Ein „Unmeeting“ ist eine informelle, oft kurze Unterhaltung, die man nutzen kann, wenn es nicht möglich ist, ein formelles Treffen zu organisieren. Diese Gespräche finden häufig asynchron oder während einer anderen Tätigkeit des Stakeholders statt, wie etwa beim Übergang zwischen Meetings, beim Mittagessen oder während der Fahrt im Taxi. In einigen Fällen kann man sogar Zeit mit einem beschäftigten Stakeholder gewinnen, indem man sich einer Aktivität anschließt, an der sie teilnehmen, wie etwa einer Unternehmens-Sportliga oder einer freiwilligen Veranstaltung – vorausgesetzt, sie haben für solche Dinge Zeit. Abgesehen von den wenigen Minuten, die man mit dem Stakeholder verbringen kann, hat das Unmeeting den großen Vorteil, dass der Stakeholder oft zustimmt, in naher Zukunft ein formelles Treffen zu vereinbaren, sobald er einen ersten Eindruck von dem Thema bekommen hat, das man besprechen möchte. Zudem, wenn man freundlich ist, kann es sein, dass er einem den geheimen Weg verrät, wie man ein formelles Treffen in seinen Kalender bekommt – etwa: „Sprich mit meiner Assistentin Carmen. Sie kümmert sich um meinen Kalender. Sag ihr, ich habe gesagt, dass sie für dieses Treffen am Montagnachmittag Zeit einplanen soll.“

Trotz seiner Spontanität erfordert das Arrangieren eines Unmeetings ein gewisses Maß an Planung. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie man ein solches Treffen in die Wege leiten kann.

Der effektivste Weg, ein Unmeeting zu organisieren, ist es, den administrativen Assistenten oder Executive Assistant (EA) des beschäftigten Stakeholders kennenzulernen, falls dieser über einen solchen verfügt. Diese Person ist oft ein unsichtbarer Power Player, da sie den Kalender der offensichtlicheren Entscheidungsträger verwaltet. Eine gute Beziehung zu dieser Person aufzubauen, ist der Schlüssel, um Zeit mit einem beschäftigten Stakeholder zu gewinnen und einen Einblick in dessen Zeitplan zu erhalten. Es mag offensichtlich erscheinen, aber die meisten Menschen vergessen, diese Assistenten wie Menschen und Kollegen zu behandeln und nicht nur als bloße „Funktionäre“. Eine andere Möglichkeit, einen schwer erreichbaren Stakeholder direkt zu kontaktieren, besteht darin, sich über die Hierarchie hinweg zu bewegen. Wenn die lokale oder organisatorische Kultur besonderen Respekt vor Rang und Protokoll hat, und man mit jemandem höherem in der Hierarchie sprechen möchte, kann man den Vorgesetzten bitten, den Kontakt herzustellen.

Wenn der Stakeholder keinen eigenen Assistenten hat, kann man versuchen, mehr über seine Gewohnheiten zu erfahren – etwa durch Beobachtungen oder Gespräche mit Kollegen. Wenn man sich beispielsweise im selben Büro wie der Stakeholder befindet, kann es hilfreich sein, seine Morgenroutine zu studieren. So stellte Melissa fest, dass ein hochrangiger Operations-Stakeholder jeden Morgen um 8 Uhr in der Büroküche war und 15 Minuten mit der Zubereitung von Pour-Over-Kaffee verbrachte. Also begann sie, ihren Tee im Büro zuzubereiten, um die Gelegenheit zu nutzen, mit ihm zu sprechen.

Eine weitere Möglichkeit ist, den Stakeholder dort zu treffen, wo er sich ohnehin aufhält. Man kann seinen Laptop in Gemeinschaftsräumen wie der Kantine aufstellen und hoffen, dass der Stakeholder vorbeikommt. Oder, wenn man den Stakeholder auf dem Flur sieht, könnte man ihm anbieten, ihn zu seinem nächsten Meeting zu begleiten und während des kurzen Weges zu plaudern. Es gibt auch die Möglichkeit, den Kalender des Meetingraums zu prüfen, um herauszufinden, wann ein Treffen endet, und dann „zufällig“ zur richtigen Zeit vorbeizugehen.

In virtuellen Arbeitsumgebungen kann ein Unmeeting auch asynchron arrangiert werden. Während klassische E-Mails heutzutage nicht mehr die bevorzugte Kommunikationsform sind, reagieren einige Menschen immer noch gut darauf. Wenn in einer Organisation eine Messaging-Kultur besteht, können Plattformen wie Slack oder Microsoft Teams genutzt werden, um eine schnelle Nachricht zu senden, die zu einem spontanen Anruf oder Video-Chat führen kann. Diese Methode ist oft viel effektiver als das formelle Planen eines Meetings. Doch Vorsicht: Apps wie WhatsApp oder WeChat, die vor allem in Europa bzw. China verbreitet sind, bieten ebenfalls die Möglichkeit einer schnellen Verbindung. Diese Kanäle sollten jedoch nur genutzt werden, wenn bereits eine vertrauensvolle Beziehung besteht, da der Stakeholder sich andernfalls möglicherweise durch den vermeintlich zu engen Kontakt gestört fühlt.

Während eines Unmeetings kann man dieselben Interviewfragen stellen wie in einem formellen Treffen, jedoch sollte man sich der Situation anpassen. Wenn das Gespräch in einem besonders kurzen Moment stattfindet, sollte man nur eine prägnante Frage stellen. In einem längeren Gespräch, etwa bei einer Tasse Kaffee, hat man mehr Raum für offene Fragen, wie etwa: „Woran arbeitest du gerade?“ oder „Kannst du mir mehr über die Arbeit deines Teams erzählen?“ Falls man mehr Zeit hat, könnte auch eine detaillierte Frage gestellt werden, wie etwa: „Ich arbeite an X und stoße auf Probleme. Was denkst du darüber?“ In jedem Fall ist es immer ratsam, nach einem formellen Nachfolgetreffen zu fragen: „Ich würde gerne mehr darüber sprechen, wenn es für dich passt. Kann ich bei deiner Assistentin nach einem Termin fragen?“

Natürlich hat das Unmeeting auch einige Nachteile. Der größte Nachteil ist, dass die Zeit begrenzt ist und man nicht alle Fragen stellen kann, die man bei einem ausführlicheren Gespräch hätte stellen können. Außerdem ist der Stakeholder möglicherweise abgelenkt oder multitaskt, was bedeutet, dass seine Antworten weniger durchdacht ausfallen könnten. Ein weiteres Risiko besteht darin, dass der Stakeholder verärgert sein könnte, weil man ihn in seinem einzigen freien Moment des Tages gestört hat. Es ist daher wichtig, nicht zu häufig Unmeetings zu arrangieren, da dies schnell als unangemessen oder gar stalkerhaft wahrgenommen werden könnte. Sollte man feststellen, dass ein Unmeeting unangemessen ist, könnte man auch in Erwägung ziehen, sich an einen Teammitglied des Stakeholders zu wenden, um Informationen oder Unterstützung zu erhalten.

Wie man die Ideen von Stakeholdern effektiv verwaltet und priorisiert

Ein strukturierter und effizienter Prozess zur Sammlung und Priorisierung von Anfragen ist entscheidend für die erfolgreiche Produktentwicklung. Der Umgang mit Ideen und Vorschlägen von Stakeholdern kann eine Herausforderung darstellen, insbesondere wenn eine Vielzahl von Anfragen eingeht. Ein formalisiertes Verfahren zur Einreichung und Bewertung dieser Ideen bietet eine Grundlage, um Klarheit zu schaffen, Missverständnisse zu vermeiden und sicherzustellen, dass alle relevanten Anliegen berücksichtigt werden. In diesem Abschnitt werden wir die wesentlichen Schritte dieses Prozesses detailliert beschreiben und auf die Schlüsselfaktoren eingehen, die dabei berücksichtigt werden müssen.

Der erste Schritt ist die formale Einreichung der Anfragen. Dieser Prozess soll nicht nur dazu beitragen, die Arbeitsabläufe zu organisieren, sondern auch die Erwartungen der Stakeholder in Bezug auf ihre Rolle bei der Definition und Bewertung von Ideen zu steuern. Es ist wichtig, den Stakeholdern zu erklären, dass das Ausfüllen eines Formulars zur Ideenübersicht notwendig ist, um Anfragen zu bewerten. Diese Fragen sind nicht als Blockade oder Verzögerungstaktik zu verstehen, sondern bilden die Grundlage für den Priorisierungsprozess. Die Formulare sollten einfach gehalten werden, um eine hohe Teilnahmequote zu gewährleisten, ohne jedoch die notwendige Tiefe zu verlieren. Eine zu einfache Form könnte dazu führen, dass Stakeholder ihre Anfragen ohne gründliche Überlegung einreichen, was die Qualität der Vorschläge beeinträchtigen könnte. Andererseits kann ein zu komplexes Formular die Stakeholder abschrecken, was ebenfalls vermieden werden sollte. Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Einfachheit und Detailliertheit ist entscheidend. Wenn das Formular anfänglich Schwierigkeiten bereitet, kann man mit grundlegenden Fragen beginnen, wie zum Beispiel: „Was ist das Problem?“, „Für wen ist die Lösung gedacht?“, „Welche Auswirkungen hat es auf den Kunden oder das Unternehmen?“ und „Was ist die Lösungsidee?“. Diese Fragen geben bereits eine Vorstellung von der Anfrage, und man kann im Anschluss nach weiteren Informationen fragen.

Der nächste Schritt besteht darin, die eingegangenen Anfragen zu triagieren. Ziel dieses Prozesses ist es, zu entscheiden, welche Anfragen jetzt, später oder überhaupt nicht bearbeitet werden sollen. Dabei ist es entscheidend, die Anfragen zunächst als zu lösende Probleme zu formulieren und sie dann in Kategorien einzuordnen, die sich etwa nach Dringlichkeit und strategischer Bedeutung richten. Ein Beispiel für eine Kategorisierung könnte folgendermaßen aussehen: „Ja, wird jetzt in Betracht gezogen“, „Ja, wird bald in Betracht gezogen“, „Nein, nicht in absehbarer Zukunft“ oder „Nein, wird nicht umgesetzt“. Wenn eine Anfrage nicht sofort verständlich ist oder wichtige Informationen fehlen, wird sie in die Kategorie „Weitere Informationen erforderlich“ eingeordnet. In diesem Fall sollten weiterführende Gespräche mit den Stakeholdern geführt werden, um die Details zu klären. Ein effektiver Ansatz zur Kategorisierung von Anfragen ist die Verwendung der Eisenhower-Matrix, die Dringlichkeit und Bedeutung einer Anfrage in einem 2x2-Raster bewertet und entsprechende Handlungsoptionen anbietet.

Ein wichtiger Aspekt bei der Triagierung ist die Berücksichtigung von Mustern und Zusammenhängen. Wenn mehrere Anfragen dasselbe Problem betreffen oder ähnliche Lösungen vorschlagen, kann es sinnvoll sein, diese Anfragen zu bündeln. Auf diese Weise kann man die Effizienz der Bearbeitung erhöhen und eine kohärente Strategie entwickeln. Ebenso können Anfragen, die aus dem gleichen Team oder von demselben Stakeholder stammen, gruppiert werden, um eine genauere Analyse und ein gezielteres Vorgehen zu ermöglichen.

Sobald eine Anfrage triagiert wurde und in die entsprechende Kategorie eingeordnet wurde, folgt der Schritt des Follow-ups. Für Anfragen, die in die Kategorie „Weitere Informationen erforderlich“ fallen, sollte eine direkte Rücksprache mit den Stakeholdern erfolgen, um die fehlenden Details zu klären. Dabei sollte der Fokus auf zwei zentralen Aspekten liegen: der Priorisierung und den Trade-offs. Die Priorisierung bestimmt die Reihenfolge, in der die Anfragen bearbeitet werden, wobei unterschiedliche Faktoren wie Wert, Auswirkung, Wichtigkeit und Dringlichkeit berücksichtigt werden. In den Gesprächen mit den Stakeholdern sollten diese Faktoren erörtert werden, um gemeinsam eine Rangordnung der Anfragen zu erstellen.

Bei der Priorisierung sind auch Kompromisse notwendig. Nicht jede Anfrage kann sofort umgesetzt werden, und es ist wichtig, dass Stakeholder verstehen, dass ihre Wünsche möglicherweise nicht sofort realisiert werden können. In solchen Gesprächen sollte transparent kommuniziert werden, warum bestimmte Anfragen Vorrang haben, während andere möglicherweise noch weiter in der Zukunft liegen. Das Ziel ist es, ein ausgewogenes Portfolio an Prioritäten zu schaffen, das sowohl die langfristigen Unternehmensziele als auch die kurzfristigen Anforderungen der Stakeholder berücksichtigt.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die kontinuierliche Reflexion und Verbesserung des gesamten Prozesses. Wenn Muster und häufige Anfragen erkennbar sind, kann es sinnvoll sein, den Prozess selbst zu optimieren, um effizienter auf die Bedürfnisse der Stakeholder einzugehen. Eine regelmäßige Analyse der eingegangenen Anfragen sowie der Triagierungskategorien hilft dabei, den Prozess anzupassen und sicherzustellen, dass er stets den aktuellen Anforderungen entspricht.

Letztlich geht es bei der Verwaltung von Stakeholder-Ideen nicht nur um das Sammeln und Priorisieren von Anfragen. Es ist ebenso wichtig, eine klare Kommunikation zu pflegen und die Stakeholder aktiv in den Prozess einzubinden. Ein transparenter und gut strukturierter Prozess trägt dazu bei, dass Stakeholder das Gefühl haben, gehört zu werden, während gleichzeitig gewährleistet wird, dass die Entscheidungen im Einklang mit den strategischen Zielen des Unternehmens stehen.

Wie kann man objektorientierte Konzepte effektiv in Projekten anwenden?
Wie können traditionelle Landwirtschaftstechniken die Zukunft der Ernährung und der Umwelt gestalten?
Wie digitale Transformation die chemische Prozessindustrie verändert: Der Mensch im Mittelpunkt der Technologie