Im Vertrieb und Marketing stellt sich für Führungskräfte immer wieder die Frage, wie man die richtigen Kunden identifiziert und langfristig binden kann. Die Bedeutung dieses Themas ist nicht zu unterschätzen, denn, wie eine Umfrage unter Führungskräften der Finanzdienstleistungsbranche zeigte, liegt die höchste Priorität von Unternehmen oft in der Kundenbindung und dem Service-Management. Doch eine hohe Kundenzufriedenheit allein, sei es 99 % oder 90 %, garantiert noch lange nicht den gewünschten langfristigen Erfolg. Diese Zahl alleine reicht nicht aus, um die Rentabilität des Unternehmens sicherzustellen, ebenso wenig wie sie den beruflichen Aufstieg eines Marketing- oder Vertriebsexperten fördert.

Ein oft verbreiteter Irrglaube in der Branche ist die Annahme, dass bestehende Kunden mehr Geld für die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens ausgeben als Neukunden. Auch wenn diese Vorstellung plausibel erscheint, zeigen Studien, dass dies nicht immer zutrifft. Hinzu kommt, dass bestehende Kunden oft höhere Anforderungen stellen und tiefere Rabatte einfordern, was sie nicht unbedingt profitabler macht als neue Kunden. Oft sind es gerade diese langjährigen Kunden, die durch ihren Bedarf an personalisiertem Service und zusätzlichen Leistungen das Unternehmen teuer zu stehen kommen. In der Praxis sind also nicht alle bestehenden Kunden gleich profitabel oder kostengünstig zu bedienen.

Ein weiterer weit verbreiteter Irrtum betrifft die Annahme, dass loyale Kunden per se profitabler sind. Tatsächlich zeigen viele Studien, dass ein Unternehmen in der Regel drei verschiedene Kundengruppen bedient: Weniger als 20 % der Kunden tragen den Großteil der Gewinne bei, während 60–70 % von ihnen bestenfalls einen breakeven-Status aufweisen, und etwa 20 % der Kunden konsumieren mehr Ressourcen, als sie zum Unternehmenserfolg beitragen. Doch auch innerhalb dieser Gruppen gibt es loyale Kunden, was die Notwendigkeit unterstreicht, eine differenzierte Betrachtung vorzunehmen, um die wertvollsten Kunden zu identifizieren.

Im Kontext der Kundengewinnung, -bindung und -entwicklung ist es von entscheidender Bedeutung, den Wert eines jeden einzelnen Kunden zu bewerten. Der Begriff des Customer Lifetime Value (CLV) hat sich zu einem zentralen Maßstab entwickelt, um die Rentabilität von Kunden langfristig zu prognostizieren und damit die Marketingstrategien gezielt auf die richtigen Kunden auszurichten. Hierbei müssen Unternehmen lernen, wie sie ihre Ressourcen so einsetzen, dass sie den maximalen Nutzen sowohl für den Kunden als auch für das Unternehmen selbst erzielen können.

Die Herausforderung besteht jedoch nicht nur darin, die richtigen Kunden zu finden, sondern auch in der Auswahl und Priorisierung von Maßnahmen zur Bindung dieser Kunden. Dies erfordert eine umfassende Analyse des Kundenverhaltens und der spezifischen Bedürfnisse jedes Segments. Eine erfolgreiche Kundenstrategie umfasst daher nicht nur die Identifikation von loyalen und profitablen Kunden, sondern auch die Fähigkeit, potenzielle „verlorene“ Kunden zurückzugewinnen oder von besonders „kostspieligen“ Kunden zu trennen, um die Gesamtprofitabilität zu steigern.

Die richtige Auswahl der Kunden erfordert eine präzise Segmentierung und die Fähigkeit, die Auswirkungen von Marketinginvestitionen sowohl auf den kurzfristigen Umsatz als auch auf den langfristigen CLV zu verstehen. Vertriebsteams und Marketingabteilungen müssen zunehmend differenzierte Ansätze entwickeln, um ihre Bemühungen auf die Segmente zu konzentrieren, die am ehesten auf geplante Marketingaktionen reagieren und deren Konsumverhalten positiv beeinflusst werden kann.

Zusätzlich zur Identifikation des richtigen Kunden ist es entscheidend, die Kosten und den Nutzen jeder Kundenbeziehung sorgfältig abzuwägen. Unternehmen müssen den gesamten Lebenszyklus eines Kunden berücksichtigen – von der ersten Kontaktaufnahme über den ersten Kauf bis hin zu möglichen Wiederholungskäufen oder der Absprungrate. Diese Betrachtung ermöglicht es nicht nur, gezielte Maßnahmen zur Kundenbindung zu ergreifen, sondern auch, notwendige Veränderungen in der Kundenstrategie vorzunehmen, um langfristig profitabel zu bleiben.

Es ist unerlässlich, dass Führungskräfte und Marketingexperten ein tiefes Verständnis für ihre Kunden entwickeln und die relevanten Metriken genau analysieren. Dazu gehören unter anderem die Zufriedenheit, das Verhalten, die Loyalität, Wiederkaufraten und die Nutzung von Produkten und Dienstleistungen. Eine systematische Analyse und ein fundiertes Verständnis dieser Daten sind entscheidend, um die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen und die Kundenbeziehungen effizient zu gestalten.

Wie dynamische Fähigkeiten die strategische Verkaufsfunktion beeinflussen

Die vorhergehende Diskussion über organisatorische Prozesse und Kontexte deutet darauf hin, dass eine Reihe von Faktoren auf Organisationsebene den Einfluss von Verkaufsressourcen und -fähigkeiten auf den nachhaltigen Wettbewerbsvorteil (SCA) verstärken, zusätzlich zu einem direkten Einfluss. In schnelllebigen Geschäftsumfeldern, die durch globale Konkurrenz sowie eine Dispersion geografischer und organisatorischer Quellen für Innovation und Produktion gekennzeichnet sind, schlägt das Rahmenmodell der strategischen Verkaufsfunktion (SSFF) vor, dass eine zusätzliche Reihe von Faktoren auf Organisationsebene ins Spiel kommt. In diesem Zusammenhang hebt das Modell der dynamischen Fähigkeiten (DCM) eine höhere Ebene von Wissens-Meta-Fähigkeiten hervor, die auf das Management von Veränderungen und Diskontinuitäten fokussiert sind. Diese Fähigkeiten können entwickelt werden, um die einzigartigen Verkaufsressourcen und -fähigkeiten einer Organisation zu schaffen, zu erweitern, zu verbessern und relevant zu halten.

Das DCM schlägt vor, den Einfluss von Verkaufsfähigkeiten zu verstärken und gleichzeitig einen direkten Einfluss auf den SCA zu haben, wobei der Fokus auf der Aufrechterhaltung von Vorteilen über einen längeren Zeitraum liegt. Obwohl das DCM noch neu ist und seine Konzepte in Managementbegriffen nicht umfassend formuliert oder empirisch getestet wurden, untersucht ein kürzlich veröffentlichter Artikel von Harreld et al. (2007) den Versuch von IBM, seine Geschäftsprozesse in Bezug auf das dynamische Fähigkeiten-Modell zu interpretieren. Infolgedessen wird die folgende Diskussion die drei Meta-Fähigkeiten und das, was Teece (2007) als „Mikro-Grundlagen“ jeder dieser Meta-Fähigkeiten bezeichnet, die als am relevantesten für die Verkaufsfunktion gelten, genauer betrachten.

Wahrnehmen und Gestalten von Chancen

Einige aufkommende Markttrends lassen sich relativ leicht erkennen, wie zum Beispiel die Digitalisierung und die Kompression von Informationen in der Informations- und Kommunikationstechnologie. Viele aufkommende Trends sind jedoch schwerer zu erkennen. Das Wahrnehmen neuer Chancen bezieht sich auf Aktivitäten des Scannens, der Kreation, des Lernens und der Interpretation. Investitionen in Forschung und Entwicklung sind oft eine notwendige Ergänzung dieser Aktivitäten, stellen jedoch nicht dasselbe dar. Organisationen und Individuen unterscheiden sich oft in ihrer Fähigkeit, neue Geschäftsmöglichkeiten zu erkennen, entweder aufgrund der Heterogenität beim Zugang zu bestehenden Informationen oder durch die Entwicklung neuen Wissens, das Chancen schafft.

Die Gestaltung von Chancen kann auf das Wahrnehmen von Möglichkeiten folgen, da organisatorische Maßnahmen in Bezug auf diese Chancen, zusammen mit den Maßnahmen von Kunden, Lieferanten und Regierungen, die Art der Möglichkeit und die Weise, wie sich der Wettbewerb entwickelt, verändern können. Um Chancen zu identifizieren und zu gestalten, muss eine Organisation ständig Technologien und Märkte scannen, suchen und erforschen. Der Erfolg hängt häufig davon ab, latente Nachfrage, die strukturelle Entwicklung von Industrien und Märkten sowie die Reaktionen von Lieferanten und Wettbewerbern zu verstehen. Um diese Informationen zu filtern und an diejenigen weiterzugeben, die in der Lage sind, sie zu interpretieren, ist eine dezentrale Organisation mit größerer lokaler Autonomie von Vorteil.

Erfolgsfaktoren aus der Vergangenheit und etablierte Routinen können jedoch ein Hindernis für das Ergreifen und Gestalten von Chancen darstellen. Unternehmen wie General Motors und IBM wurden in der Vergangenheit von tief verwurzelten Annahmen und Problemlösungsstrategien gefangen, die ihre Flexibilität in der Anpassung an Veränderungen einschränkten. Diese „Weltanschauungen“ führten dazu, dass Lösungen, die in der Vergangenheit zum Erfolg beigetragen hatten, zu strategischen Fesseln wurden.

Das Wahrnehmen und Gestalten von Chancen kann den Einfluss der Verkaufsfunktion auf den nachhaltigen Wettbewerbsvorteil moderieren, da einer der wichtigsten Quellen für neue Chancen Veränderungen in den Bedürfnissen, Problemen und Werten der Kunden ist. Kunden sind oft die ersten, die das Potenzial neuer Technologien erkennen. Wenn ein Anbieter in der Lage ist, diese Einblicke zu gewinnen und zu interpretieren, ist er eher in der Lage, erfolgreich zu sein. Die Verkaufsfunktion ist am ehesten in der Lage, diese Informationen zu sammeln und ihre Bedeutung zu interpretieren.

Ergreifen von Chancen

Nachdem eine neue Markt- oder Technologie-Chance identifiziert wurde, muss diese durch neue Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen adressiert werden. Investitionen in Entwicklungs- und Kommerzialisierungsprozesse sind fast immer erforderlich. Dies umfasst jedoch mehr als nur die Innovation neuer Prozesse und Produkte. Es geht auch darum, zu entscheiden, wann, wo und in welchem Umfang investiert wird, und auch ein bestimmtes Geschäftsmodell zu wählen und zu entwickeln, das die Kommerzialisierungsstrategie und Investitionsprioritäten definiert. Das Geschäftsmodell hat die Aufgabe, das Wertversprechen zu artikulieren, die geeigneten Technologien und Merkmale auszuwählen und die Zielmarktsegmente sowie finanzielle Rahmenbedingungen festzulegen.

Die Fähigkeit einer Organisation, Geschäftsmodelle zu entwickeln, anzupassen und zu ersetzen, ist entscheidend für die dynamische Fähigkeit, eine Chance zu ergreifen. Die Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells erfordert Kreativität, Einsicht und umfassende Informationen über Kunden, Wettbewerber und Lieferanten. Darüber hinaus ist eine detaillierte, faktenbasierte Information über Kundenbedürfnisse, Zahlungsbereitschaft, Beschaffungs- und Verkaufszyklen sowie Wettbewerbspositionierung erforderlich. Diese Prozesse und Ressourcen müssen genutzt werden, um eine Ergreifungsfähigkeit zu entwickeln, und die Verkaufsfunktion wird eine zentrale Rolle bei der Informationssammlung und -verbreitung spielen.

Wichtig ist dabei, dass auch Managemententscheidungsprozesse eine entscheidende Rolle beim Ergreifen von Chancen spielen. Bürokratische Verfahren, die in hierarchisch organisierten Unternehmen nützlich sind, können sich jedoch als hinderlich erweisen, wenn es darum geht, neue Geschäftsmöglichkeiten zu nutzen. Entscheidungsprozesse in Ausschüssen neigen dazu, Kompromisse und Ausgewogenheit zu suchen, was zu einer Verzögerung oder Verhinderung von Innovationen führen kann.

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