El ciclo de negociaciones entre Island Health y los Hospitalistas de Victoria representa un caso ejemplar de cómo las negociaciones contractuales, originalmente marcadas por la desconfianza y el antagonismo, pueden transformarse a través de un enfoque relacional y colaborativo. Durante años, ambos grupos estuvieron atrapados en un ciclo de acciones retaliatorias, donde cada parte acusaba a la otra de no priorizar la calidad del servicio ni el bienestar de los pacientes. Mientras los Hospitalistas argumentaban que el modelo propuesto por Island Health ponía en peligro la seguridad de los pacientes y los médicos, los administradores de Island Health cuestionaban la transparencia en los reportes y la eficiencia de los procesos operativos de los Hospitalistas. La falta de datos claros y de una comunicación eficaz solo exacerbaba la desconfianza.

La relación entre ambos se tornó tóxica, y las negociaciones, lejos de avanzar, llegaron a un punto muerto, llevando a la suspensión de los contratos en febrero de 2015. En este contexto, las noticias en los medios de comunicación locales reflejaban la creciente tensión, contribuyendo a la percepción pública de un conflicto sin solución.

Sin embargo, en febrero de 2016, un giro inesperado en los acontecimientos abrió la puerta a una nueva forma de abordar las negociaciones. Kim Kerrone, que lideraba los esfuerzos de negociación para Island Health, asistió a una presentación sobre el modelo de negocio Vested, impartida por Kate Vitasek, profesora de la Universidad de Tennessee. Este modelo proponía una colaboración entre compradores y proveedores para co-crear contratos relacionales, basados en la confianza mutua y la creación conjunta de valor. La presentación de Vitasek resonó profundamente en Kerrone, quien vio en esta metodología una solución posible al estancamiento entre los Hospitalistas y la administración.

El enfoque Vested proponía un modelo de asociación en el que las partes compartieran tanto los riesgos como las recompensas, incentivando la cooperación en lugar de la confrontación. Después de varias consultas internas, Island Health decidió probar este modelo con los Hospitalistas, a pesar de la desconfianza persistente. Para muchos, la idea de utilizar Vested parecía un último recurso, pero la alternativa era continuar con el impasse que no beneficiaba a nadie.

La primera reunión, facilitada por un grupo neutral, The Forefront Group, fue tensa. Los Hospitalistas, aunque escépticos, aceptaron la propuesta, pues sentían que ya no había mucho que perder. En mayo de 2016, ambas partes comenzaron un taller de tres días, que marcaría el inicio de un proceso de negociación colaborativa. La metodología Vested no solo buscaba la firma de un contrato, sino la construcción de una relación más saludable y productiva entre los administradores y los médicos, basada en objetivos comunes y transparencia.

El proceso no fue fácil, pero los resultados hablaron por sí mismos. El contrato firmado en 2016 fue un ejemplo de cómo una negociación que parecía condenada al fracaso pudo transformarse en un acuerdo mutuamente beneficioso. En palabras de Dr. Jean Maskey, una de las negociadoras clave de los Hospitalistas, "el enfoque fue un cambio radical de mentalidad, pero fue increíblemente exitoso para liberarnos del estancamiento". El contrato no solo mejoró las condiciones laborales de los médicos, sino que también estableció una base sólida para la colaboración futura, lo que contribuyó a la mejora de la calidad del servicio en los hospitales de Victoria.

El cambio en la relación entre los Hospitalistas y la administración de Island Health fue profundo. Según el Dr. Ken Smith, uno de los médicos involucrados, "la relación realmente mejoró, y ahora trabajamos juntos para superar los obstáculos en lugar de poner barreras". La firma de este nuevo contrato fue mucho más que un acuerdo legal; fue el primer paso hacia una cultura de trabajo colaborativo, centrado en el bienestar de los pacientes y en el éxito compartido.

Es importante entender que, en situaciones de conflicto o desconfianza, la clave para encontrar una solución duradera radica no solo en resolver los términos contractuales, sino en reconstruir la relación entre las partes. El contrato relacional, como el que se creó entre Island Health y los Hospitalistas, pone un énfasis crucial en la relación misma como un activo fundamental para el éxito. Este tipo de acuerdos no se limitan a establecer condiciones de trabajo; buscan garantizar que ambas partes puedan trabajar juntas hacia metas comunes, con un compromiso compartido hacia la calidad y la eficiencia. El modelo Vested ha demostrado que, en entornos complejos y de alta presión, como el sector salud, la cooperación estratégica es la clave para superar obstáculos históricos y lograr resultados verdaderamente sostenibles.

¿Cómo evitar los problemas de "shading" y las expectativas fallidas en los contratos?

La incorporación de los "hospitalistas" en el sistema sanitario ha sido un cambio relevante en muchos hospitales de Canadá, y la decisión de Island Health de reducir el uso de médicos comunitarios ha seguido la misma tendencia. Sin embargo, este cambio ha provocado un malestar considerable entre los hospitalistas, quienes consideran que la decisión fue unilateral y no prevista. Este malestar se tradujo en expectativas poco realistas respecto a la cantidad de trabajo que los hospitalistas debían asumir, lo que les llevó a sentirse presionados por el aumento del número de pacientes, muchos de los cuales no podían recibir la atención adecuada. A raíz de esta situación, los hospitalistas adoptaron una estrategia de "shading", es decir, decidieron no aceptar pacientes del servicio de urgencias como una forma de aliviar la presión y evitar comprometer la calidad del cuidado.

El concepto de "shading" es central para entender cómo las expectativas fallidas en un contrato pueden generar tensiones y comportamientos problemáticos. Este fenómeno se produce cuando dos partes, al hacer un acuerdo, no comunican adecuadamente sus expectativas, lo que puede llevar a situaciones en las que ambas se sienten defraudadas o injustamente tratadas. En estos casos, la falta de claridad y la dinámica cambiante de los negocios aumentan el riesgo de que una de las partes se sienta perjudicada, lo que lleva a una "sombra" en la relación contractual.

Tomemos, por ejemplo, el caso de un fabricante que entra en un acuerdo comercial a largo plazo con un cliente sin formalizar un contrato escrito. Aunque ambas partes tengan ciertas expectativas sobre los beneficios que recibirán del acuerdo, la falta de un marco explícito puede generar desajustes. La informalidad puede parecer flexible, pero a su vez, abre la puerta a interpretaciones ambiguas, lo que puede dar lugar a frustraciones y a una creciente percepción de trato injusto. Esto, a su vez, puede generar comportamientos evasivos o de "shading", ya que ninguna de las partes se siente completamente comprometida con el cumplimiento de las expectativas del otro.

¿Cómo evitar que los problemas de expectativas fallidas y el "shading" surjan? Según las investigaciones de Oliver Hart, la solución pasa por la formalización de los acuerdos a través de contratos escritos que clarifiquen y alineen las expectativas de ambas partes. La redacción de un contrato no solo busca prevenir la llamada "problemática de sujeción" o "hold-up", sino también prevenir el "shading" al hacer explícitas las expectativas de cada parte. Sin embargo, incluso con un contrato formal, siempre existe el riesgo de que las expectativas no se alineen completamente, ya que ningún contrato puede abordar todos los posibles escenarios futuros, y mucho menos prever todas las formas de "shading". La realidad es que los contratos siempre serán incompletos, y las partes involucradas continuarán percibiendo el trato de manera relativa a lo que esperaban recibir.

En este contexto, los contratos no deben verse como una solución infalible, sino como un mecanismo que ayuda a establecer "puntos de referencia". Estos puntos de referencia son fundamentales, ya que las personas no valoran los resultados de forma absoluta, sino comparándolos con lo que esperan. Si una de las partes recibe un trato que percibe como peor que el estipulado en el contrato, es probable que surja una sensación de decepción, que puede traducirse en "shading". Por tanto, el contrato actúa como un punto de referencia contra el cual se evalúa el éxito o fracaso del acuerdo.

Otro aspecto importante de la teoría de Hart es el dilema entre contratos rígidos y flexibles. Un contrato rígido tiene la ventaja de ser fácil de interpretar, lo que reduce el riesgo de malentendidos y asegura que ambas partes saben lo que se espera de ellas en la mayoría de los casos. No obstante, esta rigidez puede ser contraproducente en un entorno dinámico, ya que un contrato inflexible no se adapta fácilmente a cambios imprevistos. Por otro lado, un contrato flexible, al permitir cierta capacidad de adaptación, puede abrir la puerta a interpretaciones ambiguas, lo que aumenta la probabilidad de que cada parte busque su propio beneficio, dado que la flexibilidad fomenta un sesgo de auto-servicio.

Los estudios de Fehr, Hart y Zehnder han demostrado que hay una relación clara entre la flexibilidad de un contrato y el grado de "shading" que puede ocurrir. En situaciones donde las partes pueden comunicarse libremente y aclarar sus expectativas, el rendimiento del acuerdo tiende a ser mejor, ya que la comunicación reduce la incertidumbre y mejora la comprensión mutua. Es decir, en ciertos contextos, permitir que las partes discutan sus expectativas y se alineen de manera más explícita puede contribuir a reducir la frustración y mejorar los resultados generales.

Además, los investigadores como Brandts, Charness y Ellman han subrayado que la flexibilidad, combinada con una comunicación clara, puede tener efectos positivos en los resultados de un contrato. La posibilidad de que las partes aclaren sus intenciones y mantengan un diálogo constante sobre sus acciones puede mejorar el rendimiento del acuerdo, ya que las expectativas quedan mejor alineadas y las tensiones se mitigan antes de que se conviertan en problemas graves.

La integración de principios de economía conductual en la teoría de los contratos, como lo hizo Oliver Hart, ha tenido consecuencias significativas para los profesionales de contratos. A lo largo de sus investigaciones, Hart concluyó que los contratos deben ser diseñados no solo para prevenir el problema del "hold-up", sino también para mitigar los riesgos derivados del "shading". La clave está en alinear las expectativas de ambas partes de manera explícita. Si bien esto no elimina por completo el riesgo de "shading", sí reduce las tensiones y mejora la eficiencia en las relaciones comerciales a largo plazo.

Por tanto, los contratos deben ser más que simples acuerdos jurídicos; deben incorporar elementos relacionales como principios compartidos y un proceso robusto de gestión de la relación. Estos mecanismos relacionales ayudan a suavizar los efectos negativos de los contratos incompletos y fomentan una cooperación más armoniosa entre las partes involucradas.

¿Cómo afectan los contratos en las infraestructuras empresariales y la gestión del capital?

En el marco de las relaciones contractuales entre las organizaciones, es posible observar una variedad de tipos de contratos utilizados para gestionar las relaciones comerciales, ya sea de bienes, servicios o tecnologías. Estos contratos no solo se encuentran en el ámbito financiero, sino también en sectores como la propiedad física y el capital humano. A través de una correcta sistematización de estos contratos, las empresas pueden entender mejor las implicancias de cada tipo y saber cuándo es más adecuado adoptar un contrato relacional, buscando así relaciones a largo plazo que generen valor conjunto.

En primer lugar, uno de los tipos más prevalentes son los contratos de capital financiero, que permiten a las empresas acceder a recursos financieros ya sea a través de préstamos o mediante la compra y propiedad de acciones. Dentro de esta categoría, los acuerdos de compra de acciones y los acuerdos de accionistas juegan un papel fundamental. El acuerdo de accionistas, a diferencia de los acuerdos de compra de acciones, busca generar valor a través de una empresa conjunta a largo plazo. Sin embargo, el acuerdo de compra de acciones es más directo y transaccional, lo que genera una dependencia mínima en comparación con el acuerdo de accionistas, que es más complejo y con un alcance a largo plazo.

Este último, en especial, debe ser tratado con cuidado en las negociaciones. Si un acuerdo de compra de acciones se negocia de manera estrictamente transaccional, podría destruir las oportunidades de establecer una relación basada en intereses alineados cuando posteriormente se redacte un acuerdo de accionistas. Por ello, es recomendable que, aunque ambos acuerdos se negocien simultáneamente, el acuerdo de accionistas se trate como un contrato relacional, mientras que el de compra de acciones debe mantenerse como una formalidad transaccional para facilitar la estructura general del acuerdo.

Otro tipo importante son los contratos de capital físico, que se refieren tanto a la compra de bienes como a los contratos de mantenimiento y servicios asociados. Muchos de estos contratos, como los de compras puntuales en el mercado, son simples y directos. Sin embargo, otros pueden ser más complejos, como aquellos relacionados con maquinaria personalizada o grandes proyectos de infraestructura. A medida que las organizaciones buscan eficiencia operativa, también se hace cada vez más frecuente el uso de acuerdos de subcontratación, como los acuerdos de gestión de instalaciones y los acuerdos de logística. Un ejemplo claro de la subcontratación de logística se ve en la relación entre las empresas y los proveedores de logística externa, que gestionan actividades como el almacenamiento o el transporte de mercancías. A medida que el comercio electrónico crece, estos contratos se convierten en una fuente crítica de ventaja competitiva, ya que las empresas buscan reducir costes operativos y optimizar sus cadenas de suministro.

Finalmente, los contratos de capital humano son esenciales para regular las relaciones laborales y las interacciones con los consultores externos. El acuerdo de empleo, que establece la relación entre el empleador y el empleado, suele ser un contrato más sencillo, basado en la compensación y el control del empleador sobre las actividades del trabajador. Por otro lado, los contratos con consultores o acuerdos de recursos externos son más flexibles, permitiendo que las organizaciones gestionen proyectos específicos sin crear una relación a largo plazo.

En todos estos casos, los contratos relacionales son preferibles cuando las relaciones entre las partes se extienden en el tiempo y hay una interdependencia significativa. Este tipo de contratos no se limitan a la transacción inicial, sino que buscan construir un marco para resolver problemas a lo largo de la vida del acuerdo, adaptándose a las circunstancias cambiantes y favoreciendo la cooperación entre las partes involucradas.

Además de la comprensión básica de los tipos de contratos, es esencial reconocer que cada tipo de contrato debe adaptarse al contexto específico de la relación entre las partes. El entorno dinámico de los negocios exige que las organizaciones no solo elijan el tipo de contrato adecuado, sino que también establezcan acuerdos que permitan flexibilidad, transparencia y un enfoque compartido hacia el éxito mutuo.

¿Cómo crear una visión compartida y objetivos estratégicos en contratos relacionales?

La creación de una visión compartida es un paso fundamental en la construcción de relaciones sólidas y colaborativas entre organizaciones, especialmente cuando se trata de contratos relacionales. Esta visión no solo define el propósito común, sino que establece un marco para el trabajo conjunto, la innovación y la mejora continua. El proceso de co-creación de una visión compartida, como lo ejemplifican diversas organizaciones, no solo se trata de un acuerdo verbal, sino de un compromiso tangible con el futuro de la relación y el éxito mutuo.

Uno de los ejemplos más claros de la implementación de una visión compartida se observa en el contrato entre Island Health y SIHI. Desde el inicio, ambas entidades integraron esta visión en su contrato escrito, sentando las bases de una cooperación más profunda. Como señala Kim Kerrone, la creación de la visión compartida fue un punto de inflexión, ya que alineó a todos los involucrados en torno a un objetivo común: la atención al paciente. Cuando los hospitalistas se dieron cuenta de que los administradores también compartían esta prioridad, la relación dio un giro positivo y trascendental.

Este proceso de co-creación de la visión no solo es importante, sino que tiene un impacto profundo en la manera en que los actores involucrados interactúan. Dr. Kenneth Smith, uno de los líderes hospitalistas, reflexiona sobre el cambio que experimentaron cuando ambos grupos, los administradores y los hospitalistas, comenzaron a trabajar en conjunto hacia objetivos comunes. Este ejercicio no solo mejoró la comunicación, sino que permitió el desarrollo de relaciones interpersonales que facilitaron el trabajo colaborativo, transformando la percepción de la tarea compartida en una necesidad de "resolverlo juntos".

En términos prácticos, crear una visión compartida no es un proceso complicado, pero sí requiere compromiso y un enfoque estratégico. Existen diversas metodologías que se pueden utilizar, como la implementación de talleres facilitados que permiten que todos los actores relevantes participen activamente. El proceso debe empezar con una lluvia de ideas, donde cada miembro del equipo aporta palabras o frases clave que definan el "estado futuro" de la relación. Estas palabras sirven como base para la creación del primer borrador de la visión compartida, el cual debe ser conciso, claro y reflejar el objetivo común. Posteriormente, se procede a la votación y selección del borrador más representativo.

El siguiente paso crucial es el desarrollo de objetivos estratégicos que se alineen con la visión compartida. Estos objetivos actúan como una hoja de ruta para alcanzar la visión y se enfocan en aspectos específicos de desempeño, tales como la calidad, la sostenibilidad y la eficiencia. Por ejemplo, en el caso de la alianza entre Island Health y SIHI, los objetivos estratégicos reflejan el compromiso con la excelencia en la atención al paciente, la mejora continua y la creación de un servicio hospitalario resiliente.

Estos objetivos deben ser específicos y medibles, y se deben revisar periódicamente para asegurar que el progreso hacia la visión compartida esté alineado con los resultados esperados. Es importante recordar que los objetivos estratégicos no son solo metas internas, sino que deben ser los motores de una colaboración efectiva, la cual tiene que ser dinámica y adaptativa a medida que las circunstancias cambian.

Por lo tanto, el proceso de creación de una visión compartida y de desarrollo de objetivos estratégicos no se limita a la firma de un contrato. Este es un compromiso a largo plazo que requiere de esfuerzos continuos para mantener la colaboración activa y saludable. La relación debe ser gestionada con transparencia, confianza mutua y una comunicación abierta, asegurando que todos los involucrados estén comprometidos con el éxito compartido.

Además de los aspectos técnicos y estratégicos que hemos mencionado, es fundamental que las organizaciones involucradas reconozcan que la visión compartida no es estática. A medida que el contexto de la relación cambia, es necesario revisar y ajustar tanto la visión como los objetivos para garantizar que sigan siendo relevantes y alcanzables. La adaptabilidad, la reflexión constante y la disposición para aprender de los errores son esenciales para que la colaboración no solo sea exitosa, sino también sostenible.

¿Cómo gestionar las relaciones contractuales en tiempos de incertidumbre?

El concepto del contrato relacional consolidado, o "Vested Relational Contract," ha demostrado ser una herramienta eficaz para la gestión de relaciones contractuales en ambientes de alta complejidad y continuo cambio. La clave de este enfoque radica en su naturaleza dinámica: es un trabajo continuo que requiere atención y mantenimiento diario. A diferencia de los contratos tradicionales, que se firman y luego se dejan sin mayor interacción hasta que surgen problemas, este tipo de contrato fomenta un diálogo constante entre las partes involucradas, permitiendo resolver problemas a medida que surgen. Según el Dr. Ken Smith, quien forma parte de dos comités clave en la implementación de este enfoque, el proceso de vivir dentro de un contrato como este exige de un monitoreo constante y un intercambio continuo de información.

En los primeros meses de implementación de este contrato, los equipos responsables debieron adaptar sus métodos de trabajo para medir indicadores clave como las horas de los médicos y el censo de pacientes. La idea era encontrar formas de gestionar los recursos de manera más eficiente, ajustándose a un presupuesto global mientras se maximizaba la atención al paciente. Esta plataforma de datos compartidos, que antes no existía, permitió una mejor comprensión mutua entre los administradores del hospital y los médicos, mejorando la programación y la eficiencia en la utilización de los recursos disponibles.

La importancia de este tipo de contrato radica no solo en la mejora de la comunicación y la eficiencia operativa, sino también en la forma en que transforma las interacciones entre las partes. La documentación de las conversaciones ya no es vista como un instrumento de confrontación, sino como una herramienta para generar valor y mejorar las relaciones. Este enfoque también es útil para alinear a todas las partes con los principios rectores, que deben ser consultados y utilizados cuando surgen desacuerdos o cuando las partes empiezan a desviarse de sus objetivos originales.

Un ejemplo notable de cómo este contrato relacional ayudó a gestionar la incertidumbre se dio durante la pandemia de COVID-19. En un momento de crisis sanitaria global, los equipos médicos enfrentaron una disminución significativa en el número de pacientes, pero un aumento en el riesgo de los casos atendidos, especialmente los pacientes con COVID-19. Sin embargo, gracias a las estructuras de gobernanza flexibles proporcionadas por el contrato, los equipos pudieron redistribuir las horas de trabajo de manera equitativa, adaptándose rápidamente a la nueva situación. Las horas bancadas y la reasignación de recursos fueron algunas de las soluciones adoptadas, lo que permitió mantener a los médicos empleados mientras se gestionaba de manera efectiva la carga de trabajo.

En términos de gobernanza, no existe un modelo único que sirva para todas las situaciones. En lugar de eso, las partes involucradas deben crear un marco de gobernanza que se adapte a las características específicas de su relación, tomando en cuenta los principios rectores previamente establecidos. Esto implica trabajar a través de principios de diseño bien definidos que ayudan a guiar la toma de decisiones y la asignación de responsabilidades. Por ejemplo, los contratos de gran escala, como los acuerdos de subcontratación global entre empresas como Microsoft y Accenture, pueden requerir estructuras de gobernanza muy diferentes de las que serían necesarias en un contexto de salud local, como el caso de Island Health y los Hospitalistas.

La clave para establecer un marco de gobernanza exitoso es revisar las mejores prácticas de la industria o el tipo de acuerdo en cuestión. Al comprender los principios de diseño y cómo pueden aplicarse a una relación específica, las partes pueden garantizar que se crea un marco de gobernanza que no solo sea efectivo, sino que también respete las necesidades y las expectativas de todos los involucrados.

Además, se debe prestar atención a la asignación de roles dentro de la estructura de gobernanza. Típicamente, las relaciones complejas requieren la creación de varios roles especializados, tales como la gestión de relaciones, la gestión operativa y la gestión comercial y contractual. Estos roles deben ser suficientemente robustos para garantizar que las decisiones se tomen de acuerdo con los principios de autonomía y equidad, evitando que las relaciones se vean distorsionadas por dinámicas de poder desequilibradas.

Es importante entender que un enfoque adecuado en la construcción de un contrato relacional no solo facilita la gestión de crisis, sino que también establece una base sólida para la cooperación a largo plazo. Este tipo de acuerdos se basa en una comprensión mutua de los objetivos comunes y en la disposición de las partes para adaptarse y evolucionar a medida que las circunstancias cambian. La flexibilidad es, por tanto, un componente esencial en el éxito de cualquier acuerdo relacional.

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