourrait être son désir de bien faire, de fournir un travail de qualité. Il est essentiel de reconnaître cela et de travailler ensemble à des solutions qui permettent de maintenir cet engagement tout en équilibrant les contraintes professionnelles.

Des actions concrètes pour l'avenir

Vers la fin de la conversation, il est crucial d'établir des actions concrètes. Si certaines questions ou préoccupations n'ont pas été pleinement explorées, il est recommandé de planifier un autre entretien pour approfondir ces sujets. Si des actions doivent être prises, il est essentiel de les formaliser par écrit. Cela montre à l'employé que ses préoccupations ont été prises au sérieux et qu'il peut compter sur des changements tangibles. En outre, ces actions doivent être suivies de manière rigoureuse pour garantir que les solutions mises en place sont efficaces et que les employés voient des résultats.

Les conversations de fidélisation ne sont pas un luxe, mais une nécessité. Loin d’être une perte de temps, elles représentent un investissement stratégique pour maintenir un environnement de travail où les employés se sentent valorisés et écoutés. Dans un monde du travail où les opportunités abondent, la fidélisation passe avant tout par la création d'une culture d’appartenance et d’engagement. Ce n'est pas seulement une question de rémunération, mais bien de donner aux employés un sens de ce qu'ils accomplissent et une reconnaissance sincère de leur contribution.

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