Ein bekanntes Beispiel für den Wandel in der Produktion ist Rolls-Royce, das hochentwickelte Turbinenmotoren herstellt, jedoch zwei Drittel seines Umsatzes und Gewinns mit der Nachverfolgung und Wartung der eingebauten Triebwerke und anderer damit verbundener Dienstleistungen erzielt. Dieser Fokus auf wertschöpfende, vorgelagerte oder nachgelagerte Tätigkeiten spiegelt sich in der Schaffung immaterieller Vermögenswerte wie Forschung und Entwicklung, patentierte Designs, Markenwert oder das organisatorische Kapital wider, das durch das Management komplexer globaler Produktionsketten geschaffen wird.

Aber wie kam es zu diesen alternativen Produktionsformen? Die Präsenz globaler Wertschöpfungsketten (Global Value Chains, GVCs), oder auch globaler Produktionsnetzwerke (Global Production Networks, GPNs), stellt ein auffälliges Merkmal der modernen Produktion dar – auch wenn sich diese tendenziell aufgrund neuer geopolitischer Spannungen wieder leicht rückläufig entwickeln könnte. Diese Wertschöpfungsketten erfordern eine Umstrukturierung und Neuzuweisung der einzelnen Schritte im Produktionsprozess zu sogenannten „Aufgaben“ (Acemoglu und Autor 2011, Baldwin und Robert-Nicoud 2014, Timmer et al. 2014). Welche Firma im Netzwerk welche Aufgabe übernimmt, hängt in der Regel von den spezifischen Fähigkeiten des Unternehmens ab (Pisano 2017, Teece et al. 1997). Seit den 1980er Jahren hat sich dieses Phänomen so weit verbreitet, dass etwa zwei Drittel des globalen Handels mit Gütern aus Zwischenprodukten bestehen und nicht aus fertigen Endprodukten. Diese weit verbreiteten unternehmerischen Strategien, einige Tätigkeiten auszulagern und andere zu bündeln, werden in den verfügbaren Statistiken nicht ausreichend erfasst, was problematisch für die Analyse von Unternehmensgrenzen, Wertschöpfung, Produktivität und Beschäftigung ist – ganz zu schweigen von der oft diskutierten Schwächung der Fertigungsindustrie.

Zusätzlich gibt es eine Vielzahl von Begriffen, die diese Phänomene beschreiben, was oft zu Verwirrung führt: Outsourcing, Offshoring, Auftragsfertigung, Lohnverarbeitung und Merchanting, ebenso wie die Begriffe „fabriklose Produktion“ und „Servitisation“. All diese Konzepte machen die traditionelle Unterscheidung zwischen Fertigung und Dienstleistungen nicht nur bedeutungslos, sondern auch aktiv hinderlich für das Verständnis der Wirtschaft. Einige der damit verbundenen Themen – etwa die Auswirkungen globaler Produktionsnetzwerke auf Handelsdaten und die Einbeziehung immaterieller Güter in nationale Volkswirtschaften – werden in späteren Kapiteln behandelt. Dieses Kapitel konzentriert sich auf die Produktionsstrukturen, die durch digitale Technologien ermöglicht werden und es Unternehmen ermöglichen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren.

Die traditionellen integrierten Fertigungsprozesse weichen zunehmend der Servitisation und der Kombination von fabrikenlosen Güterproduzenten (FGPs) mit Auftragsfertigern. Dies wird besonders deutlich, wenn man sich den gesamten Produktionsprozess eines Endprodukts vor Augen führt. Der erste, vorgelagerte Schritt (im Diagramm als „Design“ bezeichnet) umfasst Aktivitäten wie Forschung und Entwicklung, Industriedesign, Prototypenentwicklung, Marktforschung und Produktspezifikation. Die „Make“-Produktionsphase selbst kann eine Reihe von Prozessen beinhalten, in denen alle benötigten Materialien und Komponenten für die Herstellung koordiniert werden müssen. Die anschließende Großhandelsdistribution und der Einzelhandelsverkauf umfassen die Festlegung von Preisen und das Marketing. Nach dem Kauf müssen Produkte möglicherweise überwacht, gewartet oder repariert werden. Unter diesen Ketten oder Netzwerken liegen Logistik- und Informationssysteme, die zunehmend ausgeklügelt sind. Unternehmen haben eine Vielzahl von Optionen, welche Aktivitäten intern durchgeführt und welche an Dritte ausgelagert werden, sowie darüber, an welchem Standort diese Tätigkeiten ausgeführt werden sollen. Diese unternehmerischen Entscheidungen umfassen auch die Wahl des Arbeits- und Kapitaleinsatzes sowie der Technologien für Produktion und Distribution.

Digitale Technologien und Kommunikationstechnologien haben eine Vielzahl an neuen Wahlmöglichkeiten für Unternehmen geschaffen. Der Prozess der Auslagerung von Produktionsschritten durch multinationale Unternehmen ist natürlich nicht neu, und der postwarme Anstieg von Zwischenprodukten als Anteil des globalen Handels begann bereits in den 1970er Jahren, also lange vor der digitalen Revolution Ende der 1980er Jahre. In vielen Bereichen des Wirtschaftens, vor allem in der Ökonomie und im Management, existieren umfangreiche Literatur und Debatten über die Make-or-Buy-Entscheidung und die strategischen Optionen multinationaler Unternehmen. Die Verringerung der Transportkosten durch Handelsabkommen und die Schaffung von Offshore-Produktionszentren wie die Maquiladoras in Mexiko oder Shenzhen in China machten solche Outsourcing-Modelle möglich, wobei die Digitalisierung und kostengünstige Kommunikationsmittel die Koordinationskosten und Informationsasymmetrien reduzierten. Dieser Wandel führte zu einer Fragmentierung und Umverlagerung von Aufgaben innerhalb der Produktionskette, die Richard Baldwin als „Unbundling“ der Handelsmuster bezeichnet hat (Baldwin 2016b). Darüber hinaus gab es auch neue „Bundlings“ in der strukturellen Umorganisation der Produktion.

Ein besonders auffälliges Phänomen sind die sogenannten fabrikenlosen Güterproduzenten (FGPs) und ihre Kontraktfertiger. FGPs sind Unternehmen, die sich bewusst dazu entschieden haben, sich nicht mehr mit der Verarbeitung von physischen Materialien im großen Stil zu befassen, sondern stattdessen die Produktion ihrer Produkte an spezialisierte Fertiger zu vergeben – manchmal sogar im Ausland. Im Durchschnitt haben FGPs höhere Produktivitäts- und Lohnniveaus als andere Unternehmen in ihrer Branche, da sie die hochgradig wertschöpfenden Phasen der Produktion intern behalten und die niedrigwertigeren Stufen auslagern. Auch sind diese Unternehmen in der Regel größer als der Branchendurchschnitt (Bernard und Fort 2015, Morikawa 2016). Die Auftragsfertiger, die die niedrigwertige Produktion übernehmen, können entweder für mehrere FGPs produzieren oder sich auf die Fertigung für ein einziges Unternehmen spezialisieren. In beiden Fällen muss die Beziehung eng sein, um sicherzustellen, dass die technischen Spezifikationen des FGPs hinsichtlich Qualität, Geschwindigkeit, Skalierung und Zuverlässigkeit erfüllt werden.

Durch wachsende Besorgnis über Arbeits- und Umweltstandards haben FGPs begonnen, zunehmend Kontrolle über ihre Auftragsfertiger auszuüben, insbesondere nach mehreren skandalösen Vorfällen, die ihren Ruf schädigten. So hat der britische Konsumgüterkonzern Dyson, der Auftragsfertiger in Malaysia nutzt, um seine Elektrogeräte zu produzieren, öffentlich betont: „Wir lagern nicht aus, wir sind intensiv in die Arbeit mit den Herstellern involviert und lehren sie, wie sie jedes unserer Produkte fertigen“ (Azhar 2018). Dennoch handelt es sich dabei um eine Form des Outsourcings. In jüngerer Zeit haben sich „On-Demand“-Fertigungsplattformen etabliert, die als digitale Marktplätze fungieren und große Netzwerke von geprüften Herstellern mit Unternehmen verbinden, die Fertigungsdienstleistungen suchen. Plattformen wie xometry.com bieten zum Beispiel sofortige Angebote für über 700.000 Teile und behaupten, ein Netzwerk von 4.000 geprüften Fertigungspartnern in den USA zu haben.

Die digitale Transformation verändert nicht nur die Art der Produktion, sondern auch das Verständnis von Produktion an sich. Wer entscheidet, was intern und was ausgelagert wird, ist nicht mehr nur eine Frage der Kosten oder der Effizienz. Es geht zunehmend darum, wie Unternehmen ihre Position im globalen Netzwerk optimieren können. Die zunehmende Verschmelzung von Produktions- und Dienstleistungsaktivitäten stellt traditionelle Modelle von Fertigung und Mehrwert in Frage. Diese Veränderungen sind tiefgreifend und betreffen nicht nur Unternehmen und Märkte, sondern auch die Art und Weise, wie Arbeitsplätze und soziale Beziehungen in einer zunehmend vernetzten Welt organisiert sind.

Wie wird der Wert digitaler Dienstleistungen in einer globalisierten Wirtschaft gemessen?

Die Messung des wirtschaftlichen Wertes von Cloud-Services und digitalen Plattformen stellt eine immer drängendere Herausforderung dar. Besonders die Frage, wie man den „Volumenfluss“ von Speicher- und Softwarediensten verfolgt und bewertet, ist problematisch. Was wäre die geeignete Metrik, um den Wert solcher Dienstleistungen zu erfassen? Bytes an Daten sind offensichtlich nicht der richtige Maßstab. Zahlreiche Studien haben versucht, den Preis für Cloud-Dienste zu berechnen (Byrne, Corrado und Sichel 2018, Coyle und Nguyen 2018, 2019b, Coyle und Hampton 2023), und ein Preisindex könnte eine Berechnung des Volumenindexes auf Basis von Einnahmen ermöglichen. Doch dies bleibt eine komplexe Aufgabe, da die Anbieter von Cloud-Services eine enorme Vielzahl an Optionen bieten, die Qualität stetig verbessern, jedoch keine detaillierten Informationen über den Umfang des Erwerbs der einzelnen Dienste bereitstellen.

Eine neue Herangehensweise bietet jedoch die Möglichkeit, digitale Ströme besser zu verstehen. Stojkoski et al. (2024) nutzen die Einnahmen der großen Tech-Unternehmen, um drei Kategorien zu schätzen: digital gelieferte Dienstleistungen (z.B. gestreamte Filme oder Videospiele), digital „produzierte“ Dienstleistungen (z.B. digitale Werbung) und digitale Plattformgebühren. Diese Kategorien gehören zu den grenzüberschreitenden Serviceflüssen, die digitale Technologie betreffen—der bedeutende Handel mit professionellen Dienstleistungen etwa wird hierbei nicht berücksichtigt. Die Zahlen, die aus den Unternehmensberichten abgeleitet werden, werden mit anderen Datenquellen zum Gebrauch solcher Dienste trianguliert. Es zeigt sich, dass der digitale Handel groß ist und schneller wächst als der traditionelle Handel, wobei sich auch die geografische Struktur unterscheidet: „Der Handel mit digitalen Produkten folgt einer anderen Geografie und Netzwerkstruktur als andere Handelsformen, da er in seiner Produktion konzentrierter und in seiner Konsumtion stärker verteilt ist als der Handel mit allen digitalen Dienstleistungen, allen Dienstleistungen und allen physischen Waren“ (S. 10).

Ein weiteres Beispiel für den Bedarf an besseren Statistiken zeigt sich in der politischen Tendenz hin zur Datenlokalisierung, die Teil eines allgemeinen Trends hin zu wirtschaftlichem Nationalismus ist, auch wenn dies oft als Imperativ für den Datenschutz präsentiert wird. Laut einem Bericht von McKinsey aus dem Jahr 2022 haben drei Viertel der Länder solche Regelungen (Parekh et al.). Für große Volkswirtschaften stellen diese Anforderungen keine großen Herausforderungen dar, da die Hyperscaler viele Lieferanten und vorgefertigte Funktionen in mehreren Rechenzentren innerhalb des jeweiligen politischen Gebiets anbieten. Kleine Volkswirtschaften hingegen, wie etwa Kenia, könnten mit Datenlokalisierungsanforderungen vor enormen Problemen stehen. In Ländern, in denen es wirtschaftlich nicht rentabel ist, ein Rechenzentrum zu betreiben, etwa aufgrund hoher Energiekosten oder schwieriger klimatischer Bedingungen, wird dies die Kosten für Cloud-Dienste erheblich steigern.

Datenlokalisierungsregeln können für kleine, arme Volkswirtschaften problematisch sein. AWS oder Microsoft würden in Ländern wie Kenia niemals ein Rechenzentrum aufbauen, was die Kosten für Cloud-Dienste in diesen Regionen erheblich steigern würde. Zudem müssen Regierungen die Tatsache anerkennen, dass der Standort, an dem die Daten gespeichert oder verarbeitet werden, für Unternehmen und Verbraucher in vielen Fällen keine Rolle spielt, solange die Sicherheits- und Datenschutzanforderungen erfüllt sind. Die wirtschaftlichen Vorteile, Daten lokal zu verarbeiten und zu nutzen, sind in vielen Fällen entscheidend. Länder wie Indien und Indonesien sind Beispiele dafür, dass das Exportieren von Daten keineswegs ein Nachteil sein muss. Indien hat sich als großes Zentrum für digitale Outsourcing-Dienste etabliert, das sowohl Daten importiert als auch exportiert und von einer fortschrittlichen High-Tech-Industrie sowie einer gut ausgebildeten Arbeitskraft profitiert.

Indonesien ist trotz seiner geografischen und wirtschaftlichen Herausforderungen zu einem führenden Markt für E-Commerce in Südostasien aufgestiegen. Lokale Unternehmen wie Tokopedia haben es geschafft, ohne die Unterstützung großer westlicher Tech-Firmen zu wachsen. Viele dieser Märkte haben große Investitionen von Big Tech-Unternehmen angezogen, da sie als Türöffner für den Markteintritt dienen, während sie gleichzeitig von den Cloud-Diensten dieser Unternehmen stark profitieren. Auch der Wettbewerb auf dem heimischen Markt ist ohne Zugang zu Cloud-Diensten nahezu unmöglich.

Ein entscheidender Punkt bei der Betrachtung von Datenhandelsrichtlinien ist die Rolle von Cloud-Services als wichtige Zwischenlösung im lokalen Produktionsprozess. In westlichen Volkswirtschaften wie Großbritannien oder Frankreich könnte die Position auf dem digitalen Handelsmarkt durch die Dominanz großer Unternehmen wie Amazon, Alphabet, Apple, Meta und Microsoft beeinträchtigt sein. In der sogenannten Furman-Überprüfung (Furman et al. 2019) wurde immer wieder betont, dass kleine Tech-Unternehmen im Vereinigten Königreich nur dann eine nennenswerte Exit-Option haben, wenn sie von einem der großen US-Unternehmen aufgekauft werden.

Das bedeutet, dass die Regierungen dieser Länder ein besseres Verständnis für die globale technologische Infrastruktur entwickeln müssen, wenn sie ihre nationale Position im digitalen Handel stärken wollen. Es geht nicht nur um eine präzise statistische Erfassung des Wertschöpfungsprozesses im internationalen Handel, sondern auch um ein tiefes Verständnis der digitalen Infrastruktur, die diesen Handel ermöglicht. Die moderne Wirtschaft basiert zunehmend auf diesen digitalen Netzen, die nicht nur als Infrastrukturebene für den Handel fungieren, sondern selbst einen immer größeren Teil des gesamten Wertschöpfungsprozesses ausmachen.

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