¿Cómo identificar y modelar procesos de apoyo en un mapa de procesos?

El proceso de identificación y mapeo de los procesos de apoyo es crucial para entender cómo una empresa logra cumplir con sus objetivos de negocio. Los procesos de apoyo son aquellos que, aunque no forman parte directa de la cadena de valor que entrega el producto o servicio al cliente, son esenciales para garantizar que las actividades principales se ejecuten correctamente. Estos procesos suelen ser el "trasfondo invisible" que mantiene el flujo de trabajo y la producción sin interrupciones. La clave está en identificar no solo los procesos, sino también los eventos que los desencadenan y las relaciones de sincronización entre ellos.

Los hitos dentro de un proceso de negocio son puntos de referencia importantes que indican un estado de objeto necesario para la entrega de un servicio o producto al cliente. Estos hitos no solo representan objetivos a alcanzar, sino también puntos críticos de toma de decisiones. En este sentido, los hitos se definen como momentos en los que se debe evaluar el siguiente paso a seguir dentro del proceso. Al analizar un proceso, es útil conceptualizarlo como un proyecto con un objetivo claro, que tiene metas, actividades necesarias (procesos de apoyo) y dependencias entre sí.

Una forma efectiva de identificar estos hitos es desde una perspectiva funcional del proceso de negocio. Esta visión considera el proceso como una actividad que transforma insumos en resultados. Bajo este enfoque, se pueden distinguir tres tipos de procesos de apoyo:

1. Procesos que proporcionan los insumos necesarios para la ejecución del proceso principal.

2. Procesos que transforman los insumos en los resultados deseados.

3. Procesos que entregan los resultados del proceso principal al cliente.

Tomando el ejemplo de una librería en línea, se pueden identificar los siguientes hitos en el proceso de procesamiento de pedidos de libros:

• Libros pedidos en inventario

• Libros pedidos listos para el envío

• Libros pedidos entregados al cliente

Una vez identificados los hitos, el siguiente paso es identificar los procesos de apoyo que son responsables de cumplir estos objetivos. Cada uno de los hitos identificados debe tener un proceso que lo soporte. Estos procesos pueden ser múltiples, como ocurre en la librería en línea, donde hay diferentes maneras de asegurar que los libros estén en inventario: gestionando el stock de manera anticipada o realizando pedidos ad hoc cuando el libro no está disponible.

El siguiente paso implica determinar los eventos desencadenantes de estos procesos de apoyo. Los eventos desencadenantes son la manifestación de una necesidad que el proceso busca satisfacer. A menudo, estos eventos se identifican intuitivamente por la naturaleza del proceso, pero en caso de duda, es útil buscar los momentos en que el objeto asociado con el evento desencadenante del proceso cambia. En el caso de la librería, esto ocurre cuando el proceso de pedidos procesa solicitudes para libros que están fuera de stock (Pedido de Compra) y luego ordena la entrega de los libros pedidos (Pedido de Entrega).

Una vez identificados los procesos de apoyo y sus eventos desencadenantes, se debe crear un mapa de procesos que los capture visualmente. En este mapa, se debe incluir las relaciones de sincronización entre procesos siempre que un proceso de apoyo sea iniciado por otro proceso o cuando un proceso de negocio se sincronice con la finalización de su proceso de apoyo. En el caso de la librería en línea, algunos de los procesos de apoyo que se identificaron fueron:

• Compra de libros

• Empaque

• Envío de paquetes (proceso externalizado)

Además, se identificó un proceso de apoyo adicional, indirecto, que es la gestión de niveles de inventario. Este proceso también se apoya en el proceso de compra de libros, lo que demuestra que un proceso de apoyo puede, a su vez, apoyar a otros procesos.

El siguiente nivel de análisis implica identificar los procesos de apoyo de los procesos de apoyo. Este procedimiento debe aplicarse iterativamente hasta identificar todos los procesos subyacentes necesarios para el cumplimiento de los objetivos de los procesos de apoyo. Algunos de estos subprocesos pueden estar relacionados con funciones tan diversas como la gestión de recursos humanos. Por ejemplo, en la librería, se podría identificar un proceso de apoyo en la función de recursos humanos, como el reclutamiento de nuevos empleados, que a su vez tiene sus propios procesos de apoyo, como la evaluación de candidatos.

Es importante recordar que, al modelar estos procesos en un mapa de procesos, se deben seguir ciertas reglas fundamentales. Cada proceso de negocio debe tener al menos un evento desencadenante y un estado objetivo. Los procesos de negocio se nombran según la actividad que conduce al estado objetivo del proceso. Además, cada proceso de negocio debe estar asociado a una sola función empresarial y las funciones empresariales no deben solaparse ni duplicarse en contenido. Los procesos de negocio deben cubrir todo el ciclo empresarial, desde la expresión de la necesidad del cliente hasta la satisfacción de la misma.

Por último, es esencial incluir en el modelo los procesos de negocio externalizados, aunque no se describan en detalle, ya que estos también pueden tener un impacto significativo en el flujo de trabajo general.

¿Cómo la Normalización de Procesos Mejora la Eficiencia Organizacional?

La normalización de procesos en un sistema organizativo no solo se trata de simplificar la estructura o eliminar redundancias. Más allá de esto, se trata de descubrir y estructurar los servicios de soporte que se esconden dentro de un proceso determinado, lo que tiene un impacto directo en la eficiencia operativa y la flexibilidad organizacional. Este concepto se desglosa en una serie de pasos que permiten transformar un proceso complejo en uno más ágil y comprensible, manteniendo su funcionalidad integral sin perder eficacia.

El primer paso crucial en este proceso es identificar los servicios de soporte que se utilizan repetidamente a lo largo del ciclo del proceso. Estos servicios repetidos no solo son innecesarios, sino que pueden volverse una carga operativa si no se gestionan adecuadamente. Al identificarlos y tratarlos como unidades separadas, se pueden optimizar o incluso automatizar, reduciendo el tiempo y los recursos invertidos en su ejecución.

El siguiente paso implica descubrir los servicios de soporte que se utilizan de manera condicional. Estos servicios no siempre se activan, pero cuando lo hacen, son esenciales para la culminación del proceso. Al entender su funcionamiento y cuándo se requieren, se pueden establecer protocolos claros para su activación, evitando así posibles cuellos de botella o ineficiencias cuando el proceso depende de una condición específica.

En tercer lugar, se deben identificar los servicios sustancialmente diferentes o paralelos que coexisten dentro de un mismo paso del proceso. En ocasiones, los procesos parecen estar siguiendo una ruta común, pero se ramifican en subprocesos que tienen funciones muy distintas, lo que puede causar confusión y redundancia si no se gestionan adecuadamente. Separarlos en subprocesos individuales permite una mayor claridad y control sobre cada uno de ellos.

Es crucial que este proceso de normalización siga un orden preciso, similar al de la normalización de estructuras de datos en bases de datos. Este orden es vital para evitar interpretaciones erróneas y asegurar que las estructuras alternativas no interfieran entre sí. Por ejemplo, al eliminar primero las estructuras repetitivas (como el paso de la primera a la segunda forma normal), se asegura que los segmentos del proceso se entiendan correctamente como elementos que pueden repetirse, y no como bifurcaciones en el proceso.

La transformación de un proceso a través de estas formas normales puede ser ilustrada con el ejemplo del proceso de Gestión de Pedidos de Clientes. Inicialmente, este proceso involucra interacciones directas con el cliente, donde se observan estados paralelos al principio y al final del ciclo (negociación del pedido y pago). Cuando el proceso se lleva a la primera forma normal, los segmentos repetitivos, como la gestión de pedido, producto y pago, se identifican y se transforman en procesos de soporte independientes. Esto reduce la complejidad del proceso y mejora la claridad operativa.

Al avanzar a la segunda forma normal, se eliminan secciones condicionales que solo se ejecutan si se cumplen ciertos criterios, como la preparación de productos no estándar o la finalización de pedidos solo cuando el cliente acepta el producto entregado. A medida que el proceso se depura, se eliminan las ramificaciones paralelas, lo que lleva a la tercera forma normal. Esta eliminación de redundancias permite que el proceso sea más eficiente, y todas las partes involucradas son estrictamente necesarias para cumplir con los requisitos del cliente.

En la cuarta forma normal, el proceso se optimiza aún más al eliminar servicios estándar independientes, como la tecnología de producción y el envío. A medida que el proceso se vuelve más específico y orientado al evento inicial, se consigue una estructura más clara y orientada al propósito. En este caso, la solicitud del cliente es el punto de partida para todas las acciones, y cada proceso de soporte existe para respaldar este objetivo.

El mapa resultante después de la normalización del proceso muestra cómo los procesos de soporte se reorganizan en una red colaborativa. Cada proceso en el mapa es independiente, pero interactúa con otros para cumplir con un objetivo común: la entrega del producto final al cliente. Esta estructura refleja una organización impulsada por procesos, donde la flexibilidad es clave para adaptarse a las necesidades cambiantes del cliente.

En una organización de este tipo, el proceso clave (como la gestión de pedidos de clientes) ocupa una posición central. Este proceso es el más dinámico y específico, pues está directamente relacionado con las demandas del cliente. En cambio, los procesos de soporte tienden a ser más generales y estáticos, especialmente aquellos que se alejan de la esfera inmediata de interacción con el cliente. Esta estructura permite que las organizaciones sean más ágiles y capaces de adaptarse a los cambios sin perder de vista su propósito final.

Al observar esta estructura de procesos, se pueden identificar varios puntos cruciales para su éxito. Primero, la red de procesos debe estar centrada en el cliente y permitir una colaboración fluida entre los distintos procesos involucrados. Segundo, la claridad en la delimitación de roles y funciones dentro de esta red asegura que los procesos de soporte puedan operar independientemente sin interferir en el proceso principal. Por último, la flexibilidad organizativa es fundamental, ya que permite una rápida adaptación a nuevas demandas o condiciones del mercado.

¿Cómo crear un modelo de flujo de procesos para un negocio?

El proceso de creación de un modelo de flujo de procesos, centrado en el diseño de un nuevo negocio, consta de varias etapas esenciales que deben llevarse a cabo paso a paso. La estructura básica incluye la determinación de los límites del proceso de negocio, la identificación de todos los posibles finales del proceso, la identificación y mapeo de todos los pasos del proceso, la captura de los eventos asociados con los estados del proceso, y la revisión del modelo final de flujo. A continuación, desglosamos estos pasos con mayor detalle.

El primer paso en la creación de un modelo de flujo de procesos es determinar los límites del proceso de negocio. Esto implica identificar el evento desencadenante y el estado objetivo del proceso. Por ejemplo, si tomamos el caso de una librería, el proceso clave sería el procesamiento de pedidos de libros. En este caso, el evento desencadenante podría ser la recepción de un pedido de cliente y el estado final deseado sería el pedido completado, lo que indicaría que el pedido ha sido procesado y enviado correctamente.

El siguiente paso consiste en identificar todos los posibles finales del proceso. Esto no siempre es algo inmediato, ya que puede que no se puedan identificar todos los finales al inicio. El objetivo de esta etapa es desarrollar una conciencia básica de dónde comienza y termina el proceso, aunque los detalles de estos límites se clarificarán a medida que avance el análisis detallado del proceso. En el caso de la librería, por ejemplo, uno de los posibles finales podría ser un pedido cancelado, lo que indicaría que el cliente ha decidido no continuar con su compra.

Una vez establecidos los límites y finales del proceso, el siguiente paso es identificar todos los pasos del proceso y mapear sus detalles. Para hacer esto, se debe comenzar con el evento desencadenante del proceso y luego mapear cada paso de manera secuencial, registrando su orden de procesamiento. Cada paso de un proceso de negocio debe ser un conjunto de tareas que pueden realizarse de forma continua, sin necesidad de esperar una entrada externa. Estos pasos se mapean uno por uno hasta que se alcanza uno de los finales del proceso.

Cuando se mapean los detalles de cada paso, es importante identificar las tareas que ocurren dentro de ese paso, así como los estados asociados a los objetos involucrados. Si en algún punto se encuentra una sincronización con el entorno del proceso, es decir, si se necesita esperar un evento o respuesta externa, este evento se captura fuera del paso del proceso mediante el patrón de estado del proceso. Este punto de sincronización es crucial, ya que cualquier flujo del proceso que dependa de una entrada externa debe ser gestionado adecuadamente para evitar bloqueos o situaciones en las que el proceso no pueda continuar.

A medida que se mapea el flujo del proceso, es importante tener en cuenta que pueden ocurrir situaciones en las que el flujo se divida en diferentes rutas dependiendo de los eventos identificados. Por ejemplo, si un cliente no responde a una solicitud o si el proceso de soporte de compras no se completa dentro de un tiempo determinado, se debe capturar esta variabilidad y definir los pasos subsiguientes de acuerdo con los diferentes resultados posibles. Es esencial que todas las influencias externas y alternativas posibles sean capturadas en el modelo para evitar que el proceso quede atrapado por una situación inesperada.

Los eventos temporizados, como los plazos de espera, son una herramienta esencial para evitar bloqueos en el proceso. Un evento temporizado permite que el proceso reaccione si no se recibe una respuesta dentro de un plazo predefinido. En el caso de la librería, por ejemplo, si un proceso de compras no se completa en un plazo determinado, el modelo debe prever qué hacer en ese caso. Esto podría incluir la cancelación del pedido o la notificación al cliente de que la compra no se ha podido procesar a tiempo.

El paso final es revisar el modelo de flujo de procesos. Es fundamental asegurar que todos los pasos y eventos estén correctamente capturados, que las rutas del proceso sean claras y que los estados del proceso sean coherentes. La revisión permite identificar posibles fallos o brechas en el flujo y garantizar que el proceso se ha diseñado de manera eficiente, minimizando las posibilidades de errores o ineficiencias.

Es crucial que el modelo de flujo de procesos sea lo más completo posible, ya que la complejidad de un proceso de negocio suele requerir una visión holística para asegurar que todos los elementos del proceso estén alineados. A medida que se detallan los pasos, es probable que se identifiquen nuevas variables y eventos que deben integrarse al modelo. Este proceso es iterativo y debe permitir la flexibilidad para adaptarse a nuevos descubrimientos o cambios en el entorno del negocio.

Además, es importante entender que el modelo de flujo de procesos no es solo una herramienta para mapear cómo se debe llevar a cabo el trabajo, sino que también es un reflejo de las expectativas de los clientes, los plazos de entrega y las interacciones entre diferentes áreas del negocio. Cada decisión tomada en el diseño del flujo tiene implicaciones tanto a nivel operativo como estratégico, por lo que es necesario abordarlas con un enfoque integral.