Im Jahr 1963 stellte Stewart Macaulay mit seiner bahnbrechenden Studie „Non-Contractual Relations in Business: A Preliminary Study“ die traditionelle Sicht auf Verträge in Frage und trieb eine breite wissenschaftliche Diskussion über das Wesen von Verträgen in der Geschäftswelt voran. Seine Forschung, die auf der Analyse von 43 Unternehmen, darunter General Electric und Harley Davidson, basierte, führte zu einer überraschenden Entdeckung: In der Praxis spielen formelle Verträge oft eine weit weniger wichtige Rolle, als es die juristische Theorie vermuten lässt.

Macaulay stellte fest, dass die tatsächliche Nutzung von Verträgen in der Wirtschaft nicht den Erwartungen entspricht, die das Rechtssystem und viele Vertragspraktiker an sie stellen. Stattdessen basieren viele Geschäftsbeziehungen weniger auf strikten Vertragsbedingungen als vielmehr auf persönlichen Beziehungen und einem gegenseitigen Vertrauen. Dies führte zu seiner Definition von Verträgen, die aus zwei wesentlichen Elementen besteht: Der rationale Plan der Transaktion und die Existenz rechtlicher Sanktionen zur Durchsetzung des Vertrags oder zur Kompensation von Nichterfüllung. Doch auch Macaulay erkannte, dass diese Definition in der modernen Geschäftswelt unzureichend ist. Insbesondere durch die Arbeiten von Oliver Hart und anderen Nobelpreisträgern der Wirtschaftswissenschaften wurde deutlich, dass Verträge nicht nur als Instrument zur Regelung von zukünftigen Austauschbeziehungen dienen, sondern auch als Ausdruck von Erwartungen und sozialen Normen.

Der Einfluss von Macaulay’s Arbeit auf das Vertragsverständnis war enorm. Sein Argument, dass Geschäftspersonen oft eine geringere Bedeutung auf die formale Vertragsgestaltung legen als auf das zwischenmenschliche Vertrauen und die sozialen Normen, führte zu dem Konzept der „relationalen Verträge“. Diese Verträge, so Macaulay, entstehen weniger durch die strikte Anwendung rechtlicher Vorgaben, sondern durch die fortwährende Interaktion zwischen den Parteien und die gemeinsame Entwicklung von Erwartungen und Verpflichtungen.

Was Macaulay zudem feststellte, war, dass viele Verträge, die auf Papier existierten, in der Praxis nicht durchsetzbar waren oder ihre rechtliche Bedeutung stark eingeschränkt war. Ein interessantes Beispiel aus seiner Studie war ein Preisabschnitt in einem Standardvertrag der Papierindustrie, der von einem New Yorker Gericht für nicht durchsetzbar erklärt worden war. Dennoch war dieser Vertragstext in der gesamten Branche weit verbreitet, und die Unternehmen hielten an diesem Vertragstext fest, obwohl sie wussten, dass er im Streitfall nicht vor Gericht bestand hätte. Dies zeigt, wie wenig viele Unternehmen auf formale juristische Durchsetzbarkeit angewiesen waren und stattdessen eine „weiche“ Form der Konfliktlösung bevorzugten, bei der oft auf persönliche Beziehungen und die Bereitschaft, zu verhandeln, zurückgegriffen wurde.

Die Konsequenzen dieser Erkenntnisse sind weitreichend und belegen, dass Verträge weit mehr sind als nur rechtlich bindende Dokumente. Sie sind auch soziale Instrumente, die das Vertrauen zwischen den Parteien stärken und die Bereitschaft fördern, in unsicheren und dynamischen Geschäftsumfeldern zusammenzuarbeiten. Viele Unternehmen haben erkannt, dass die Pflege solcher relationalen Verträge, die auf Vertrauen und gemeinsamen Erwartungen basieren, langfristig oft erfolgreicher ist als der steife und mechanistische Umgang mit traditionellen, formalisierten Verträgen. Diese Art von Vertrag berücksichtigt nicht nur die wirtschaftlichen und rechtlichen Aspekte einer Geschäftsbeziehung, sondern auch die sozialen und psychologischen Dynamiken, die das Verhalten der Akteure beeinflussen.

Macaulays Forschung stellt die gängige Praxis des „reinen“ Vertragsrechts infrage und fordert uns auf, über die rein juristische Perspektive hinauszublicken. Der Fokus auf relationales Vertragsmanagement, das auf sozialen Normen und gemeinsamen Erwartungen basiert, könnte die Lösung für viele der Probleme sein, die in der heutigen Geschäfts- und Vertragswelt auftreten.

Die Anerkennung, dass das rechtliche Vertragsmodell oft nicht ausreicht, um die tatsächlichen Bedürfnisse von Unternehmen zu erfüllen, hat in den letzten Jahrzehnten zu einer breiten Akzeptanz von relationalen Verträgen geführt. Doch dieser Wandel ist noch nicht vollständig vollzogen, und viele Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Vertragspraktiken zu modernisieren. Eine der größten Herausforderungen besteht darin, dass viele Unternehmen immer noch an traditionellen Vertragsmodellen festhalten und die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels nicht erkennen. Die mangelnde Bereitschaft, die sozialen und psychologischen Aspekte von Verträgen zu berücksichtigen, kann zu teuren Missverständnissen und gescheiterten Partnerschaften führen.

In der heutigen Geschäftswelt, die von Unsicherheit, Dynamik und ständigem Wandel geprägt ist, ist es von entscheidender Bedeutung, dass Unternehmen ihre Herangehensweise an Verträge überdenken. Nur durch die Anerkennung der sozialen und psychologischen Dimensionen von Verträgen können Unternehmen langfristige und nachhaltige Beziehungen aufbauen, die nicht nur auf rechtlicher Durchsetzbarkeit beruhen, sondern auch auf Vertrauen und gemeinsamen Zielen.

Es ist wichtig, dass Unternehmen und Geschäftsleute nicht nur juristische Expertise in den Mittelpunkt stellen, sondern auch die weichen Faktoren von Geschäftsbeziehungen – wie Vertrauen, Kommunikation und gegenseitige Verpflichtungen – berücksichtigen. Die fortschreitende Forschung zur Verhaltensökonomie und den sozialen Normen des Vertragsschlusses bietet wertvolle Einsichten, die bei der Gestaltung moderner Geschäftsbeziehungen und Vertragsstrukturen nicht übersehen werden sollten. Wer sich nicht an die sich verändernden Anforderungen und Erkenntnisse anpasst, wird zunehmend ins Hintertreffen geraten.

Welche Vertragsmodelle sind für die Auswahl von CRO-Dienstleistern am besten geeignet?

Im Hinblick auf die Art der Aufgaben und Arbeitspakete ist es wichtig, den potenziellen Wert von CRO-Dienstleistungen auf einer ganzheitlichen Ebene zu betrachten. Die meisten Stakeholder kamen zu dem Schluss, dass CRO-Dienstleistungen in nahezu allen Kategorien signifikante Wertschöpfungspotenziale bieten können. Aus diesem Grund entschloss sich das Pharmaunternehmen, ein ergebnisorientiertes Wirtschaftsmodell für seine CRO-Initiative zu entwickeln. Der Fokus lag dabei auf der Erzielung von Ergebnissen, die auf den spezifischen Anforderungen des Unternehmens und den Dienstleistungen des CRO-Partners basieren.

Ein wesentlicher Aspekt bei der Auswahl des passenden Vertragsmodells ist die kritische Bedeutung der Arbeit. Die Stakeholder bewerteten das Risiko in Bezug auf die Betriebssicherheit als besonders hoch, da die Patientensicherheit oberste Priorität hat. Ähnlich hoch wurde das Risiko in Bezug auf die betriebliche Zuverlässigkeit eingestuft, da die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und die Gewährleistung eines sicheren und zuverlässigen Produkts von entscheidender Bedeutung sind. Diese Risikobewertungen sind für die Wahl des geeigneten Vertragsmodells von entscheidender Bedeutung, da sie die Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Dienstleister darstellen.

Neben der Risikoeinschätzung spielten auch die Risikotoleranzen der Stakeholder eine zentrale Rolle. Während die Stakeholder ihre eigene Risikotoleranz als relativ einfach einzuschätzen empfanden – sie bevorzugten ein geteiltes Risiko-Ansatzmodell –, war es schwieriger, die Risikotoleranz eines potenziellen CRO-Dienstleisters zu beurteilen. Besonders in Gesprächen mit CRO-Anbietern wurde deutlich, dass diese Anbieter zunehmend ergebnisorientierte Modelle mit geteiltem Risiko und Gewinn erkunden. Letztlich kamen die Stakeholder zu dem Schluss, dass ein ergebnisorientiertes Wirtschaftsmodell für eine Zusammenarbeit mit den fortschrittlicheren und leistungsfähigeren Anbietern am besten geeignet sei. Diese Einschätzung deutet darauf hin, dass der Trend zu vertraglichen Vereinbarungen geht, die weniger auf festen Transaktionen beruhen, sondern vielmehr auf den zu erzielenden Ergebnissen.

Die Anwendung des „Sourcing Business Model Mapping“-Tools hat jedoch auch Einschränkungen. Es wurde speziell für Käufer-Lieferanten-Beziehungen entwickelt, in denen der Käufer einen bestimmten Input beschafft. Es stellt sich als hervorragendes Instrument zur Identifizierung des geeignetsten Vertragsmodells für Beschaffungsverträge dar, jedoch sind seine Einsatzmöglichkeiten in anderen Kontexten eingeschränkt. Beispielsweise ist das Tool nicht dafür geeignet, das am besten passende Vertragsmodell für Gesellschaftervereinbarungen oder Franchise-Vereinbarungen zu bestimmen. Ein spezifisches Problem stellt die Betrachtung des Attributs „Verfügbarkeit von Dienstleistungen/Produkten auf dem Markt“ dar, das im Fall von nicht auf Beschaffung ausgerichteten Beziehungen nicht unbedingt relevant ist. In einer Gesellschaftervereinbarung ist es vielmehr entscheidend, über die Verfügbarkeit anderer Unternehmen nachzudenken, die bereit sind, in das Unternehmen zu investieren, nicht über die Verfügbarkeit von externen Ressourcen oder Partnern.

Ein weiteres Problem des Tools ist, dass es nicht die Nuancen von komplexeren, langfristigen Kooperationen berücksichtigt, wie sie in Joint Ventures vorkommen. Ein Joint Venture, das als Investitionsmodell betrachtet werden kann, könnte ein stark relationales Vertragsmodell erfordern, während die Gründung einer solchen Partnerschaft durchaus unter einem anderen Vertragsansatz evaluiert werden könnte. Hier bietet die vereinfachte „Contract Model Decision Matrix“ einen wertvollen Ansatz, um klarer zwischen verschiedenen Vertragsarten zu unterscheiden und zu entscheiden, welcher Vertragstyp unter bestimmten Umständen am besten geeignet ist.

Die Matrix unterscheidet drei wesentliche Vertragstypen: den transaktionalen Vertrag, den relationalen Vertrag und den fallabhängigen Vertrag. Bei geringem Risiko und niedriger Abhängigkeit ist der transaktionale Vertrag am sinnvollsten, während bei hohem Risiko und hoher Abhängigkeit der relationale Vertrag vorzuziehen ist. In weniger eindeutigen Fällen müssen eine Fallanalyse und eine sorgfältige Abwägung der jeweiligen Vor- und Nachteile des Vertragstyps vorgenommen werden. Die Berechnung von Risiko und Abhängigkeit erfolgt dabei anhand detaillierter Assessments, die das jeweilige wirtschaftliche Umfeld und die potenziellen Auswirkungen einer Vertragsbeziehung berücksichtigen.

Besonders entscheidend für den Erfolg einer vertraglichen Vereinbarung ist die Beteiligung relevanter Stakeholder. Die Bestimmung des besten Vertragsmodells ist kein rein mathematischer Prozess, sondern erfordert sowohl Analyse, Urteilsvermögen als auch praktisches Verständnis. Ein relationaler Vertrag, der auf langfristiger Zusammenarbeit basiert, verlangt eine ständige Anpassung der Interessen aller Beteiligten. Ein solcher Vertrag kann nur erfolgreich sein, wenn die verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens (z. B. Rechtsabteilung, Einkauf und Geschäftsführung) im Einklang miteinander arbeiten und dasselbe Verständnis des Vertragsmodells haben. Ein Konflikt zwischen den Abteilungen könnte das Scheitern des Projekts zur Folge haben, noch bevor es in die Umsetzung geht.

Die Einbeziehung der Stakeholder ist ebenso wichtig, wenn es um externe Partner geht. Ein Vertrag zwischen Gesellschaftern oder zwischen Kunden und Lieferanten muss klarstellen, dass alle Parteien denselben Standpunkt hinsichtlich des gewählten Modells vertreten. Andernfalls können unterschiedliche Auffassungen zu Konflikten führen, die den gesamten Vertragsprozess beeinträchtigen. Es wird also deutlich, dass der Erfolg eines Vertragsmodells nicht nur von der Auswahl des richtigen Modells abhängt, sondern auch von der sorgfältigen Abstimmung und dem Engagement aller Beteiligten.

Wann sollte ein relationaler Vertrag verwendet werden? Ein systematischer Ansatz zur Auswahl des richtigen Vertragstyps

Viele Organisationen erkennen an, dass der Übergang zu einem relationalen Vertrag die richtige Wahl ist. Einige haben sogar das Vertragsmodell-Entscheidungs-Matrix verwendet und haben die Zustimmung der Stakeholder, dass ein relationaler Vertrag am geeignetsten ist. Doch trotz dieser Erkenntnis haben viele Schwierigkeiten, diesen Schritt in die Praxis umzusetzen. Häufig werden „organisatorische Bereitschaft“ oder „Mangel an Reife“ als wesentliche Gründe angeführt, warum der Übergang scheitert. Relationale Verträge sind für viele Unternehmen ein neues Konzept. Deshalb sind die Bereitschaft und die Reife der Organisation entscheidende Faktoren, die den Erfolg des Unternehmens bei der Umsetzung eines relationalen Vertrags beeinflussen können.

Allerdings sollte die Reife der Organisation nicht die Entscheidung darüber beeinflussen, welches Vertragsmodell das passendste ist. Wenn der relationale Vertrag das geeignetste Modell ist, bleibt es das beste Modell, unabhängig davon, ob die Organisation bereit ist oder nicht, dieses Modell zu verwenden. Sollte eine Organisation jedoch als nicht bereit oder zu unreif gelten, um diesen Übergang zu vollziehen, muss sie sich mit den Hindernissen und den Kosten auseinandersetzen, die überwunden werden müssen, um diese Barrieren zu überwinden.

Ein relationaler Vertrag basiert auf einer tiefen Zusammenarbeit und einem langfristigen, beidseitigen Engagement. Dieser Vertragstyp erfordert eine offene Kommunikation, Vertrauen und ein gemeinsames Verständnis der Ziele und Ergebnisse. In einem solchen Modell sind die Parteien nicht nur darauf aus, ihre eigenen Interessen zu maximieren, sondern auch, die Beziehungen zu stärken und gemeinsame Vorteile zu schaffen. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Organisationen sofort in der Lage sind, eine solche Beziehung erfolgreich umzusetzen, besonders wenn sie in einer traditionellen, mehr auf rechtliche Absicherung fokussierten Vertragslandschaft tätig sind.

Die Einführung eines relationalen Vertragsmodells kann für Unternehmen eine große Umstellung bedeuten. Sie müssen ihre gesamten Prozesse, Denkweisen und Methoden anpassen, um zu einem Modell zu wechseln, das weit über die einfache Erfüllung von Vertragsbedingungen hinausgeht. Dies erfordert von allen Beteiligten, nicht nur juristischen, sondern auch operativen und strategischen Einsatz.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass der Reifegrad einer Organisation nicht unbedingt ihre Fähigkeit beeinträchtigt, einen relationalen Vertrag zu implementieren, aber der Übergang kann mehr Zeit und Ressourcen erfordern. Organisationen sollten sich daher nicht entmutigen lassen, wenn der Übergang zu relationalen Verträgen zunächst herausfordernd erscheint. Sie sollten stattdessen den Fokus auf die Identifikation der Hindernisse und auf Lösungen legen, die die Einführung dieses Modells langfristig begünstigen.

Vertragsarten sind vielfältig und reichen von einfachen Bestellungen bis hin zu komplexen Geschäftsprozessen wie Outsourcing- oder Bauverträgen. Daher stellt sich die Frage, welche Vertragsarten eigentlich zu relationalen Verträgen werden sollten. Es gibt viele verschiedene Vertragsarten – vom einfachen Kaufvertrag über Outsourcing-Vereinbarungen bis hin zu Franchise-Verträgen oder Gesellschaftervereinbarungen. Alle diese Verträge erfordern in der Regel unterschiedliche Arten von Beziehungen und Ressourcen.

Ein systematischer Ansatz zur Kategorisierung von Verträgen ist unerlässlich, um festzulegen, welche Vertragsarten am besten als relationale Verträge umgesetzt werden sollten. Ein solches System verwendet zwei Dimensionen: eine Eingangs-/Ausgangs-Dimension und eine Kapitalressourcen-Dimension.

Eingangs-/Ausgangs-Dimension

Die Eingangs-/Ausgangs-Dimension basiert auf Michael Porters Konzept der Wertschöpfungskette, bei dem ein Produkt durch eine Reihe von Aktivitäten fließt und in jedem Schritt der Kette ein zusätzlicher Wert hinzugefügt wird. Die Eingangsseite bezieht sich auf die Ressourcen, die für die Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen benötigt werden – also Investoren, Banken, Mitarbeiter, Lieferanten und Partner. Auf der Ausgabenseite stehen die Distribution und der Vertrieb der Produkte an Endkunden, sei es durch Distributoren, Franchise-Nehmer oder Verkaufsagenten.

Kapitalressourcen-Dimension

In der zweiten Dimension werden Kapitalressourcen betrachtet, da jede Vertragsbeziehung darauf abzielt, den Zugang zu den notwendigen Ressourcen zu sichern. Diese Ressourcen können in vier Hauptkategorien unterteilt werden: Finanzkapital, physisches Kapital, Humankapital und Informationskapital.

Finanzkapital bildet die Grundlage für jedes Unternehmen. Es umfasst alle finanziellen Mittel wie Bargeld, Aktien und andere Vermögenswerte, die für die Finanzierung der Geschäftstätigkeit benötigt werden.

Physisches Kapital umfasst alle physischen Ressourcen, die für die Produktion von Waren und Dienstleistungen benötigt werden – von Bürogebäuden über Produktionsanlagen bis hin zu Maschinen und Vorräten.

Humankapital bezieht sich auf die Menschen, die in einem Unternehmen arbeiten – sowohl die eigenen Mitarbeiter als auch Drittanbieter oder Partner.

Informationskapital umfasst alle immateriellen Werte wie Patente, Urheberrechte, Marken und Geschäftsgeheimnisse, aber auch Daten, die zunehmend eine Schlüsselressource für viele Unternehmen darstellen.

Für die Wahl des richtigen Vertragstyps ist es wichtig zu verstehen, dass diese Kategorien von Kapitalressourcen in unterschiedlichen Kontexten verschiedene Vertragsarten erfordern. Ein einfaches Zuliefererabkommen mag nur auf physischen Ressourcen beruhen, während ein Softwarelizenzvertrag weitgehend auf Informationskapital aufbaut.

Die Einführung eines relationalen Vertrags erfordert nicht nur die Anpassung der vertraglichen Rahmenbedingungen, sondern auch eine tiefgreifende Veränderung in der Art und Weise, wie Beziehungen zwischen den Parteien geführt werden. Ein relationaler Vertrag funktioniert am besten in Umfeldern, in denen Zusammenarbeit, Vertrauen und langfristige Perspektiven im Vordergrund stehen. Wenn ein Unternehmen noch nicht bereit ist, diese Dimensionen zu integrieren, sollte es kritisch prüfen, wie es die Hindernisse überwinden kann, die einer erfolgreichen Implementierung im Wege stehen.

Wie können Erwartungen und Interessen in Verträgen besse

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