Cuando se trata de establecer relaciones estratégicas, ya sea entre administradores y médicos o empresas y proveedores, la fase inicial de la colaboración es crucial. En este contexto, las emociones y las percepciones juegan un papel fundamental, pues pueden ser determinantes para el éxito o fracaso de cualquier acuerdo. Al iniciar un taller de alineación, un ejercicio revelador fue la creación de dos representaciones visuales mediante la herramienta Wordle™, en las que se recopilaron palabras descriptivas sobre la relación entre dos grupos. El primer Wordle™ mostraba una visión del estado actual, revelando un predominio de palabras negativas: "desconfianza", "tensa" y "rota". Este primer paso mostró de manera clara la fractura existente, lo que obligó a los participantes a confrontar una realidad dolorosa.

En contraposición, el segundo Wordle™ reflejaba la visión futura deseada, llena de palabras como "respeto", "cooperación" y "confianza". Este ejercicio visual ayudó a los participantes a identificar el abismo entre el presente y el futuro deseado, sirviendo como una llamada de atención. Los participantes no solo visualizaron el contraste entre el presente y el futuro deseado, sino que también se dieron cuenta de la importancia de cambiar las actitudes y comportamientos para acercarse a ese ideal compartido.

Es importante destacar que uno de los puntos clave de esta fase es entender las brechas de percepción que existen entre las partes involucradas. Un ejercicio adicional, como el de calificar la relación, reveló un fenómeno común en muchas relaciones tensas: cada grupo se veía a sí mismo de manera más positiva que al otro. Las administraciones daban a los hospitalistas una calificación baja, mientras que estos, a su vez, calificaban a los administradores de manera igualmente negativa. Este descubrimiento fue esclarecedor para todos los involucrados. Cuando se trata de relaciones estratégicas, a menudo los desacuerdos no surgen de intenciones maliciosas, sino de malentendidos y falta de transparencia.

La transparencia es crucial para cerrar estas brechas. En el caso de la relación entre Island Health y los hospitalistas, la falta de visibilidad sobre los presupuestos de Island Health y la programación de los cuidados de los pacientes llevó a una desconfianza mutua. Esta falta de conocimiento sobre las realidades y responsabilidades del otro es un terreno fértil para malentendidos, que se traducen en tensiones y conflictos.

Sin embargo, el simple acto de convivir en un entorno más informal, como compartir una comida, puede generar grandes cambios. En un momento de la reunión, los facilitadores promovieron el "sistema de compañeros" en el que administradores y médicos compartieron el almuerzo con el único propósito de conocerse mejor a nivel personal. Este tipo de interacción ayudó a los participantes a ver al "otro lado" de la relación, a comprender las pasiones, preocupaciones y motivaciones detrás de las acciones y decisiones, lo cual ayudó a suavizar las tensiones y facilitar una mejor colaboración.

Este primer paso de la construcción de una relación estratégica no se trata solo de resolver un conflicto inmediato, sino de sembrar las bases para una colaboración más profunda y duradera. Los administradores y hospitalistas, al reconocer la importancia de construir relaciones de confianza y alinear sus expectativas y objetivos, no solo lograron mejorar su comunicación, sino que también sentaron las bases para una cooperación efectiva en el futuro.

En un caso diferente, el de Telia Company AB, una empresa sueca de telecomunicaciones, se ejemplifica cómo una organización puede transformar su enfoque tradicional de relaciones transaccionales a uno más estratégico. Al enfrentar el desafío de manejar relaciones con más de veinte proveedores, Telia se dio cuenta de que sus contratos rígidos y su enfoque transaccional estaban limitando su capacidad para optimizar operaciones. Fue entonces cuando decidieron explorar un nuevo enfoque, buscando no solo un proveedor, sino un socio estratégico. Este cambio de paradigma en la manera de gestionar las relaciones contractuales es fundamental para desbloquear el verdadero potencial de las asociaciones estratégicas.

La clave de este proceso radica en la creación de una base sólida, lo que permite que ambas partes se reconozcan como socios iguales, con intereses y objetivos compartidos. Esta base sólida se construye sobre la transparencia, la comunicación abierta y el entendimiento mutuo, elementos que facilitan la creación de relaciones más colaborativas y productivas.

Es fundamental que cualquier organización o grupo que busque establecer una relación estratégica comprenda que las primeras impresiones y los primeros pasos pueden tener un impacto duradero. El proceso de creación de un contrato relacional no debe ser visto únicamente como un acuerdo formal, sino como una oportunidad para forjar una relación de confianza, entendimiento y colaboración a largo plazo.

¿Cómo Alinear Expectativas e Intereses en un Contrato Relacional?

La alineación de expectativas e intereses entre las partes contratantes es un aspecto fundamental en la construcción de relaciones comerciales duraderas. Este proceso comienza con una visión compartida y objetivos estratégicos comunes, pero no termina allí. Para que un contrato relacional sea efectivo, es esencial que se lleguen a acuerdos sobre los puntos clave del acuerdo, incluyendo los productos o servicios a entregar, los modelos de precios, las métricas de éxito, y las condiciones legales pertinentes. Sin embargo, lo que distingue un contrato relacional de un contrato transaccional es la forma en que las partes abordan y gestionan el riesgo.

En el contexto de un contrato relacional, el riesgo no se trata solo de evitar posibles pérdidas, sino de crear mecanismos que permitan una continua alineación de intereses y expectativas. Este enfoque busca minimizar las tensiones y fomentar una colaboración constante entre las partes, incluso en situaciones imprevistas. En lugar de centrarse exclusivamente en proteger los intereses de cada parte, las negociaciones deben tener como objetivo la creación de valor mutuo, lo que puede implicar la redistribución de ciertos riesgos. Por ejemplo, en el caso de una política de pagos, una de las partes puede estar dispuesta a asumir ciertos riesgos de financiamiento a cambio de mejores condiciones comerciales.

A la hora de negociar los puntos específicos de un acuerdo, es crucial que las partes comprendan que cada decisión que tomen puede implicar asumir un riesgo. Este enfoque no busca simplemente evitar el riesgo, sino gestionarlo de manera que se beneficien ambas partes. Imaginemos un escenario en el que un comprador solicita un plazo de pago de 90 días. Tradicionalmente, el comprador podría presionar al proveedor para aceptar esos términos, pero con un enfoque más colaborativo, ambas partes considerarían los costos de capital implicados en el acuerdo. Si el comprador tiene un costo de capital más bajo que el proveedor, podría resultar más económico para él reducir el plazo de pago, lo que también beneficiaría al proveedor al eliminar el sobrecosto asociado a un plazo de pago largo. Esta estrategia no solo optimiza el acuerdo, sino que también contribuye a una relación más fuerte y equitativa a largo plazo.

El proceso de "arquitectura del acuerdo" implica que las partes negocien de manera que sus intereses y expectativas se alineen de acuerdo con la visión compartida y los principios orientadores establecidos en las fases iniciales del contrato. Para lograr esto, las partes deben adoptar una mentalidad de "¿qué nos beneficia a ambos?" (WIIFWe, por sus siglas en inglés), en lugar de la tradicional mentalidad de "¿qué me beneficia a mí?" (WIIFMe). Esta diferencia es crucial, ya que la mentalidad WIIFMe a menudo suboptimiza el potencial de la relación al enfocarse únicamente en los intereses inmediatos de cada parte sin considerar los efectos a largo plazo.

Para facilitar una negociación más efectiva y colaborativa, es útil seguir ciertas reglas que promuevan una negociación conjunta y orientada hacia el beneficio mutuo. Estas reglas son parte de un enfoque más amplio, descrito en el libro Getting to We—Negotiating Agreements for Highly Collaborative Relationships. La primera regla consiste en sentarse al lado de la otra parte, enfrentando los problemas juntos, no como adversarios. Esta postura no es solo física, sino también mental y emocional. La segunda regla implica permitir que los principios orientadores guíen todo el proceso de negociación. Es fundamental que las partes mantengan la transparencia y la honestidad, y actúen con integridad. La tercera regla establece que el contrato debe ser flexible, permitiendo ajustes que garanticen que ambas partes puedan seguir alcanzando sus objetivos estratégicos a medida que evoluciona la relación. Por último, la cuarta regla subraya que, aunque los objetivos finales son importantes, deben adaptarse de acuerdo con los principios para evitar que los resultados a corto plazo perjudiquen la relación a largo plazo.

Este enfoque flexible y colaborativo no solo crea relaciones más estables, sino que también aumenta la probabilidad de que ambas partes alcancen sus objetivos estratégicos. Sin embargo, para que el proceso sea verdaderamente exitoso, es necesario que las partes se adhieran a los principios éticos y de reciprocidad. La honestidad, la transparencia y la flexibilidad son esenciales para construir una relación de confianza y evitar conflictos innecesarios.

El valor de un contrato relacional radica en su capacidad para adaptarse a los cambios del entorno y de las circunstancias de las partes, sin perder de vista la visión compartida que lo sustentó. Los puntos del acuerdo, aunque muchos y específicos, pueden reducirse a tres pilares fundamentales: el valor proporcionado, la compensación y otros términos contractuales. Estos pilares deben negociarse de manera que favorezcan la creación de valor para ambas partes, y no solo para una de ellas. En última instancia, un contrato relacional bien estructurado no es solo un acuerdo legal, sino un acuerdo para una relación comercial más duradera y beneficiosa.

¿Qué son los contratos relacionales y por qué son esenciales en el entorno empresarial moderno?

En el mundo actual, las organizaciones enfrentan una paradoja contractual cada vez más compleja. Los contratos, tradicionalmente utilizados para planificar los intercambios de bienes, servicios y valores a cambio de dinero, ahora se ven desafiados por la rapidez, globalización y complejidad del mercado. Las predicciones precisas se han vuelto casi imposibles debido a que el cambio es la nueva constante. En este contexto, los contratos convencionales, basados en planes rígidos y detallados, se han mostrado ineficaces y, en muchos casos, hasta contraproducentes.

Este fenómeno ha llevado a lo que se conoce como la "paradoja contractual": la idea de que escribimos contratos para planificar el futuro, pero en realidad, no podemos preverlo con precisión. A pesar de esta limitación, la tendencia es creer que somos capaces de planificar de manera efectiva, lo que solo agrava el problema. En este escenario, los contratos relacionales surgen como una alternativa poderosa, permitiendo a las organizaciones navegar en un entorno incierto y dinámico sin depender de previsiones exactas. Estos contratos, lejos de ser una novedad, han existido desde que los seres humanos comenzaron a realizar intercambios comerciales, aunque en su forma original no eran más que acuerdos informales, sin respaldo legal.

Los contratos relacionales formales, en su versión más desarrollada, son cruciales hoy en día, dado que ofrecen una estructura flexible que se adapta a los cambios. Este tipo de contrato no se basa únicamente en términos estrictos y predeterminados, sino que se fundamenta en la confianza y la disposición de las partes para colaborar de manera continua, incluso cuando los detalles del acuerdo inicial pueden necesitar ajustes a lo largo del tiempo. Es, en esencia, un contrato que se ajusta al flujo natural de las relaciones comerciales a medida que las condiciones del mercado o las necesidades de las partes involucradas cambian.

Un ejemplo paradigmático de contratos relacionales informales es la relación entre McDonald’s y Coca-Cola, la cual ha perdurado por más de setenta años sin la necesidad de un contrato formal. Desde que Ray Kroc fundó McDonald’s en 1955, la compañía ha trabajado con sus proveedores estratégicos bajo acuerdos de "apretón de manos", basados en la lealtad mutua y la confianza. Este enfoque ha permitido a McDonald’s y a sus proveedores adaptarse con flexibilidad a los cambios dinámicos del mercado, como se evidenció durante la crisis de la gripe aviar, cuando McDonald’s nunca se quedó sin suministro de pollo, a pesar de las dificultades que enfrentaron otras cadenas.

El valor de este tipo de acuerdos radica en la capacidad de las organizaciones para colaborar sin la rigidez de los contratos tradicionales. Sin embargo, es importante destacar que no todas las organizaciones están dispuestas a tomar el riesgo de operar sin un respaldo legal claro. La percepción de los contratos informales como "extra-contractuales" y, por lo tanto, poco seguros, ha llevado a muchos sectores, especialmente al ámbito legal, a rechazar estas prácticas. Esto ha motivado el impulso hacia los contratos relacionales formales, que buscan combinar la flexibilidad y la confianza inherentes a los acuerdos informales con la seguridad y la previsibilidad de los contratos legales tradicionales.

En cuanto a la validez legal de los contratos relacionales, es esencial entender que, aunque estos no siempre se basen en términos estrictos y formales, pueden ser igualmente vinculantes. La doctrina de la buena fe, por ejemplo, juega un papel crucial en su interpretación. En muchos sistemas jurídicos, como el de los Estados Unidos, Alemania y Francia, la buena fe no solo se refiere a la obligación de actuar de manera honesta, sino también a la obligación de cooperar en la ejecución del contrato. Esto convierte a los contratos relacionales en herramientas potencialmente tan poderosas como los contratos tradicionales, siempre que ambas partes actúen de manera coherente y alineada con los principios de confianza y compromiso mutuo.

Además, es relevante señalar que los contratos relacionales no deben verse como una solución definitiva para todos los problemas empresariales. Aunque ofrecen una mayor flexibilidad, requieren una constante alineación entre las partes involucradas. Esto implica una gestión continua de las expectativas, una comunicación abierta y una disposición para resolver los conflictos de manera colaborativa. A diferencia de los contratos convencionales, que pueden prever y regular todos los aspectos de una relación comercial, los contratos relacionales confían en la habilidad de las partes para adaptarse y resolver problemas a medida que surgen.

Por lo tanto, el principal desafío para las organizaciones que deseen adoptar contratos relacionales es diseñar un sistema de gobernanza que apoye este enfoque flexible, sin perder de vista la necesidad de mantener la confianza y la cooperación a largo plazo. Esto implica establecer principios orientadores claros, definir roles y responsabilidades de manera explícita y asegurarse de que todas las partes estén comprometidas con la visión compartida y los objetivos estratégicos comunes.

En conclusión, los contratos relacionales ofrecen una solución al dilema de la planificación en entornos inciertos. Son especialmente útiles en contextos donde la flexibilidad y la confianza son esenciales para el éxito, como en relaciones comerciales estratégicas de largo plazo. Sin embargo, su efectividad depende de la capacidad de las organizaciones para mantenerse alineadas, actuar con buena fe y ser conscientes de los riesgos inherentes a este enfoque.

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