Une "Unmeeting" (ou rencontre informelle) est une conversation informelle et souvent brève à laquelle vous pouvez recourir lorsque vous n'arrivez pas à organiser une réunion formelle. Ces échanges se déroulent généralement de manière asynchrone ou lorsque la personne concernée est en déplacement, par exemple, pendant qu’elle marche entre deux réunions, déjeune ou prend un taxi. Il est même possible de capter un moment avec une personne très occupée en rejoignant une activité à laquelle elle participe, comme une ligue sportive d’entreprise ou un événement de bénévolat (à condition qu'elle ait du temps pour cela). En plus de l'opportunité d’avoir quelques minutes avec cette personne, un avantage majeur de l’Unmeeting est qu'il est souvent suivi par l'accord de fixer une réunion plus formelle, une fois qu'elle a eu un aperçu du sujet que vous souhaitez aborder. De plus, si vous êtes courtois, il se peut qu’elle vous donne la clé pour ajouter une réunion officielle à son agenda, comme par exemple : « Parlez à mon assistante, Carmen. Elle gère mon emploi du temps. Dites-lui que je vous ai demandé de bloquer un créneau pour cette réunion lundi après-midi. »

Bien que les Unmeetings puissent paraître spontanés, il est préférable de les préparer à l'avance. Voici quelques stratégies pour maximiser vos chances de succès.

Chercher un facilitateur

La meilleure façon d'organiser une Unmeeting est de nouer une relation avec l'assistant(e) administratif(ve) ou l'assistant(e) exécutif(ve) de la personne occupée, si elle en a un. Ces personnes sont souvent des acteurs invisibles mais puissants, car elles contrôlent l’agenda des principaux décideurs. Créer une relation solide avec elles est essentiel pour obtenir du temps avec votre partie prenante et connaître les secrets de son emploi du temps. Un conseil souvent négligé consiste à traiter les assistants comme des êtres humains et des collègues, plutôt que de simples fonctionnaires. Dans de nombreuses entreprises, cette approche est sous-utilisée. Une autre manière d’approcher directement une personne occupée est de passer par la hiérarchie. Si votre culture organisationnelle privilégie le respect du statut et des protocoles, il est parfois plus efficace de solliciter une introduction par un leader de votre fonction, ou par une personne de rang supérieur. Si vous souhaitez rencontrer le directeur financier, par exemple, demandez à un cadre de haut niveau de votre organisation de faire une demande pour vous.

Observer et comprendre les habitudes

Si la personne que vous souhaitez rencontrer n’a pas d’assistant, il peut être utile d’observer ses habitudes ou de poser des questions à vos collègues. Si vous travaillez dans un bureau physique, peut-être avez-vous remarqué qu'elle est toujours présente à son bureau dès 9 heures du matin. Dans ce cas, vous pouvez essayer de venir un peu plus tôt pour en savoir plus sur sa routine matinale. Par exemple, Melissa préférait travailler en début de journée et se rendait régulièrement au bureau dès 8 heures. Un responsable des opérations de haut niveau arrivait également à cette heure-là et passait 15 minutes chaque matin à préparer son café dans une petite cuisine proche du bureau de Melissa. Alors, elle a décidé de préparer son thé au bureau plutôt que chez elle, afin de pouvoir échanger quelques mots avec lui avant de commencer sa journée.

Rencontre sur le terrain

Une autre stratégie consiste à amener votre ordinateur portable et à vous installer dans des espaces communs, comme la salle de pause, en espérant que votre partie prenante passera par là. Si vous la voyez dans le couloir, proposez-lui de la suivre jusqu'à sa prochaine réunion, en lui offrant l'opportunité de discuter en chemin. Si vous apercevez cette personne dans une salle de réunion, vous pouvez passer juste après la fin de la réunion, ou mieux encore, vérifier l’agenda de la salle pour savoir quand la réunion se termine, et « passer » au moment idéal. Joshua Herzig-Marx, fondateur de startup devenu conseiller, raconte une histoire à propos d’un collègue qu’il pensait esquiver. « Je n’arrivais pas à obtenir de créneau avec lui. Il annulait toutes les réunions que je lui proposais. C’était étrange. » Un jour, il décida d'être encore plus direct et lui proposa de le raccompagner à la gare. « Je ne faisais pas semblant d’aller dans cette direction. J’étais très clair : “Nous devons parler de la feuille de route, c’est difficile de trouver un moment pour discuter avec toi. Dis-moi si tu préfères que je n’accompagne pas.” » Cette approche directe eut l’effet escompté et son interlocuteur accepta de marcher avec lui.

Utilisation de la communication asynchrone

Dans un environnement virtuel, il est parfois possible d’organiser une Unmeeting de manière asynchrone. Les courriels, bien qu'en déclin, sont encore une méthode qui peut porter ses fruits auprès de certains. Si votre entreprise utilise une plateforme de messagerie comme Slack ou Teams, ces outils sont d'excellents moyens de solliciter un échange rapide. Parfois, quelques lignes suffisent pour convaincre la personne de se rendre disponible pour un appel ou une visioconférence de quelques minutes, bien plus efficaces que de demander à planifier une réunion formelle. Des applications personnelles comme WhatsApp (particulièrement populaires en Europe) ou WeChat (en Chine) peuvent aussi être des outils pratiques pour un contact rapide, mais à condition que vous ayez une relation de confiance préétablie, car cet outil peut être perçu comme intrusif. Par exemple, Melissa a un jour envoyé un message via Slack au directeur technique de son entreprise, une organisation de 15 000 personnes, pour lui présenter une candidate potentielle pour un rôle élevé. Bien que ce dernier l'ait redirigée vers la personne en charge du recrutement, il prit néanmoins quelques minutes pour discuter avec elle de l'importance d'augmenter la proportion de femmes dans des postes de direction.

Choisir les bonnes questions

Les questions que vous posez lors d’une Unmeeting doivent être adaptées à la situation. Si la rencontre est courte, il est préférable de poser une question simple et directe, et de garder la discussion brève. Si vous avez plus de temps, vous pouvez poser des questions ouvertes, comme : « Sur quoi travailles-tu en ce moment ? » ou « Peux-tu m’en dire plus sur ce que fait ton équipe ? ». Si la discussion est plus informelle, vous pouvez également soulever des sujets plus complexes : « Je travaille sur X, mais je rencontre quelques difficultés. Quel est ton point de vue ? ». Pour les Unmeetings très courts, comme une rencontre rapide dans un couloir, il est préférable de poser une question concise, même fermée, comme : « Je travaille sur X, est-ce que cela te semble intéressant ? » ou « J’ai décidé de faire A plutôt que B, cela ne risque-t-il pas de perturber tes projets ? ».

Conseils pratiques pour réussir une Unmeeting

Malgré l'attrait des Unmeetings, il y a des précautions à prendre. Leur principal avantage est d’obtenir un créneau avec une personne difficile à joindre, mais plusieurs inconvénients sont à prendre en compte : vous ne pourrez pas poser toutes les questions que vous auriez abordées lors d’une discussion plus longue, votre interlocuteur sera probablement distrait ou multitâche et ses réponses ne seront peut-être pas aussi approfondies que vous l'auriez souhaité, et enfin, il est possible qu'il se sente agacé d’être interrompu dans son emploi du temps surchargé. Il faut donc éviter de multiplier ces rencontres au risque de devenir envahissant, voire suspect. Pour éviter cela, vous pouvez aussi chercher à rencontrer un membre de son équipe, à un niveau moins élevé, en lui demandant si une rencontre avec une autre personne de son équipe pourrait être utile.

Comment mettre à jour efficacement une feuille de route produit avec les parties prenantes : une approche stratégique

Une feuille de route produit n’est jamais un document figé. Elle évolue constamment, et sa mise à jour régulière avec les parties prenantes est essentielle pour s’assurer que les équipes restent alignées et que les attentes sont gérées correctement. Dans ce processus, plusieurs étapes clés permettent de garantir que les décisions prises sont bien comprises et soutenues par tous les acteurs concernés. Ces étapes ne concernent pas uniquement l’intégration des retours des équipes internes, mais aussi la gestion des dépendances et la préparation à de possibles ajustements de dernière minute.

La première étape de ce processus est de s’assurer que la feuille de route est bien alignée avec les priorités stratégiques de l’entreprise. Cela commence par une révision détaillée de la feuille de route proposée avec les équipes produit et les autres parties prenantes. Le but ici est de repérer toute interdépendance, chevauchement ou lacune dans les tâches prévues, afin de synchroniser les efforts de toutes les équipes concernées. Une fois ces points clarifiés, il est crucial de confirmer les dates et le planning proposés, en assurant que les équipes puissent planifier leur travail sans crainte de modifications incessantes.

L’un des aspects les plus délicats du processus est la gestion des dépendances. Les équipes interfonctionnelles, comme le marketing ou la R&D, doivent être consultées pour s’assurer que leurs activités et ressources sont bien alignées avec les objectifs du produit. Par exemple, les activités de lancement et de communication autour du produit nécessitent souvent une coordination étroite avec l’équipe produit pour éviter des retards ou des chevauchements non souhaités. Cela implique également de vérifier que chaque département a bien les ressources nécessaires au bon moment. Un tel travail de coordination est indispensable pour éviter les surprises lors de la mise en œuvre du plan.

La communication avec les parties prenantes ne doit jamais se limiter à une réunion de validation finale. Une approche plus fluide, parfois qualifiée de « diplomatie en navette », consiste à discuter des changements et des mises à jour avec chaque partie prenante individuellement avant de les rassembler pour une réunion collective. Cette approche permet de mieux comprendre les préoccupations de chacun et de trouver des solutions aux éventuels obstacles avant la réunion de groupe. Cela contribue à éviter les malentendus et à renforcer l’adhésion au plan final.

Un autre aspect essentiel à comprendre est que la feuille de route n’est jamais réellement « finalisée ». C’est un document vivant, qui nécessite des mises à jour régulières pour s’adapter aux nouvelles informations, aux retours des clients et aux évolutions du marché. Toutefois, pour simplifier la gestion des attentes des parties prenantes, il est souvent utile de considérer une version « finalisée » à un moment donné, pour permettre aux équipes de développement de planifier leur travail sans craindre des changements constants.

La fréquence de mise à jour de la feuille de route varie selon la dynamique de l’entreprise et le secteur d’activité. Certaines entreprises optent pour un cycle annuel, surtout dans des secteurs où les produits sont moins susceptibles de changer rapidement. Cependant, dans des secteurs plus dynamiques, des mises à jour trimestrielles ou mensuelles peuvent être nécessaires pour maintenir l’agilité et répondre aux besoins des clients. Chaque fréquence a ses avantages et inconvénients : un cycle annuel assure une direction stable mais manque de flexibilité, tandis qu’une planification mensuelle permet de s’adapter rapidement aux évolutions du marché, mais peut être trop consommatrice en ressources.

Un aspect souvent négligé, mais fondamental, est la gestion des relations avec les partenaires externes. Par exemple, si une entreprise prévoit de travailler avec un partenaire technologique ou un fournisseur, il est important de clarifier très tôt la nature de cette collaboration et les ressources qu’elle implique. De nombreux produits dépendent d’intégrations technologiques complexes, et sans une définition claire des rôles de chaque acteur, le risque de désalignement ou de retards augmente considérablement. Dans les échanges avec les parties prenantes externes, il est important de ne pas seulement se concentrer sur les dates et les fonctionnalités, mais aussi sur la qualité de la relation et la solidité des engagements pris.

Les conversations avec des partenaires peuvent parfois se révéler difficiles, notamment lorsque les attentes sont trop élevées ou mal définies. Dans ces situations, il est crucial de rester transparent sur les limites de ce qui peut être accompli et de souligner l’importance de la préparation et de la recherche avant de prendre des engagements. Dans le cadre de la mise à jour d’une feuille de route, cela signifie qu’il faut éviter les promesses vagues ou trop ambitieuses, car elles risquent de nuire à la crédibilité de l’équipe et de créer des tensions internes.

La coordination avec des parties prenantes internes peut également être source de conflits ou de malentendus. Les chefs d’équipe peuvent avoir des visions différentes sur la priorité à accorder à certaines fonctionnalités ou ressources. Par exemple, l’équipe marketing pourrait insister sur l’importance de certaines caractéristiques pour le lancement, tandis que l’équipe technique pourrait préférer se concentrer sur des tâches d’infrastructure critiques. Ces divergences doivent être gérées avec soin, en veillant à ce que chacun puisse exprimer ses préoccupations et que des compromis soient trouvés de manière constructive.

Dans un environnement de travail dynamique, il est également important de garder à l’esprit que les mises à jour de la feuille de route ne sont pas seulement des occasions de régler les détails techniques, mais aussi des moments clés pour renforcer l’engagement des équipes. La mise à jour régulière permet de clarifier les objectifs, d’aligner les priorités et de donner à chaque membre de l’équipe une vision claire de son rôle dans la stratégie à long terme. En effet, une feuille de route bien gérée ne se contente pas de guider la direction du produit, elle permet aussi de renforcer la cohésion de l’équipe et d’assurer que chaque membre se sente impliqué dans la réalisation des objectifs.

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