¿Cómo asegurar que los beneficios de una relación comercial se materialicen?

Los contratos relacionales han ganado una relevancia considerable en la forma en que las organizaciones gestionan sus relaciones comerciales a largo plazo. Estos contratos no se limitan a la mera firma de un acuerdo formal, sino que buscan establecer una cooperación duradera, que considere la incertidumbre inherente en el futuro. Para lograrlo, es fundamental superar diversos desafíos, como evitar juegos de culpas, construir confianza mutua y, en general, garantizar que las ganancias potenciales de una relación se concreten.

Un aspecto clave en la construcción de contratos relacionales es entender la psicología que subyace en las decisiones y negociaciones. Las personas tienden a juzgar lo que es "justo" desde una perspectiva económica y social, lo que puede generar malentendidos o incluso conflictos. Las emociones y las percepciones subjetivas juegan un papel crucial en cómo se valoran los acuerdos, y si estas no se gestionan adecuadamente, pueden llevar a una ruptura en la relación.

El trabajo de expertos como David, Kate, Tim y Jim ha sido pionero en este campo, proporcionando procesos y herramientas prácticas que permiten superar estos desafíos. La metodología que proponen no solo busca la firma de un contrato, sino también la creación de un entendimiento compartido entre las partes, lo que facilita la cooperación. Este enfoque ayuda a evitar que las relaciones se deslicen hacia situaciones de desconfianza o resentimiento, y promueve la creación de valor mutuo.

Un elemento esencial en la construcción de contratos relacionales es la comunicación continua y la flexibilidad. Las partes involucradas deben estar dispuestas a ajustar los términos del acuerdo conforme evoluciona la relación y surgen nuevas circunstancias. Esto implica un esfuerzo por mantener la apertura en los canales de comunicación, evitando los errores típicos de las negociaciones rígidas y estáticas que no contemplan el cambio.

Además, un contrato relacional no solo busca evitar los conflictos, sino también construir una base sólida de confianza. La confianza no es algo que se logre de inmediato; es un proceso que se desarrolla a lo largo del tiempo y debe ser cultivado con transparencia y acciones consistentes. A menudo, los desacuerdos pueden surgir por falta de confianza, especialmente cuando una de las partes siente que no está siendo tratada de manera justa o que sus expectativas no se están cumpliendo. Para prevenir estos problemas, es necesario establecer mecanismos que permitan revisar y adaptar las condiciones del acuerdo según sea necesario.

Los ejemplos de organizaciones que han implementado contratos relacionales con éxito demuestran que, cuando se manejan correctamente, las relaciones comerciales pueden generar beneficios sustanciales para ambas partes. Empresas de distintos sectores, como el ámbito sanitario, militar y de servicios, han integrado estos principios en su forma de negociar y ejecutar contratos. Estos casos de estudio sirven de referencia para aquellos que buscan implementar métodos similares en sus propias organizaciones.

Es importante que los lectores comprendan que la implementación de contratos relacionales no es una solución única para todos los casos. Cada relación comercial tiene sus propios matices y contextos, por lo que es necesario adaptar las herramientas y estrategias a las circunstancias específicas. Además, la capacitación continua y el compromiso de las partes involucradas son vitales para que la metodología funcione a largo plazo.

¿Cuándo usar un contrato relacional?

En los contratos comerciales, la dependencia mutua entre las partes puede desempeñar un papel crucial en la elección del modelo de contrato más adecuado. En las relaciones de negocios, las empresas no siempre están en una posición de equilibrio en términos de poder y recursos. La dinámica entre comprador y proveedor a menudo involucra una serie de activos específicos de la relación que, aunque podrían no ser obvios a simple vista, tienen un impacto considerable en la manera en que ambas partes interactúan. Estos activos pueden ser diversos: desde conocimientos especializados que el proveedor ha acumulado durante años trabajando con el comprador, hasta la integración de sistemas tecnológicos y logísticos que hacen que el costo de cambiar de proveedor sea considerablemente alto.

El concepto de "costos de cambio" es central para entender cómo la dependencia influye en la relación contractual. En algunos escenarios, las empresas pueden encontrar un proveedor más barato, pero los costos asociados con el cambio, como los gastos adicionales en logística, inventarios o la necesidad de adquirir conocimiento específico del nuevo proveedor, podrían superar los ahorros obtenidos. El riesgo que esto implica para la empresa no se limita solo al aspecto financiero, sino que también puede afectar la reputación y la calidad del servicio final.

Cuando las partes están profundamente integradas, como en el caso de un sistema informático compartido o procesos logísticos combinados, los costos de desvinculación se disparan. Es aquí donde un contrato relacional puede ser la solución más adecuada, ya que este tipo de contrato tiene la flexibilidad necesaria para adaptarse a las cambiantes necesidades de ambas partes sin que se disuelva la relación a pesar de la evolución de las circunstancias.

En contraste, en un escenario de baja dependencia, el riesgo es alto, pero los costos de cambiar de proveedor son bajos. Esto puede ocurrir cuando una empresa necesita un componente específico, pero existen varios proveedores que pueden suministrarlo. Si el componente falla o no cumple con las expectativas, la empresa puede cambiar fácilmente de proveedor, lo cual es una estrategia viable para mitigar el riesgo. En este caso, el contrato más adecuado sería uno transaccional, centrado en los términos específicos del acuerdo, ya que la relación no es tan crítica para el éxito a largo plazo del negocio.

La clave aquí es cómo la dependencia entre las partes afecta la naturaleza del contrato. En un escenario con alta dependencia, el contrato relacional tiene la ventaja de que facilita la flexibilidad, la cooperación a largo plazo y la adaptación a cambios inevitables. Esto contrasta con los contratos transaccionales, que son más adecuados cuando el nivel de dependencia es bajo y las partes pueden desvincularse sin grandes repercusiones.

El concepto de "relación de brazos largos" o "partnership" también es relevante en este contexto. En situaciones de baja dependencia, las partes tienen una relación más distante, y las interacciones son generalmente transacciones independientes, lo que hace más adecuado un contrato transaccional. Sin embargo, en escenarios de alta dependencia, la relación se convierte en algo más que una simple transacción. El valor de la relación misma, construida a lo largo del tiempo, puede ser mucho mayor que el valor inmediato de las transacciones individuales.

Es fundamental, entonces, que las empresas y sus asesores reconozcan el equilibrio entre la independencia y la dependencia al crear sus contratos. Intentar forzar una relación de dependencia en un contrato transaccional basado en una terminación "por conveniencia" o de corta duración podría resultar contraproducente. Estos mecanismos contractuales no reflejan la realidad de la relación a largo plazo, especialmente cuando ya existen activos específicos de la relación que no pueden ser fácilmente transferidos o sustituidos. En estos casos, los contratos deben ser diseñados no solo con el fin de proteger los intereses inmediatos de las partes, sino también para reconocer la interdependencia a largo plazo que puede ser tan beneficiosa como arriesgada.

¿Cuándo deben utilizarse los contratos relacionales?

Muchas organizaciones reconocen que cambiar hacia un contrato relacional es la decisión correcta. Algunas han utilizado la matriz de decisiones del modelo de contrato y cuentan con el apoyo de los stakeholders para asegurar que este tipo de contrato es el más adecuado. Sin embargo, a menudo enfrentan dificultades para comenzar, citando la “preparación organizacional” o la “falta de madurez” como razones clave. Los contratos relacionales son nuevos para muchas empresas y, como tal, la madurez organizacional o la preparación son factores que pueden limitar e incluso impedir el éxito de la implementación. No obstante, la madurez de una organización no debe influir en el análisis de cuál es el modelo de contrato más adecuado. ¿Por qué? Si el contrato relacional es el más adecuado, entonces simplemente lo es, y la preparación de la organización para adoptarlo no debe afectar esa elección. Si se considera que la organización no está lista o es demasiado inmadura para realizar el cambio hacia un contrato relacional, entonces debe evaluar los obstáculos y los costos asociados con superarlos.

A pesar de la utilidad de este marco, la cuestión sigue siendo válida: ¿qué tipos de contratos deberían ser relacionales? La variedad de tipos de contratos es enorme, desde contratos de suministro simples hasta contratos más complejos como los de externalización de procesos comerciales o construcción. Existen contratos de franquicia, acuerdos entre accionistas, entre muchos otros. De manera simple, hay docenas, si no cientos, de tipos de contratos. Para abordar esta cuestión, se puede proponer un sistema para clasificar estos contratos y determinar cuáles son los más adecuados para ser relacionales.

En segundo lugar, es fundamental analizar las relaciones de recursos de capital. Cada eslabón de la cadena de suministro utiliza recursos de capital y otros tipos de recursos para generar productos o servicios. Existen varios tipos de capital, pero en este contexto se destacan cuatro categorías principales que son esenciales para los contratos: el capital financiero, el capital físico, el capital humano y el capital informático.

El capital financiero es el primer bloque de construcción de cualquier negocio. Este tipo de capital incluye todos los activos financieros de la organización, como el efectivo, las acciones, los bonos y otros instrumentos financieros. La organización puede estar financiada por accionistas, propietarios, bancos o inversores. Sin capital financiero, no existiría una organización y, por lo tanto, la falta de relaciones de este tipo podría afectar gravemente la competitividad de la empresa.

El capital físico se refiere a todos los bienes físicos que la organización necesita para operar. Esto incluye desde los lugares donde se lleva a cabo la actividad empresarial, hasta los suministros, maquinaria y herramientas necesarias para el proceso de producción. Dado que la mayoría de las organizaciones no generan por sí mismas estos activos físicos, es necesario establecer relaciones contractuales, como acuerdos con proveedores, para obtenerlos.

El capital humano es otro recurso esencial, que se divide principalmente entre empleados y recursos externos o terceros. Las relaciones contractuales en este ámbito son fundamentales para asegurar que la empresa cuente con el talento necesario para operar y competir en el mercado.

Finalmente, el capital informático se refiere a la propiedad intelectual de la organización, como patentes, derechos de autor, marcas registradas, secretos comerciales y, cada vez más, datos. Las organizaciones a menudo establecen relaciones de capital informático para cubrir carencias o superar debilidades en el procesamiento de información. Esto puede incluir la contratación de proveedores para el diseño de productos o la licencia de software que otorgue acceso a bases de datos necesarias para la actividad comercial.

¿Por qué es esencial co-crear una visión y objetivos compartidos en los contratos relacionales?

La creación de una visión compartida y objetivos estratégicos es un proceso fundamental para establecer una base sólida en cualquier relación de negocio, especialmente cuando se trata de contratos relacionales. Este paso, aunque pueda parecer inicial y básico, establece una dirección clara para todas las partes involucradas y actúa como un marco que guía todo el desarrollo del acuerdo. El hecho de que las partes coincidan en una visión común les permite alinearse en sus expectativas y objetivos, reduciendo las posibilidades de malentendidos y conflictos más adelante. Si no pueden alinearse a este nivel elevado, es una señal clara de que el esfuerzo por continuar con el contrato debe abandonarse.

El trabajo realizado en este paso inicial orientará el resto del proceso, dado que la relación y el contrato estarán alineados en torno a la visión compartida y los objetivos estratégicos. Sin embargo, esto no es suficiente por sí solo. La visión compartida y los objetivos estratégicos deben ser mantenidos y reforzados a lo largo de las siguientes fases del proceso. La clave del éxito eventual comienza con este alineamiento en la visión y los objetivos, pero su consolidación depende de un esfuerzo continuo.

En los contratos relacionales exitosos, el oportunismo puede existir, pero solo en circunstancias donde ambas partes se benefician mutuamente. Como lo expresó un ejecutivo empresarial tras atravesar el proceso de contratación relacional: "Si somos oportunistas, es como si estuviéramos comiéndonos nuestro propio brazo. No tiene sentido hacerle daño a la otra parte cuando nosotros también nos perjudicamos con nuestras acciones". Este enfoque implica que la cooperación es mucho más beneficiosa que cualquier intento de explotar al otro.

A pesar de que los contratos altamente especificados pueden abordar muchas de las dudas o ambigüedades iniciales, no resuelven por completo el problema de la alineación de intereses. En situaciones complejas, donde los eventos imprevistos son frecuentes, la única forma realista de lograr que ambas partes estén completamente alineadas es reducir la complejidad del entorno mediante una visión común del futuro. En estos casos, la visión compartida y los objetivos estratégicos actúan como un faro, orientando a las partes cuando se presentan problemas y manteniéndolas centradas en el objetivo común.

Es importante destacar que no basta con establecer una visión y unos objetivos estratégicos. Estos son solo el punto de partida, la brújula que guiará la relación hacia el éxito. Las decisiones específicas que surjan durante el desarrollo del contrato, como la distribución de los productos o servicios, la compensación financiera y las inversiones de capital, deben alinearse con esa visión y esos objetivos. En la medida en que surjan discrepancias, las partes deben ajustar su contrato basándose en la visión compartida, garantizando así que los intereses sigan alineados.

Un contrato relacional formal y bien estructurado debe contener no solo una visión compartida, sino también objetivos estratégicos concretos que las partes aspiran a alcanzar a través de la relación. Este conjunto de elementos actúa como el “norte verdadero” del contrato, orientando todas las decisiones y acciones posteriores. Un ejemplo claro de la eficacia de tener una visión compartida es el caso de John F. Kennedy y su desafío a la NASA de poner a un hombre en la luna en menos de diez años. La claridad en la meta común hizo que un equipo de personas trabajara en conjunto hacia un objetivo ambicioso y alcanzable, lo que resultó en uno de los logros más grandes de la historia de la humanidad.

Es fundamental entender que, en un contrato relacional formal, la visión compartida y los objetivos estratégicos no son solo enunciados abstractos, sino puntos de referencia que guían la relación a medida que se enfrenta a desafíos. Estos elementos constituyen la dirección, pero no representan la totalidad del acuerdo. La verdadera clave del éxito radica en que las partes continúen alineándose con cada paso del proceso, adaptando su enfoque a medida que evolucionan las circunstancias y surgen nuevas oportunidades o problemas.