Produktledelse kræver en bred vifte af færdigheder, men én af de mest undervurderede er evnen til at opbygge og vedligeholde stærke relationer med interessenter. Det er ofte den færdighed, der adskiller succesfulde produktledere fra dem, der kæmper med at få tingene gjort. Mange undervurderer, hvor afgørende det er at arbejde tæt sammen med kolleger, ledelse og andre relevante aktører, men virkeligheden er, at uden de rette relationer og samarbejde kan selv de bedste produktidéer hurtigt gå i stå.

Som Bruce McCarthy og Melissa Appel påpeger i deres værk om aligned stakeholder management, kræver effektiv produktledelse mere end bare teknisk viden og produktforståelse. Det handler om at opbygge tillid, forstå andres behov og skabe en kultur af samarbejde. Aligned stakeholder management handler om at kunne arbejde på tværs af organisationen og skabe fælles mål, selv når der er modstand, uenigheder eller kompleksitet.

Et centralt aspekt af dette arbejde er at identificere og forstå de vigtigste aktører i organisationen – dem der kan hjælpe med at fremme dine ideer, eller dem der potentielt kan spænde ben for din fremdrift. Dette kræver, at du kan navigere i både formelle og uformelle magtstrukturer i virksomheden og sikre dig, at de rette personer er med ombord, når du skal rulle nye ideer ud eller tage beslutninger.

Når du har identificeret dine interessenter, er det vigtigt at arbejde målrettet med at opbygge tillid. Tillid opstår ikke natten over. Den bygges langsomt op gennem pålidelighed, gennemsigtighed og en vilje til at lytte og forstå andres perspektiver. Det kræver, at du er åben overfor feedback, og at du konstant arbejder på at forbedre din kommunikation og forståelse af, hvad der driver dine interessenter. Når du har skabt en solid tillidsbase, vil du opdage, at samarbejdet bliver lettere, og at det bliver nemmere at få buy-in til dine ideer og initiativer.

Et andet vigtigt element er forventningsafstemning. Når du arbejder med interessenter, skal du være tydelig omkring, hvad du forventer af dem, og hvad de kan forvente af dig. At kunne styre forventninger effektivt er en afgørende færdighed i produktledelse, da det hjælper med at minimere misforståelser og skuffelser. Du bør konstant kommunikere og justere forventningerne i takt med at projekterne udvikler sig, og være forberedt på at håndtere konflikter, når de opstår.

Det er også væsentligt at kunne sige nej på en konstruktiv måde. I mange tilfælde vil du som produktleder blive mødt med ønsker og krav fra interessenter, som ikke nødvendigvis kan opfyldes inden for de givne rammer. Det er her, evnen til at sige nej bliver afgørende. Men at sige nej er ikke det samme som at afvise – det handler om at forklare, hvorfor visse beslutninger bliver taget, og hvordan man kan arbejde sammen for at finde løsninger, der virker for alle parter. Når du mestrer dette, vil du opbygge respekt og forståelse, som vil gøre det lettere at få støtte fra dine interessenter i fremtiden.

Endelig, for at opretholde alignment på lang sigt, er det nødvendigt at fokusere på at skabe et vedvarende samarbejde. Når de initiale projekter er gennemført, er det ikke tid til at hvile på laurbærrene. Stærke relationer kræver konstant pleje og opmærksomhed. Det er vigtigt at fortsætte med at kommunikere, evaluere fremdrift og justere kursen, så alle aktører fortsat er på samme bølgelængde.

Særligt udfordrende er de interessenter, der er sværere at arbejde med, såsom dem med modstridende mål eller dem der har svært ved at samarbejde. At lære at håndtere disse personer kræver tålmodighed, empati og en evne til at finde fælles grund. Ofte vil det være nødvendigt at finde kompromiser, der kan skabe en win-win-situation, eller at uddelegere ansvar på en måde, der tager højde for alles styrker og svagheder.

Værdien af en effektiv stakeholder management-strategi kan ikke undervurderes. Når du mestrer kunsten at opbygge relationer, minimere misforståelser og skabe samarbejde på tværs af funktioner og hierarkier, bliver du i stand til at drive større projekter fremad, få buy-in til dine ideer og – måske vigtigst af alt – opnå succes for både dig selv og din organisation. Dette er ikke kun en nødvendighed for produktledere, men for alle, der arbejder i et team og er afhængige af andres støtte for at få deres arbejde gennemført.

Hvordan Identificerer Man Magtspillere og Sørger for Deres Engagement i Dit Produkt?

At navigere i et komplekst landskab af interessenter er en essentiel opgave for enhver produktchef. Når du arbejder med et produkt, er det vigtigt at forstå, hvem der er dine nøgleinteressenter – de personer, der kan påvirke produktets succes eller fiasko. Disse interessenter kan opdeles i flere grupper baseret på deres magt og engagement, hvilket gør det lettere at prioritere din tid og ressourcer.

En af de første grupper, du vil støde på, er dem, der arbejder i operationelle funktioner som marketing eller dataanalyse. Deres input vil være værdifulde, når du udvikler din produktstrategi. Der er også interessenter som juridiske rådgivere eller datasekuritetseksperter, som vil kunne vejlede dig i forhold til regler og politikker. I de tidlige stadier af udviklingen kan du have brug for folk fra HR-afdelingen for at hjælpe med rekruttering og sammensætning af dit team.

En anden vigtig gruppe af interessenter er de såkaldte "gatekeepers". Dette er personer, der har magt til at godkende dit produkt eller en bestemt del af det. Eksempler på gatekeepers kan være sikkerhedsrevisorer eller prisudvalg, som skal give grønt lys for dit produkt, før det kan komme på markedet.

Når produktet er blevet lanceret, er det afgørende at inddrage downstream interessenter som kunder, interne teams, der understøtter kunderne, og de, der arbejder med markedsføring, salg og kundesupport. De vigtigste downstream interessenter er marketing og salg, da de er essentielle for at få produktet ud til kunderne. Men også teams som kundesupport, kundesucces og træning er vigtige, da de kan hjælpe med at forstå kundernes behov, især når det gælder onboarding og læring.

Når du først har identificeret dine magtspillere og andre interessenter, er det næste skridt at forstå, hvordan du kan opnå deres støtte og få dem til at arbejde hen imod dine mål. Ikke alle interessenter vil være helt på linje med dine planer, og nogle kan endda være modvillige. Dette gør det nødvendigt at skabe alliancer og sikre, at dine nøgleinteressenter er engagerede og forstår, hvordan dit produkt kan understøtte deres egne mål.

En magtspiller, der ikke er i harmoni med dine mål, kan være meget farlig for dit produkt. Denne type interessent kan få ressourcer omdirigeret til andre projekter og i værste fald aktivt modarbejde din fremdrift. For at vinde deres støtte bør du knytte produktets succes direkte til deres egne prioriteter. Hvis for eksempel en CMO ønsker at lancere en stor marketingkampagne, kan du fremhæve dit nye produkt som en ideel mulighed for at understøtte denne kampagne. Hvis en CFO er fokuseret på omkostningsbesparelser, kan du fremhæve, hvordan dit produkt kan hjælpe med at reducere omkostninger på lang sigt.

En anden måde at engagere magtspillere på er ved at invitere dem ind i din proces. Hvis direkte engagement ikke fungerer, kan du spørge dem om deres idéer og få deres input. De fleste mennesker bliver flattered over at blive spurgt om deres perspektiv, hvilket engagerer deres empati og får dem til at ønske, at dit produkt får succes. At få deres rådgivning kan samtidig være en måde at bevare kontrollen over de endelige beslutninger.

Det er vigtigt at forstå, at ikke alle interesserede vil være lige engagerede, og du kan ikke forvente, at alle magtspillere straks støtter dig. Men ved at identificere de mest magtfulde personer og aktivt arbejde på at få dem på din side, kan du reducere de risici, der er forbundet med modstand og manglende engagement.

Det kræver tid og opmærksomhed at opbygge stærke relationer med de rette interessenter. Ved at bruge disse strategier til at opnå støtte fra magtspillere og sikre, at dine downstream interessenter er godt engagerede, kan du sikre, at dit produkt er på rette vej til succes. Tænk på hver magtspiller som en potentiel allieret, der kan hjælpe dig med at opnå dine mål og sørg for, at din produktstrategi er godt forankret i organisationens større mål og visioner.

Endelig er det værd at huske på, at produktudvikling ikke kun handler om at få støtte fra ledelsen, men også om at forstå behovene hos de teams, der arbejder tættere på slutbrugerne. Hvis du ignorerer disse behov, kan du ende med at udvikle et produkt, der ikke lever op til forventningerne. Det er derfor nødvendigt at opbygge et godt netværk af både interne og eksterne interessenter og sikre, at alle arbejder hen imod det samme mål.

Hvordan håndtere uenigheder tidligt i produktudviklingsprocessen?

Når du arbejder med produktudvikling og strategiske beslutninger, kan uenigheder opstå hurtigt. Det er derfor vigtigt at tage sig tid til at håndtere dem tidligt og effektivt, så de ikke eskalerer og forstyrrer fremdriften. Et produktteam bør være forberedt på at diskutere de forskellige mål, værdier og prioriteter, som hver deltager bringer til bordet, og finde en måde at navigere disse forskelle på, før de bliver problematiske.

En nyttig metode til at håndtere sådanne uenigheder er at bruge et produktudvalg eller en beslutningstagergruppe, der mødes regelmæssigt for at drøfte og justere strategier. Dette kan være et månedligt møde, men hyppigheden bør afhænge af behovet for beslutningstagning og kompleksiteten af de emner, der skal behandles. I disse møder kan man blandt andet bekræfte opdateringer af køreplaner, debattere mulige ændringer i produktstrategier og finde løsninger på krydsfunktionelle problemer. Det er også et godt sted at tage hånd om problemer, der kan have tekniske eller ikke-tekniske løsninger, og for at sikre, at man arbejder hen imod de rette mål.

En af de største udfordringer, som Irie og hendes team støder på, er at finde en fælles forståelse af, hvordan man opnår vækst, samtidig med at man holder styr på kvaliteten af produktet. De diskuterer indgående, hvordan de skal balancere vækstmål med kvalitetskrav, og hvordan man skaber en strategi, der giver mening for alle interessenter. For eksempel er et af de centrale diskussionstemaer, om man skal fokusere på små forbrugere eller store virksomheder som målgrupper. Dette er et klassisk dilemma i mange virksomheder, hvor man skal vælge mellem at sikre hurtig vækst eller fastholde høje standarder for kvalitet.

For at afklare deres mål, begynder Irie og teamet at bruge en metode til at afklare antagelser. De skriver deres antagelser ned på "sticky notes" i form af "hvis dette, så det". Dette giver dem mulighed for hurtigt at identificere de områder, hvor de er enige, og de områder, hvor de er uenige. På den måde kan de begynde at afklare og løse konflikter, som ellers ville have forhindret dem i at tage beslutninger effektivt.

Denne proces med at kortlægge uenigheder er et vigtigt skridt i at skabe klarhed og undgå, at beslutningstagning bliver trægt. Det giver dem også mulighed for at holde fokus på de vigtigste mål for virksomheden, selv når de står over for forskellige synspunkter. Konflikter skal ikke ses som en hindring, men som en naturlig del af beslutningstagning. Det handler om at finde frem til den bedste løsning, selvom det betyder, at man skal gå igennem flere runder af diskussion og kompromis.

En af de mere interessante metoder, som Irie og hendes team benytter sig af, er at introducere "rule of 40" – en tommelfingerregel, der siger, at vækstraten og profitmarginen i en SaaS-virksomhed skal til sammen udgøre 40%. Denne regel hjælper dem med at finde en balance mellem at opnå vækst og opretholde rentabilitet, som er et grundlæggende krav fra investorer. At bruge sådanne rammer kan være en måde at sikre, at beslutningerne ikke kun er teoretisk korrekte, men også økonomisk bæredygtige.

En anden central udfordring, som Irie og hendes team møder, er spørgsmålet om at inkludere AI i produktet. Sparks er skeptisk overfor at satse på AI, da han er bekymret for, at det blot bliver et buzzword uden reel værdi for kunderne. Alligevel åbner teamet op for ideen, når de bliver enige om, at AI kan blive en differentieringsfaktor, som både kan tiltrække opmærksomhed i pressen og give kunderne en konkurrencefordel. Diskussionen om AI illustrerer, hvordan et team kan bruge strukturerede diskussioner til at bearbejde og afklare store strategiske beslutninger, som ellers kunne have ført til usikkerhed eller modstand.

Det er også vigtigt at forstå, at de beslutninger, der tages på disse møder, sjældent er permanente. De er ofte kun løsninger, der giver teamet mulighed for at fortsætte med arbejdet, mens de løbende reviderer og justerer deres tilgang. Det betyder, at man ikke nødvendigvis skal have en endelig løsning med det samme, men snarere en plan, der kan justeres, efterhånden som situationen udvikler sig.

At sikre, at alle i teamet er enige om grundlæggende antagelser og mål, er afgørende for at sikre effektiv beslutningstagning. I sidste ende handler det om at skabe en kultur, hvor uenigheder ikke fører til konflikter, men til bedre løsninger og en stærkere enhed. Processen kræver tålmodighed og åbenhed, men kan føre til langt bedre resultater for både produktet og virksomheden som helhed.

Hvordan man opretholder en effektiv produktplanlægning i et dynamisk miljø

Når man arbejder med produktudvikling, er det ofte ikke selve løsningen, men processen for at finde den rette løsning, der kræver opmærksomhed. Dette blev tydeligt i en samtale, hvor Irie diskuterede udfordringerne ved at vælge den rigtige teknologi og fremgangsmåde. I et hurtigt udviklende marked som i dag, er det ikke nok bare at have en idé eller en løsning; det handler om at teste, afprøve og justere, indtil man finder noget, der virkelig virker.

I en diskussion mellem flere interessenter fremhæves nødvendigheden af at afprøve teknologier som AI-chatbots, før man forpligter sig til en langvarig løsning. Philippe understreger, at automatiserede chatbotter kan have deres begrænsninger og at der ikke nødvendigvis findes én universal løsning. Hans pointe er, at den teknologiske udvikling og de menneskelige behov, som løsningen skal imødekomme, ikke altid går hånd i hånd. Derfor er det vigtigt at holde processen åben og fleksibel.

I denne sammenhæng er det vigtigt at forstå, at et produkt roadmap ikke nødvendigvis skal være et detaljeret og stift dokument. Det bør derimod være et dynamisk værktøj, der guider udviklingen, men som tillader ændringer undervejs. Når et team står overfor modstridende krav og prioriteringer, som Irie gør i sin situation, er det nødvendigt at afstemme med interessenterne, hvad der er vigtigst at fokusere på i øjeblikket, samtidig med at man bevarer et klart billede af de langsigtede mål.

Irie nævner, at en af de bedste måder at sikre, at alle er på samme side, er at involvere interessenterne tidligt og give dem mulighed for at teste og give feedback på prototyper. Dette hjælper ikke kun med at finjustere løsningen, men skaber også en følelse af ejerskab og engagement blandt dem, der er involveret i processen. Når folk føler, at deres meninger bliver taget i betragtning, er de mere tilbøjelige til at støtte løsningen, selvom den måtte ændre sig undervejs.

Når et team skal beslutte, hvilken retning de skal tage, er det afgørende at sikre, at produktmålsætningerne stemmer overens med organisationens overordnede mål. Dette kan være udfordrende, da mange interessenter kan have forskellige ideer om, hvad der er vigtigst. At anvende teknikker som workshopping og brainstorming kan hjælpe med at bringe alle idéer til bordet og fokusere på de vigtigste mål. Irie nævner en metode, hvor man åbner med en dårlig idé, for at få folk til at give konstruktiv kritik og på den måde opdage svagheder, som de måske ikke havde set i første omgang.

Selv når man har fået enighed om en plan, stopper arbejdet ikke der. Produktudvikling er sjældent en lineær proces, og derfor bør roadmap'et også være fleksibelt nok til at imødekomme ændringer. For at sikre, at alle forbliver på samme spor, er det nødvendigt at implementere et system til at håndtere nye anmodninger og ændringer effektivt. Dette kan være en form for intake-proces, som Irie har implementeret for at håndtere alle de forskellige anmodninger fra stakeholders. Denne proces hjælper med at organisere og prioritere anmodningerne, så de ikke bliver en distraktion i det daglige arbejde.

Det er vigtigt, at man lærer at sige "nej" på en taktfuld måde, når man bliver præsenteret for nye ideer eller ændringer. Et roadmap, der konstant ændres, kan hurtigt miste sin retning. Når man vælger at sige "nej", er det nødvendigt at være klar og gennemsigtig omkring beslutningsgrundlaget, så interessenterne forstår, hvorfor et bestemt forslag ikke bliver accepteret.

For at opretholde en effektiv roadmap er det nødvendigt, at alle interessenter forstår og accepterer den proces, der er lagt. Det indebærer, at alle er klar over de tidspunkter, hvor deres input vil blive vurderet, og hvornår beslutninger vil blive truffet. Regelmæssige opdateringer af roadmap'et, og en klar kommunikation om hvorfor visse ændringer ikke er mulige, kan hjælpe med at minimere frustration og sikre, at alle arbejder mod de samme mål.

Når man navigerer i en kompleks verden af produktudvikling, er det ikke kun løsningen, der er vigtig, men også evnen til at holde interessenter engagerede og sikre, at alle bevæger sig i samme retning. At holde interessenterne informerede, involverede og åbne for feedback kan gøre en enorm forskel i, hvordan et produkt udvikler sig, og hvordan det bliver modtaget på markedet.

Hvordan Identificerer Man Nøgleinteressenter i en Organisatorisk Struktur?

Når man arbejder på et strategisk eller eksperimentelt projekt, kan organisationsstrukturer variere betydeligt afhængigt af virksomhedens størrelse og formål. I store organisationer med flere divisioner kan hver division have sin egen struktur, mens funktioner som produktudvikling, engineering og design måske arbejder tættere sammen i en Matrix-struktur. På den anden side kan salgs- og marketingafdelinger operere uafhængigt af hinanden. For at kunne identificere de centrale interessenter i et projekt er det afgørende at forstå, hvem der giver retning i organisationen, og hvordan de forskellige funktioner interagerer med hinanden.

En effektiv måde at bestemme strukturen på i din organisation er at analysere, hvem der giver instruktioner og træffer beslutninger. Hvis du og dine kollegaer på tværs af funktioner som design og engineering får instruktioner fra ledelsen inden for jeres respektive funktioner, så er du højst sandsynligt i en funktionel organisation. Hvis I derimod får retning fra funktionelle ledere, men også fra en tværfunktionel leder, som en produktchef, er du i en Matrix-struktur. Prioriteringen af interessenter afhænger derfor af, hvem der sidder med den sidste beslutning og hvilken rolle de spiller i dit team.

I en Matrix-struktur vil du ofte opleve, at det er nødvendigt at navigere i et komplekst landskab af både funktionelle og tværfunktionelle ledere. Der er flere personer, der kan have indflydelse på beslutningerne, og at forstå, hvem disse personer er, er afgørende for at kunne træffe de rette valg i forhold til hvilke interesser og synspunkter der skal tages i betragtning.

En vigtig del af at identificere de rette interessenter er at overveje, hvilken funktion de leder og hvilken indflydelse de har på produktet. For eksempel kan produktteamet, som består af en produktchef, designere og ingeniører, have direkte indflydelse på produktbeslutninger, men der er også behov for at tage hensyn til input fra andre afdelinger, såsom marketing, salg, kundesupport og finans. Hver af disse funktioner kan bringe et unikt perspektiv til bordet, hvilket gør dem til essentielle interessenter i processen.

Når Irie i bogen begynder at analysere Helthex’ organisatoriske struktur, opdager hun, at selvom organisationen overordnet set virker funktionel, arbejder teamet på tværs af funktioner på en måde, der ligner en Matrix. Det betyder, at selvom folk rapporterer til deres respektive funktionelle ledere, er de samtidig forbundet med tværfunktionelle ledere, som en produktchef, som leder projekter, der kræver input fra flere forskellige funktioner. Dette kan skabe en dynamik, hvor beslutningstagning bliver mere kompleks, men samtidig mere inklusiv.

En vigtig erkendelse, når man arbejder i en Matrix-struktur, er at forstå, hvem der har den endelige beslutningskompetence. Er det den funktionelle leder eller den tværfunktionelle leder? Dette vil ofte guide dig i, hvilke interessenter der bør prioriteres, og hvordan du bedst tilpasser dine strategier og kommunikation for at opnå støtte til dine ideer og projekter.

Det er også væsentligt at bemærke, at beslutningstagning ikke altid er så struktureret som man kunne forvente. I mange organisationer opstår beslutninger gennem ad hoc møder, diskussioner og informelle samtaler. Dette betyder, at man som leder eller teammedlem kan have stor nytte af at identificere de "magtspillere", som indirekte påvirker beslutningsprocesserne. For eksempel kan personer som Sparks, som ikke nødvendigvis har en officiel lederposition, stadig spille en stor rolle i at forme virksomhedens retning gennem deres relationer og indflydelse.

Derfor kan det være en god idé at udvide sin analyse af interessenter til at inkludere personer, der måske ikke umiddelbart ser ud til at have magt, men som gennem deres netværk og relationer kan have stor indflydelse på beslutningsprocesserne. Dette kan være folk med stor erfaring eller tidligere ledere, som stadig er aktive rådgivere, eller personer som arbejder på tværs af flere funktioner og derfor har en bredere forståelse af organisationens dynamik.

Der er flere aspekter, som er vigtige at huske på i forbindelse med at identificere nøgleinteressenter i en organisation. For det første er det ikke nok kun at fokusere på de officielle ledelsespositioner. Også de personer, som på en eller anden måde har adgang til beslutningstagere eller har en stor grad af indflydelse, bør tages med i betragtning. Derudover bør man også forstå, at organisationsstrukturer kan være dynamiske og ændre sig over tid, hvilket gør det nødvendigt at løbende revidere sin liste af interessenter og deres rolle.

I sidste ende handler det om at forstå, hvordan beslutninger træffes, og hvem der har magt til at påvirke disse beslutninger. Ved at analysere og kortlægge disse interesser og relationer kan man navigere mere effektivt i en kompleks organisatorisk struktur og sikre, at man får de nødvendige input for at træffe de bedste beslutninger for sit projekt.

Hvordan kan 3D-printing kombineret med elektronik og håndværk åbne nye kreative og tekniske muligheder?
Hvordan forudsigende analyse kan hjælpe med risikostyring i forsyningskæder
Hvordan kan autonome våbensystemer og cyborg-teknologi ændre fremtidens krigsførelse?