¿Cómo los paradigmas de mejora del rendimiento afectan la toma de decisiones organizacionales?

Los paradigmas de mejora del rendimiento, como los definidos por Danneels (2002), están profundamente entrelazados con los recursos organizacionales o las competencias, tal como se observa en trabajos anteriores (Teece et al., 1997; Dosi et al., 2000). Este enfoque se alinea con la definición de Winter (2003), quien considera las capacidades organizacionales como "una rutina de alto nivel (o colección de rutinas) que, junto con los flujos de insumos que la implementan, confiere a la gestión de la organización un conjunto de opciones de decisión para producir salidas significativas de un tipo particular" (2003, p. 991). Winter enfatiza que las rutinas, entendidas como patrones repetitivos de comportamiento con un propósito específico, son fundamentales para las capacidades organizacionales, diferenciándolas así del concepto de conocimiento organizacional (Reinhardt et al., 2018) o de acciones ad hoc de los gerentes (Winter, 2003; Keller et al., 2022).

Este enfoque conceptual es crucial porque señala una distinción clara entre las capacidades organizacionales y otros factores como el conocimiento o la toma de decisiones puntuales, los cuales no están necesariamente ligados a rutinas sistemáticas. Por otro lado, los paradigmas también definen lo que una organización no percibe, lo que no considera como relevante para la resolución de problemas, y cuáles son los conocimientos, reglas y estrategias de innovación que no se aplican. En situaciones de sobreingeniería, por ejemplo, los paradigmas de mejora del rendimiento impiden que las organizaciones adopten un enfoque de suficiencia y reducción en el desarrollo de productos, lo que puede llevar a decisiones menos eficientes.

El estudio de cómo surgen los paradigmas de mejora del rendimiento ofrece perspectivas clave para entender por qué las empresas se adhieren a creencias y perspectivas predominantes sobre el "progreso tecnológico". Este fenómeno no solo ocurre en el nivel organizacional, sino también a través de diversos niveles de análisis, incluyendo el nivel individual, organizacional y de mercado, los cuales explican las razones detrás de la tendencia hacia la sobreingeniería.

En el nivel individual, la psicología desempeña un papel fundamental. Los sesgos cognitivos, como el "sesgo hacia lo alto", donde las empresas prefieren introducir productos de gama alta a pesar de que no hay una ventaja objetiva clara sobre los productos de gama baja, son fundamentales para comprender cómo los individuos dentro de una organización favorecen innovaciones que mejoran el rendimiento. Estos sesgos, como revelan estudios recientes de Reinhardt et al. (2017) y Schaarschmidt et al. (2021), son globales, sin importar factores como la edad o la geografía, y muestran una distorsión del sistema de toma de decisiones. Este sesgo hacia lo aditivo, donde las soluciones tienden a enfocarse en añadir elementos en lugar de reducir características, puede resultar en decisiones subóptimas. La mentalidad de "agregar" termina siendo más atractiva, a pesar de que podría conducir a productos inferiores en lugar de simplificados.

En el nivel organizacional, la investigación muestra un panorama fragmentado con múltiples explicaciones que apuntan a procesos ineficaces, toma de decisiones defectuosa y patrones de comportamiento que refuerzan la sobreingeniería. El exceso de características en los productos, impulsado por la competencia o la incertidumbre en la investigación y el desarrollo (I+D), también puede ser una causa de la sobreingeniería. Empresas que no tienen certeza sobre los umbrales de rendimiento requeridos por el mercado tienden a resolver esta ambigüedad añadiendo más características o capacidades a sus productos, con la esperanza de que esto los haga atractivos para un mayor número de grupos de clientes. Sin embargo, este enfoque termina diluyendo la diferenciación y adaptabilidad del producto, resultando en productos demasiado sofisticados para ser útiles de manera general.

A nivel de mercado, la influencia externa juega un papel preponderante en cómo las empresas asignan recursos y toman decisiones sobre el diseño de productos. Los estudios de teoría de la disrupción (Christensen y Bower, 1996) han demostrado que las empresas a menudo se centran en mercados que demandan productos más sofisticados y rentables, lo que favorece la sobreingeniería. Sin embargo, al hacer esto, se pierden de vista los mercados más pequeños y menos rentables, los cuales podrían ofrecer oportunidades de crecimiento sostenibles a largo plazo. Los analistas y los inversores a menudo favorecen estrategias que extienden la tecnología existente, lo que limita la capacidad de las empresas para abordar nuevas y disruptivas oportunidades de mercado.

La influencia de la cultura nacional también es un factor importante en la adopción de estos paradigmas. Según la literatura sobre innovación frugal, algunos países adoptan enfoques de bajo costo y eficiencia que desafían la tendencia hacia productos sobreingenierizados, mientras que otros favorecen la complejidad y la innovación costosa debido a normas culturales y expectativas nacionales.

Es crucial que las organizaciones reconozcan cómo estos sesgos y paradigmas afectan no solo el desarrollo de productos, sino también sus estrategias a largo plazo. La sobreingeniería puede llevar a la insatisfacción del cliente debido a la fatiga de características, un fenómeno donde los consumidores se sienten abrumados por la complejidad de los productos, lo que socava el interés por las innovaciones. Además, la presión competitiva puede perpetuar esta tendencia si las empresas no son conscientes de las limitaciones de su enfoque.

Es importante entender que los paradigmas no solo influyen en el desarrollo de productos, sino también en la forma en que las organizaciones perciben las oportunidades y limitaciones del mercado. Las empresas deben ser conscientes de estos patrones para evitar caer en la trampa de la sobreingeniería, la cual puede impedirles adaptarse a los verdaderos requerimientos de los clientes y las oportunidades emergentes del mercado. La habilidad para equilibrar la innovación con la simplicidad y la adaptabilidad será clave para navegar en un entorno competitivo en constante cambio.

¿Cómo puede el enfoque de la ingeniería frugal equilibrar el rendimiento en innovaciones sobredimensionadas?

Las consideraciones teóricas sobre la contingencia organizacional de la ingeniería frugal también se caracterizan por la falta de investigaciones empíricas. Los estudios disponibles apuntan a numerosas barreras organizacionales para el desarrollo de productos frugales, tales como una cultura de innovación rígida, falta de orientación hacia el cliente o la reticencia de la gestión (Agnihotri, 2015; Angot y Plé, 2015; Niroumand et al., 2021). Son relativamente pocos los estudios que discuten la frugalidad como una nueva estrategia de innovación, especialmente en economías avanzadas (Weyrauch, 2018; Herstatt y Tiwari, 2020; Le Bas, 2020; Wohlfart et al., 2021). Además, existe una limitada investigación sobre cómo la ingeniería frugal puede manifestarse en las organizaciones y actuar como una medida para mitigar el sobreingeniería. Es por ello que estas carencias empíricas serán abordadas en esta tesis con la segunda cuestión de investigación: ¿Hasta qué punto la ingeniería frugal representa un enfoque de innovación que reequilibra los niveles de rendimiento de innovaciones sobredimensionadas?

El segundo capítulo profundiza en el fenómeno del sobreingeniería dentro del desarrollo de productos y la gestión de la innovación, basándose en el marco teórico del modelo de trayectorias tecnológicas y evoluciones. Investigadores como Foster (1985) y Christensen (2016) han demostrado cómo las tecnologías pueden desviarse de un corredor de rendimiento adecuado, definido como el rango de rendimiento del producto demandado y explotable por el mercado. Estas innovaciones sostenibles han experimentado mejoras incrementales continuas y una explotación constante del potencial técnico (Foster, 1985; Christensen y van Bever, 2014). Las trayectorias tecnológicas resultantes están guiadas por paradigmas de mejora del rendimiento, los cuales moldean comportamientos colectivos, creencias, metodologías de innovación aceptadas y orientaciones estratégicas en el desarrollo de productos (Dosi, 1982; Teece, 2008; Kuhn, 2012; Christensen y van Bever, 2014). Existen numerosos ejemplos que demuestran cómo estos paradigmas impulsan continuamente los esfuerzos de innovación hacia un nivel de rendimiento mejorado, de modo que los resultados de innovación terminan siendo “demasiado buenos” (Christensen et al., 2004; Coman y Ronen, 2010; Tiwari y Herstatt, 2013). A pesar de la evidencia de que las innovaciones sobredimensionadas pueden llevar a ineficiencias, las organizaciones a menudo se adhieren a trayectorias establecidas debido a la autoconservación inherente y la rigidez de los paradigmas aceptados (Kuhn, 2012; Dosi y Nelson, 2016; Cantwell, 2019; Marzi, 2022a). Estas adherencias y dependencias a los caminos establecidos pueden no reconocer enfoques más eficientes de innovación orientados a la reducción (Sydow et al., 2009; Radjou y Prabhu, 2015; Adams et al., 2021).

En este sentido, la investigación en innovación en la última década ha mostrado un notable interés por un enfoque específico de innovación: la ingeniería frugal (Soni y Krishnan, 2014; Beise-Zee et al., 2021; Weyrauch et al., 2021). Originada a partir de estrategias diseñadas para el desarrollo de productos en países emergentes, la frugalidad ha ganado amplia atención académica debido a su énfasis en la asequibilidad, la adecuación y la sostenibilidad (Brem, 2017; Albert, 2019; Tiwari y Herstatt, 2020; Le Bas, 2023). Los productos que emergen de las economías occidentales a menudo pasan por alto estos atributos esenciales frente a los desafíos comerciales contemporáneos, como la necesidad de un desarrollo sostenible o la excelencia asequible (Radjou y Prabhu, 2015; Herstatt y Tiwari, 2020). La tesis sostiene que la ingeniería frugal podría representar una posible nueva trayectoria de innovación para las empresas, principalmente en economías avanzadas, que busque evitar el sobreingeniería y reconfigurar sus paradigmas prevalentes de mejora del rendimiento.

Basado en una revisión de la literatura, el trabajo identifica brechas teóricas significativas y formula, por tanto, dos preguntas de investigación. Primero, el estudio empírico posterior explora los factores organizacionales que fomentan la aparición de paradigmas de mejora del rendimiento (ver la primera pregunta de investigación). En segundo lugar, a partir de los resultados derivados, se evalúan los potenciales y limitaciones de la ingeniería frugal para mitigar el sobreingeniería (ver la segunda pregunta de investigación).

Los enfoques de ingeniería frugal no solo están relacionados con la innovación técnica, sino también con la mentalidad organizacional necesaria para implementar esta filosofía. La transición hacia prácticas de ingeniería frugal requiere un cambio profundo en la cultura organizacional y la visión del desarrollo de productos. Las empresas deben aprender a identificar qué características son realmente necesarias en un producto para satisfacer las expectativas del mercado sin caer en la tentación de añadir características innecesarias que solo incrementen el costo y la complejidad del producto. En este sentido, la clave no está solo en la tecnología, sino en la redefinición de las metas y objetivos de innovación dentro de un enfoque más consciente y sostenible.

Es crucial que las organizaciones entiendan que la ingeniería frugal no se trata de reducir la calidad, sino de simplificar el diseño de los productos para hacerlos accesibles y sostenibles sin comprometer su funcionalidad esencial. La adopción de este enfoque implica también una revisión crítica de las normas de calidad y rendimiento que suelen estar demasiado influenciadas por paradigmas tradicionales de innovación, los cuales buscan la perfección técnica más que la adecuación real al mercado.

¿Cómo gestionar la ambidextralidad organizacional para fomentar la innovación y la exploración?

En el contexto de una organización que busca equilibrar la explotación y la exploración, la ambidextralidad se presenta como un concepto clave para resolver tensiones internas. La ambidextralidad organizacional es la capacidad de una empresa para realizar simultáneamente actividades de explotación, que son orientadas a la mejora continua de productos y procesos existentes, y actividades de exploración, que involucran la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, mercados o tecnologías. Este equilibrio permite a las organizaciones adaptarse a un entorno en constante cambio, sobreviviendo y prosperando a largo plazo.

Las investigaciones sobre ambidextralidad han identificado que las empresas maduras, que históricamente han centrado sus esfuerzos en la explotación para obtener eficiencia, deben incorporar procesos de exploración para evitar estancarse. Este desafío se basa en un principio paradójico: mientras más una empresa se concentra en la explotación de sus activos y conocimientos previos, más difícil le resulta gestionar actividades nuevas e impredecibles que exigen exploración. Aquí, los conceptos de ambidextralidad arquitectónica y contextual entran en juego.

La ambidextralidad arquitectónica se refiere a la distribución estructural de la organización para equilibrar ambas actividades. Esto puede lograrse a través de enfoques como la ambidextralidad secuencial o temporal, que se basa en alternar entre períodos de explotación y exploración de manera planificada. Por ejemplo, las organizaciones pueden experimentar períodos de exploración intensiva seguidos de fases de explotación más estables, donde se optimizan los procesos existentes. Sin embargo, este enfoque requiere una adaptación continua y rápida a las cambiantes demandas del mercado, lo que a menudo resulta en una tensión entre la necesidad de innovación y la eficiencia operativa.

Por otro lado, la ambidextralidad contextual se enfoca en la creación de un entorno que permita a los empleados desarrollar comportamientos que favorezcan tanto la explotación como la exploración sin necesidad de una separación estructural explícita. Este enfoque hace hincapié en las prácticas y normas sociales dentro de la organización, promoviendo la cooperación entre equipos dedicados a la mejora continua y aquellos enfocados en la innovación disruptiva. En lugar de crear unidades separadas, la ambidextralidad contextual busca integrar ambas actividades en todos los niveles de la organización, fomentando una cultura que valore tanto el aprovechamiento de los activos existentes como la búsqueda de nuevas oportunidades.

Para las empresas que buscan explorar mercados internacionales o desarrollar productos frugales, como los que se mencionan en las investigaciones de frugalidad, la ambidextralidad puede tomar la forma de un enfoque híbrido. En mercados extranjeros, donde los productos frugales pueden no encajar con los modelos de negocio tradicionales, puede ser necesario crear unidades de negocio independientes que permitan a la organización abordar las necesidades locales sin interferir con las operaciones existentes. Sin embargo, si los activos estratégicos y operacionales de la empresa pueden ser utilizados de manera efectiva en estas nuevas oportunidades, la creación de una organización ambidextra es una opción más viable, ya que permite aprovechar los conocimientos, las instalaciones y las redes de distribución previamente establecidos.

Cuando se analizan las decisiones estratégicas sobre cuándo crear una unidad independiente, como un spin-off, o cuándo integrar la exploración dentro de la misma estructura organizativa, los estudios sugieren que la ambidextralidad debe ser preferida cuando la importancia estratégica del proyecto es alta y se pueden aprovechar los activos existentes. De lo contrario, cuando la oportunidad es de baja importancia estratégica o no se pueden utilizar los activos previos de manera efectiva, puede ser más prudente externalizar el desarrollo o crear una unidad separada.

En la práctica, aplicar la ambidextralidad en una organización no es sencillo. Requiere una gestión eficiente de recursos, una clara comprensión de las capacidades internas y una flexibilidad organizativa para adaptarse a los cambios del entorno. El desafío radica en que las empresas deben ser capaces de ejecutar ambas actividades sin que se canibalicen entre sí, lo que requiere una planificación estratégica cuidadosa y una cultura organizacional que apoye la dualidad de enfoques.

Para las organizaciones occidentales que se enfrentan al reto de implementar ingeniería frugal en mercados internacionales, la clave está en identificar el momento adecuado para aplicar la ambidextralidad. Si bien la creación de unidades independientes puede parecer una solución atractiva, los beneficios de aprovechar los activos existentes, como las capacidades de fabricación y los canales de ventas, deben ser cuidadosamente evaluados. La organización debe ser ambidextra cuando las oportunidades de exploración son significativas y pueden beneficiarse de los activos preexistentes, mientras que la desvinculación de esas actividades puede llevar a la pérdida de sinergias cruciales.

Además, el diseño de una organización ambidextra debe considerar los diferentes tipos de ambidextralidad disponibles. La ambidextralidad arquitectónica estructural puede implicar la creación de diferentes unidades dentro de la misma organización, cada una enfocada en diferentes objetivos, mientras que la ambidextralidad contextual implica fomentar comportamientos que permitan a todos los empleados involucrarse tanto en la explotación como en la exploración. Dependiendo del tipo de desafío y del entorno en el que opera la empresa, se puede optar por una estrategia u otra.

Es importante tener en cuenta que la implementación exitosa de la ambidextralidad no solo depende de la estructura organizativa, sino también de la capacidad de la empresa para gestionar las tensiones entre la eficiencia y la innovación. Las organizaciones deben estar dispuestas a hacer sacrificios estratégicos a corto plazo para asegurar su supervivencia y éxito a largo plazo. En definitiva, la ambidextralidad no es solo una cuestión de estructura o estrategia, sino de cómo la organización gestiona sus recursos humanos, capacidades tecnológicas y su cultura para navegar las complejidades del mercado.