Wie bleibt Wissen im Team flüssig? Eine physikalische Metapher zur Kreativität und Dysfunktion

Wenn Teams zusammenarbeiten, um kreative Lösungen zu entwickeln, stehen sie oft vor zwei gegensätzlichen Problemen: Entweder erstarrt das geteilte Wissen zu früh, oder es löst sich zu schnell auf, ohne eine gemeinsame Substanz zu bilden. Diese beiden Phänomene lassen sich treffend mit Begriffen aus der Physik beschreiben: Wissensgefrieren und Wissensverdunstung. Beide sind Anzeichen dysfunktionaler Teamdynamiken und gefährden kollektive Kreativität.

Beim Wissensgefrieren handelt es sich um eine zu frühe Konvergenz: Das Team einigt sich vorschnell auf eine dominante Meinung oder Lösung, ohne diese ausreichend zu hinterfragen. Die Folge ist, dass eine möglicherweise ungeeignete Struktur verfestigt wird. Das Gefährlichste am Gefrorenen ist nicht nur seine Form, sondern seine Unveränderbarkeit. Was einmal gefroren ist, lässt sich schwer wieder verflüssigen. Hier manifestiert sich Gruppendenken, bei dem Individualität dem Konsens geopfert wird.

Auf der anderen Seite steht die Wissensverdunstung – ein Symptom übermäßiger Divergenz. Ideen divergieren, aber es gelingt nicht, sie in einem gemeinsamen Raum zusammenzuführen. Das Wissen verflüchtigt sich, bevor es Substanz annehmen kann. Diversität, die sich nicht integrieren lässt, wird zur Quelle des Konflikts und nicht zur Stärke. Ohne einen stabilen kollektiven Behälter – ein geteiltes Wissensgefäß – geht Substanz verloren.

Ein gut funktionierendes Team arbeitet iterativ zwischen diesen beiden Zuständen: Es hält das Wissen so lange wie möglich flüssig, um es zu prüfen, zu verändern, zu kombinieren. Erst wenn ein brauchbares Niveau erreicht ist, wird es vorübergehend eingefroren – bewusst, nicht reflexhaft. Dieses Wechselspiel ist der Schlüssel kollektiver Intelligenz: verflüssigen, einfrieren, wieder verflüssigen. Ziel ist es, den Aggregatzustand des Wissens bewusst zu steuern.

Diese Metapher lässt sich weiterdenken. Wenn jedes Teammitglied seine Ideen – seine Flüssigkeit – in ein gemeinsames Gefäß einbringt, entsteht eine kollektive Lösungssuppe. Doch drei zentrale Störfaktoren bedrohen diese Alchemie: vorzeitiger Konsens (Groupthink), Reduktion auf geteiltes Wissen (Common Knowledge Bias) und destruktive Diversität (Diversity-based Infighting). Die Flüssigkeit wird entweder zu schnell kalt, verdampft durch zu viel Reibung oder bleibt qualitativ arm, weil zu wenig eingebracht wird.

Wirklich kreative Teams unterscheiden sich durch ihre Fähigkeit, Divergenz und Konvergenz bewusst zu steuern. Techniken wie die Notes-on-the-Wall-Methode zeigen, wie Struktur helfen kann: Erst werden Ideen still gesammelt, dann vorsortiert, und erst zuletzt diskutiert. So bleibt das Denken plural und flüssig, bevor es konsolidiert wird. Ähnlich funktioniert die Delphi-Methode, bei der durch mehrstufige, anonyme Rückmeldungen Gruppeneinflüsse minimiert werden.

Neben den Prozessen ist jedoch das Team selbst entscheidend. Größe, Zusammensetzung, Beteiligung und psychologische Sicherheit sind kritische Variablen. Teams mit fünf bis neun Mitgliedern sind laut Forschung am leistungsfähigsten – groß genug für Diversität, klein genug für Koordination. Doch Diversität ist ambivalent: Unterschiedliche Perspektiven, Fähigkeiten und kulturelle Hintergründe erhöhen die kollektive Intelligenz – aber nur, wenn sie sich integrieren lassen. Diversität in Werten hingegen führt eher zu Polarisierung und Verhärtung, da hier Kompromissfähigkeit fehlt.

Engagement ist ein weiterer Schlüsselfaktor. Es reicht nicht, dass jedes Mitglied „seinen Teil beiträgt“. Hochperformante Teams streben nach gemeinsamer Verantwortung, synchroner Ideenzirkulation und gleichmäßiger Partizipation. Ein gutes Maß ist die gleichverteilte Redezeit in Meetings. Engagement ist keine individuelle Eigenschaft, sondern ein kollektiv gepflegter sozialer Standard.

Psychologische Sicherheit ist das Fundament, auf dem alles aufbaut. Sie bezeichnet das Vertrauen, dass man im Team Risiken eingehen kann – sprechen, irren, widersprechen – ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Sie ist die unsichtbare Temperaturregelung, die bestimmt, ob Wissen sich überhaupt verflüssigen kann. Ohne sie bleibt das Gefäß leer oder gefüllt mit dem, was am wenigsten Reibung erzeugt – selten das Wertvollste.

Ein dysfunktionales Team erkennt man nicht am Streit, sondern am Schweigen. Wo Unsicherheit herrscht, bleibt das Wertvollste unausgesprochen. In der Metapher: Der Eimer bleibt leer, weil niemand etwas hineingießt. Oder schlimmer: Nur eine Stimme spricht – und friert das Gefäß nach ihrer Form ein.

Der kreative Fluss im Team entsteht nicht von selbst. Er erfordert gezielte Gestaltung: von Prozessen, Zusammensetzung und sozialen Normen. Erst wenn sich Wissen in sicherem Raum bewegen darf, entstehen Lösungen, die weder gefroren noch verdunstet sind, sondern geformt durch die kontrollierte Dynamik einer funktionierenden kollektiven Intelligenz.

Was dabei nicht unterschätzt werden darf, ist der Zeitfaktor: Kreativität im Team ist kein linearer Prozess, sondern ein oszillierender. Teams müssen lernen, Geduld mit Unvollständigkeit zu haben. Die Tendenz, zu früh zu Ergebnissen zu kommen, ist oft eine Reaktion auf Unsicherheit. Doch echte Innovation entsteht im Spannungsfeld zwischen Klarheit und Chaos – und erfordert Räume, in denen diese Spannung ausgehalten und gestaltet werden kann.

Ebenso essenziell ist es, Rollen nicht starr zu definieren. Starre Rollenbilder können zur Verfestigung von Dynamiken führen, die das Team lähmen. Stattdessen braucht es fluide Verantwortlichkeiten, die je nach Phase, Inhalt und individueller Stärke wechseln können. So bleibt nicht nur das Wissen, sondern auch das Team selbst flüssig.

Wie das richtige Design den Weg zum unternehmerischen Erfolg ebnet

Die Unternehmertum ist eine Reise, die vom Design des Produkts und der richtigen Herangehensweise an Problemlösungen geprägt ist. Bei vielen erfolgreichen Unternehmen beginnt alles mit einer bahnbrechenden Produktidee, wie am Beispiel von Google Nest deutlich wird. Nest, als führendes Unternehmen im Bereich der Heimautomatisierung, ist ein herausragendes Beispiel für ein Geschäft, das um ein neuartiges Produkt herum entwickelt wurde. Das Unternehmen, das 2014 von Google für 3,2 Milliarden Dollar gekauft wurde, begann mit der Idee, ein intelligentes Thermostat zu entwickeln, das nicht nur effizienter, sondern auch benutzerfreundlicher ist als traditionelle Modelle. Diese Innovation verdeutlicht, wie ein simples, aber durchdachtes Design den Erfolg eines Unternehmens vorantreiben kann.

Tony Fadell, der Gründer von Nest, erkannte während seiner Arbeit an einem energieeffizienten Haus, dass der Thermostat als zentrales Element eines Hauses eine wichtige Rolle spielt. Während traditionelle Thermostate für viele Nutzer unpraktisch waren, entwickelte Fadell ein Produkt, das eine einfache, benutzerfreundliche Lösung anbot. Das Nest-Thermostat hatte einen klaren Fokus: Die Technologie sollte eine Erweiterung menschlicher Fähigkeiten sein und spontanes Verhalten unterstützen, anstatt eine Barriere zwischen den Nutzern und ihren Zielen darzustellen. Dies ist eine der zentralen Erkenntnisse, die für die Entwicklung erfolgreicher Produkte entscheidend ist.

Ein erfolgreicher Unternehmer muss sich bewusst sein, dass Produktentwicklung weit mehr ist als die technische Umsetzung eines konzeptionellen Plans. Es geht darum, ein tiefes Verständnis für die Bedürfnisse der Nutzer zu entwickeln und dieses Wissen in ein Design zu übersetzen, das sowohl funktional als auch intuitiv ist. Nest ist ein Paradebeispiel für „Human-Centered Design“, eine Herangehensweise, bei der der Nutzer im Mittelpunkt steht und dessen Bedürfnisse und Wünsche die Grundlage für das Produktdesign bilden.

Dieser Designansatz hat eine tiefere Bedeutung, die über die Technik hinausgeht. Für Fadell war die Lösung für ein Problem nicht nur eine Frage der technischen Machbarkeit, sondern auch der Benutzererfahrung. Die Benutzer sollten sich nicht mit einer komplizierten Technologie auseinandersetzen müssen. Vielmehr sollte das Produkt intuitiv und einfach zu bedienen sein – eine Philosophie, die das Unternehmen und seine weiteren Produkte, wie Sicherheitskameras und Rauchmelder, prägte. All diese Produkte sind miteinander verknüpft und können über eine Smartphone-App gesteuert werden, was nicht nur die Benutzerfreundlichkeit fördert, sondern auch das Ökosystem von Nest zu einer offenen Plattform für weitere Innovationen macht.

Es gibt eine wichtige Lektion, die Unternehmer aus diesem Ansatz lernen können: Das erfolgreiche Geschäftsmodell basiert nicht nur auf der Idee eines innovativen Produkts, sondern auch auf der Fähigkeit, diese Idee in einem Design zu realisieren, das die Nutzerbedürfnisse in den Mittelpunkt stellt. Dies ist der erste Schritt in einem iterativen Prozess, der es ermöglicht, die Idee zu verfeinern und weiterzuentwickeln.

Doch wie lässt sich dieser Designansatz in die Praxis umsetzen? Zunächst einmal ist es wichtig, die richtige Balance zwischen Einfachheit und Komplexität zu finden. Die Entwicklung eines Produkts sollte nicht nur auf funktionalen Anforderungen basieren, sondern auch auf der Schaffung einer positiven Nutzererfahrung. Ein Produkt muss nicht nur effizient sein, sondern es muss auch auf eine Weise gestaltet sein, die dem Benutzer ein Gefühl der Kontrolle und Freude vermittelt.

In den folgenden Kapiteln wird dieses Thema weiter vertieft. Hier geht es darum, wie Unternehmer die ersten Schritte in Richtung Produktentwicklung gehen können, ohne sich von der Komplexität der Technologie überwältigen zu lassen. Es wird gezeigt, wie der iterative Prozess von Prototyping und Nutzerfeedback dazu beiträgt, die Produktidee immer weiter zu verfeinern, bis sie die Bedürfnisse der Zielgruppe perfekt erfüllt.

Neben der Produktentwicklung und dem Design muss der Unternehmer aber auch ein tiefes Verständnis für die Märkte entwickeln, in denen er tätig werden möchte. Die besten Ideen scheitern oft nicht an der Technik, sondern an einer falschen Einschätzung der Marktbedürfnisse. Es ist daher unerlässlich, Marktforschung zu betreiben und die eigenen Produkte regelmäßig auf ihre Relevanz und Benutzerfreundlichkeit hin zu überprüfen.

Das „Entrepreneurship by Design“ ist ein Ansatz, der Unternehmer dazu anregt, über den Tellerrand hinauszudenken und sich nicht nur als Entwickler eines Produkts zu verstehen, sondern als jemand, der eine Lösung für ein echtes Problem schafft. Dabei ist der iterative Prozess von entscheidender Bedeutung, denn es ist die ständige Verbesserung und Anpassung des Produkts an die sich ändernden Bedürfnisse und Technologien, die langfristigen Erfolg sichert.

Innovationen, die in einem vorausschauend gestalteten Produkt verankert sind, haben das Potenzial, nicht nur das Leben der Nutzer zu verbessern, sondern auch das Geschäft des Unternehmers auf ein neues Niveau zu heben. Dieser iterative Prozess des Designens, Testens, Lernens und Verfeinerns ist daher nicht nur ein technischer Vorgang, sondern ein kreativer und geschäftlicher Prozess, der den Grundstein für langfristigen Erfolg legt.

Wie testet man ein Low-Fidelity-Prototyp effizient und lernt aus seinem Scheitern?

Die Entwicklung eines Low-Fidelity-Prototyps (LFP) stellt einen entscheidenden Schritt dar, um erste Hypothesen über ein Produkt oder eine Dienstleistung systematisch zu überprüfen, bevor erhebliche Ressourcen investiert werden. Dieser Prozess folgt einer Methodik, die wissenschaftlicher Präzision nahekommt: Hypothesenbildung, experimentelle Prüfung, Ergebnisanalyse und iterative Verbesserung.

Im Zentrum steht dabei die Konzeption gezielter Experimente, die auf einer Theorie über den Zusammenhang zwischen den Eigenschaften des Prototyps und der Reaktion des Kunden basieren. Diese Theorien lassen sich in „Wenn-Dann“-Aussagen fassen: Wenn Eigenschaft X vorhanden ist, dann reagiert der Kunde mit Zufriedenheit. Diese Aussagen bilden die Grundlage für Pass/Fail-Experimente, in denen die Funktionen des Prototyps mit klaren Metriken getestet werden – zum Beispiel durch Beobachtung, Interviews oder Surveys. Wichtig ist dabei die Wiederholung mit genügend Probanden, um statistisch belastbare Aussagen treffen zu können.

Die Vorbereitung dieser Tests verlangt ein präzises Verständnis dessen, was validiert werden soll. Es geht darum, nicht das Produkt als Ganzes zu testen, sondern spezifische Annahmen über das Problem und dessen Lösung. Der Prototyp dient hier nicht der Darstellung eines fertigen Produkts, sondern vielmehr als Instrument zur Erkenntnisgewinnung. Das erfordert Mut zur Unvollständigkeit und zur Reduktion auf das Wesentliche. Erst wenn klar ist, welche Fragen beantwortet werden sollen, wird ein entsprechender LFP entwickelt – sei es als Zeichnung, physisches Modell oder digitales Wireframe.

Die Kontaktaufnahme mit der Zielgruppe zur Durchführung der Tests ist ein eigenständiger Teilprozess. Potenzielle Kunden können durch direkte Ansprache („Push“), öffentliche Aufrufe („Pull“) oder durch monetäre Anreize („Pay“) gewonnen werden. Entscheidend ist, dass die Testpersonen der angestrebten Nutzergruppe entsprechen, damit die Rückmeldungen aussagekräftig bleiben.

Die Durchführung der Tests selbst kann sowohl physisch als auch digital erfolgen. Dabei werden sowohl direkte als auch indirekte Messverfahren eingesetzt. Direkte Methoden, wie Beobachtung oder Leistungsmessung des Prototyps, liefern objektivere Daten, während indirekte Verfahren – etwa Befragungen – stärker von subjektiven Eindrücken der Testpersonen geprägt sind. Beides hat seinen Platz im Testdesign, sofern die Metriken im Vorfeld eindeutig definiert wurden.

Das Feedback der Nutzer wird in zwei Kategorien unterteilt: analytisches Feedback, das sich auf konkrete Funktionen bezieht, und aggregiertes Feedback, das das Produkt in seiner Gesamtheit bewertet. Interessanterweise besteht nicht immer eine Konsistenz zwischen beiden Ebenen. So können einzelne Eigenschaften eines Produkts positiv bewertet werden, während das Gesamterlebnis negativ ausfällt. Um Letzteres zu erfassen, bietet sich der Net-Promoter-Score (NPS) an. Hierbei wird erfragt, wie wahrscheinlich es ist, dass ein Nutzer das Produkt weiterempfiehlt. Der Unterschied zwischen Promotoren (Bewertung 9–10) und Detraktoren (0–6) ergibt den NPS. Ein Wert über 50 gilt gemeinhin als Indikator für ein solides Produktversprechen.

Parallel zur technischen und methodischen Präzision bedarf es eines psychologischen Verständnisses für die Bedeutung von Scheitern. Scheitern im Innovationsprozess wird nicht selten als existenzieller Moment erlebt – ein Bruch mit bisherigen Annahmen, eine Infragestellung des eigenen Selbstbildes als Unternehmer. In der Erzählstruktur nach Joseph Campbell entspricht dies der Phase des "symbolischen Todes": Eine alte Denkweise stirbt, um Raum für neue Perspektiven zu schaffen. Dieses Scheitern ist nicht pathologisch, sondern ein notwendiger Bestandteil der unternehmerischen Reifung.

Zwei Denkhaltungen prägen dabei das Verhalten gegenüber Misserfolg. Die leistungsorientierte Haltung sieht im Scheitern ein persönliches Versagen, das Rückzug und Resignation zur Folge haben kann. Die lernorientierte Haltung hingegen erkennt im Misserfolg eine Quelle des Wissens. Wer mit der

Wie kann die Wertversprechen-Strategie in der Geschäftsmodellentwicklung angewendet werden?

Die Geschäftsmodellentwicklung ist ein essenzieller Prozess für jedes Unternehmen, das auf langfristigen Erfolg aus ist. Ein Geschäftsmodell (BM) beschreibt, wie eine Organisation Wert schafft, liefert und erfasst. Dies umfasst nicht nur die Art und Weise, wie ein Unternehmen Geld verdient, sondern auch, wie es auf die Bedürfnisse seiner Kunden reagiert und sich im Wettbewerb positioniert. Clayton Christensen und andere Forscher stellen in ihren Arbeiten fest, dass ein Geschäftsmodell aus vier wesentlichen Bausteinen besteht: dem Wertversprechen, den Ressourcen und Aktivitäten, der Profitformel und den Schlüsselprozessen. Diese Bausteine müssen miteinander harmonieren, um ein funktionierendes Geschäftsmodell zu schaffen, das für das Unternehmen nachhaltig und erfolgreich ist.

Das Wertversprechen bildet die Grundlage jedes Geschäftsmodells. Es geht darum, den Kunden eine Lösung für ein Problem zu bieten, das sie bereits zu lösen versuchen. Dabei ist es entscheidend, dass das Wertversprechen in drei Dimensionen betrachtet wird: Erschwinglichkeit, Bequemlichkeit und Effektivität. Erschwinglichkeit bedeutet, dass das Produkt oder die Dienstleistung zu einem niedrigeren Preis angeboten wird als die Konkurrenz, ohne dabei wesentliche Qualitätsmerkmale zu opfern. Bequemlichkeit bezieht sich auf Flexibilität und Benutzerfreundlichkeit – das Produkt oder die Dienstleistung sollte leicht zugänglich und einfach zu handhaben sein. Effektivität wiederum stellt sicher, dass das Produkt oder die Dienstleistung eine überlegene Leistung erbringt, sei es durch Geschwindigkeit, Zuverlässigkeit oder andere messbare Vorteile.

Ein praktisches Beispiel für die Anwendung dieses Konzeptes ist die Betrachtung des Geschäftsmodells von Better Place, einem Unternehmen, das ein revolutionäres Konzept im Bereich der Elektromobilität verfolgte. Das Unternehmen baute ein Netzwerk von Batteriewechselstationen und kombinierte es mit einer smarten Ladeinfrastruktur. Ihr Wertversprechen lag darin, den Fahrern von Elektroautos eine bequeme Möglichkeit zu bieten, ihre Batterien zu wechseln, ohne auf herkömmliche Ladestrukturen angewiesen zu sein. Dabei wurde ein Abonnementmodell als Profitformel gewählt, um das Unternehmen finanziell zu unterstützen.

Das Geschäftsmodell von Better Place ist jedoch ein Beispiel für die Schwierigkeit, ein Geschäftsmodell auf innovative, aber nicht bewährte Konzepte zu stützen. Ein wichtiger Punkt, der aus der Analyse des Unternehmens hervorgeht, ist, dass die Fixkosten für den Aufbau und Betrieb der Wechselstationen und der Ladeinfrastruktur deutlich höher waren als ursprünglich angenommen. Diese Fixkosten waren unabhängig von der Anzahl der Kunden, was bedeutet, dass das Unternehmen eine große Anzahl von Elektroautos auf dem Markt benötigte, um rentabel zu arbeiten – was zu der Zeit nicht realistisch war, da der Marktanteil von Elektroautos unter 1% lag. Das Geschäftsmodell war somit nicht skalierbar und auf ein „Alles-oder-Nichts“-Szenario angewiesen, das zu einem Scheitern führte, als das Unternehmen den nötigen Marktdurchbruch nicht erzielte.

Für Unternehmen, die ein Geschäftsmodell entwickeln, ist es wichtig, ein Gleichgewicht zwischen diesen vier Bausteinen zu finden. Eine falsche Einschätzung in einem dieser Bereiche kann das gesamte Modell gefährden. Eine fehlerhafte Wertversprechensstrategie, unzureichende Ressourcen, mangelhafte Umsetzung kritischer Aktivitäten oder eine fehlerhafte Profitformel auf der Basis ungenauer Kostenschätzungen können das Unternehmen ins Straucheln bringen. Ebenso ist es von zentraler Bedeutung, dass die zugrunde liegende Profitformel realistisch und nachhaltig ist. Ein Geschäftsmodell, das stark auf Volumen angewiesen ist, aber nur begrenzte Marktchancen hat, wird langfristig nicht tragfähig sein.

Das Geschäftsmodell eines Unternehmens sollte sich immer in einem kontinuierlichen Zyklus selbst verstärken. Ein positiver Gewinnzyklus stärkt das Wertversprechen und liefert die notwendigen finanziellen Ressourcen, um die erforderlichen Ressourcen zu beschaffen und die Aktivitäten umzusetzen, die für die Wertlieferung entscheidend sind. Dieser Zyklus muss sorgfältig gepflegt werden, um langfristigen Erfolg zu gewährleisten.

Für Unternehmen, die erfolgreich ein Geschäftsmodell entwickeln möchten, gibt es einige wesentliche Punkte zu beachten. Zunächst sollte die Produktentwicklung eng mit den Bedürfnissen der Zielgruppe verknüpft sein. Das Wertversprechen muss klar und deutlich kommuniziert werden und die drei Dimensionen der Erschwinglichkeit, Bequemlichkeit und Effektivität berücksichtigen. Es ist auch ratsam, ein tiefes Verständnis für die bestehenden Marktkonventionen und Wettbewerbslandschaften zu entwickeln. Ein radikaler Bruch mit bestehenden Standards kann riskant sein, da Startups selten die Verhandlungsmacht haben, um neue technologische oder marktbezogene Standards durchzusetzen.

Zudem ist es entscheidend, dass ein Geschäftsmodell nicht nur eine innovative Idee verfolgt, sondern auch in der Lage ist, diese Idee praktisch umzusetzen. Dazu gehört eine klare Vorstellung von den notwendigen Ressourcen und Aktivitäten, die zur Schaffung des angebotenen Werts erforderlich sind. Ein Geschäftsmodell muss außerdem skalierbar und flexibel genug sein, um auf Änderungen im Marktumfeld reagieren zu können.

Die richtige Balance zwischen Innovation und Anpassung an bestehende Marktstrukturen ist von zentraler Bedeutung für den langfristigen Erfolg eines Geschäftsmodells. Unternehmen müssen sich bewusst sein, dass radikale Innovationen oft schwieriger umzusetzen sind, als es auf den ersten Blick erscheint. Stattdessen kann es vorteilhafter sein, bestehende Modelle zu verstehen und durch inkrementelle Innovationen anzupassen, um so einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

Wie das Wertangebot den Geschäftsmodellaufbau prägt: Die Nespresso-Strategie im Detail

Das Wertangebot ist der zentrale Eckpfeiler, um den sich das gesamte Geschäftsmodell dreht. Gemäß diesem Prinzip befindet sich der Baustein des Wertangebots im Zentrum des Business Model Canvas (Abbildung 10.3). Das Canvas umfasst acht zusätzliche Bausteine, die sich je zur Hälfte links und rechts des Wertangebotsbausteins befinden. Die linke Seite repräsentiert die Eingabeströme von den Lieferanten, während die rechte Seite die Ausgabeströme zum Kunden darstellt. Aktivitäten auf der linken Seite, wie Beschaffung und Betrieb, verursachen Kosten, während Aktivitäten auf der rechten Seite, wie Vertrieb und Kundenbeziehungen, das Erlösmodell des Unternehmens bestimmen.

Das Wertangebot von Nespresso basiert auf zwei unterschiedlichen Produkten: einer Kaffeemaschine und Kaffeekapseln. Es wird klarer, wie diese Produkte zusammenwirken, wenn man das Geschäftsmodell in zwei verschiedene Canvas-Modelle aufteilt (Abbildung 10.3 und 10.4). Es ist nicht selten, dass große Unternehmen mehrere Geschäftsmodelle gleichzeitig anwenden. Anhand von Osterwalders Beispiel verwenden wir virtuelle Post-its, um die entscheidenden Geschäftswahlmöglichkeiten von Nestlé aufzuzeigen.

Die Nespresso-Kaffeemaschinen wurden entwickelt, um das Erlebnis des Espresso-Zubereitens so nahtlos und angenehm wie möglich zu gestalten. Kein umständliches Prozedere mehr oder das Verschütten von Kaffeepulver auf der Arbeitsplatte! Es genügt, die Kapsel in die Maschine zu stecken und einen Knopf zu drücken. Die Technologie in der Maschine sorgt für die richtige Temperatur und den optimalen Druck. Das Design der Kaffeemaschine und der Kapsel war auf das Nespresso-System ausgerichtet, indem es mit einem modernen, eleganten Design aus hochwertigem Kunststoff und Stahlakzenten überzeugte, während die Kapsel wie eine edle Pralinenbox gestaltet wurde. Nestlé tätigte erhebliche Investitionen in Patente und Markenbildung (die meisten Patente sind mittlerweile abgelaufen, weshalb wir heute kompatible Kapseln und Maschinen von anderen Herstellern finden; siehe Kapitel 11).

Die Produktion wurde ausgelagert, da Nestlé über keine interne Fertigungskapazität verfügte, was jedoch aus strategischer Sicht nicht kritisch war. Im Hinblick auf den downstream-Teil des Modells entschied sich das Unternehmen, die Maschinen über traditionelle Vertriebskanäle wie Kaufhäuser zu vertreiben. Die Einnahmen wurden durch den Verkauf der Maschinen an Endkunden erzielt. Damit stellt die Kaffeemaschine ein Beispiel für ein Geschäftsmodell mit Wertschöpfungsprozessen dar. Angesichts der hohen Produktions- und Marketingkosten sowie des relativ niedrigen Verkaufspreises der Kaffeemaschinen war die Gewinnspanne bei jedem Verkauf sehr gering oder sogar negativ. Warum sollte Nestlé ein so wenig attraktives Geschäftsmodell entwickeln? Die Antwort liegt in der Absicht, durch den wiederholten Verkauf der Kaffeekapseln profitabel zu werden. Dieses Geschäftsmodell ist nicht neu – es ist eine Variante des „Rasiermesser-und-Klingen“-Modells, das von Gillette vor mehr als einem Jahrhundert erfunden wurde. Unternehmen subventionieren den Kauf des Rasierers, damit Kunden regelmäßig die Klingen nachkaufen. Dieses Modell ist auch in digitalen Anwendungen weit verbreitet: E-Book-Händler subventionieren ihre E-Reader, damit Kunden viele E-Books kaufen, und Mobilfunkanbieter bieten vergünstigte Smartphones an, um Kunden langfristig an ihre Daten- und Sprachdienste zu binden.

Der profitable Teil des Modells von Nespresso besteht im Produzieren und Verkaufen der Kaffeekapseln (Abbildung 10.4). Nestlé ist kein Hersteller von Haushaltsgeräten, sondern ein Unternehmen aus der Lebensmittelbranche. Es war daher logisch, dass das Unternehmen sich auf seine Kernkompetenzen der Massenproduktion, Verteilung und Markenbildung von Lebensmitteln auf dem globalen Markt konzentrierte. Die Beschaffung von qualitativ hochwertigem Kaffee von ausgewählten Produzenten war entscheidend, da Nespresso als hochwertiges Produkt positioniert wurde. Im Anschluss entschied sich Nestlé, die Produktion und den Vertrieb der Kaffeekapseln direkt zu übernehmen. Die Kanäle, um Endkunden zu erreichen, umfassen sowohl Online-Plattformen als auch exklusive stationäre Geschäfte wie die Nespresso-Website, die Nespresso-Einzelhandelsgeschäfte und ein spezielles Callcenter. Die Einnahmen werden durch eine Plattformstruktur generiert, die es den Verbrauchern ermöglicht, regelmäßig und häufig Kapseln zu kaufen – sie sind durch das Nespresso-System quasi „gefangen“. Auf diese Weise verwandelte Nestlé ein Massenprodukt wie Kaffee in ein hochprofitables Luxusprodukt.

Das Geschäftsmodell von Nespresso zeigt auf, wie wichtig es ist, dass alle Bausteine des Canvas miteinander in Einklang stehen. Die Kombination aus hochwertigem Design, exzellentem Service und einem präzise entwickelten Vertriebssystem hat Nespresso zu einer markanten Marke im Kaffeebereich gemacht. Die Synergie zwischen der Kaffeemaschine und den Kaffeekapseln verleiht dem Geschäftsmodell nicht nur eine starke Wert proposition, sondern auch eine langfristig angelegte Rentabilität. Die Erstellung und Pflege eines solchen Systems erfordert von Unternehmen eine akribische Betrachtung und Anpassung ihrer Werte und Angebote, um die Bindung und den Kaufimpuls ihrer Kunden zu fördern.

Beim Aufbau eines Geschäftsmodells ist es entscheidend, stets das Feedback der Kunden zu berücksichtigen und auf die sich ständig ändernden Marktbedingungen zu reagieren. Die kontinuierliche Innovation und die Anpassung der Wertangebote, wie sie bei Nespresso zu beobachten sind, sind Schlüsselkomponenten für den langfristigen Erfolg.