Hvordan besluttninger tages i organisationen: DACI som værktøj til effektivt samarbejde

Beslutningstagning i en organisation er en kompleks proces, der ofte kræver koordinering på tværs af flere funktioner og ledelseslag. Når man som leder står overfor at skulle træffe beslutninger, er det vigtigt at forstå, hvem der skal involveres, hvilken rolle de spiller, og hvordan man bedst kan udnytte deres input uden at forsinke processen unødigt. Et nyttigt værktøj til at strukturere denne proces er DACI-modellen.

I et eksempel fra organisationen Helthex, som illustreres i teksten, er Irie, en af produktlederne, i gang med at implementere DACI i hendes beslutningsproces. Hun indser hurtigt, at effektiv beslutningstagning ikke kan foregå i et vakuum. For at træffe den rigtige beslutning er det nødvendigt at forstå hele konteksten, hvilket betyder at involvere de rette personer med relevant viden. Dette gør det muligt at samle de nødvendige data og lave informerede valg, som er fundamentet for enhver succesfuld beslutningstagning.

Når Irie planlægger produktbeslutninger, bruger hun DACI til at definere rollerne: Driveren, som er ansvarlig for at sikre, at beslutningen træffes, Approveren, som er den, der godkender beslutningen, Contributors, der bidrager med relevant viden og input, og Informed, de personer, som ikke træffer beslutninger, men som skal holdes informeret. Denne struktur gør det muligt at træffe beslutninger hurtigt og effektivt, samtidig med at det sikres, at alle relevante perspektiver tages i betragtning.

Et af de centrale elementer i denne tilgang er forståelsen af organisationens beslutningstagningskultur. I nogle organisationer kan beslutningstagning være meget hierarkisk, mens andre virksomheder favoriserer en mere deltagende tilgang, hvor beslutninger træffes kollektivt. At forstå denne kultur er afgørende, da det påvirker, hvor mange mennesker der skal involveres i en beslutning, og hvor meget input der er nødvendigt for at træffe en informeret beslutning.

I teksten nævnes, hvordan Irie anvender Stakeholder Canvas som et værktøj til at kortlægge sine interessenter og deres behov. Dette giver hende et klart billede af, hvilke personer der skal inddrages i beslutningstagningen, og hvad deres rolle er. Stakeholder Canvas hjælper med at identificere de vigtigste aktører og deres interesser, hvilket igen muliggør en mere fokuseret og effektiv beslutningsproces.

Derudover diskuteres behovet for at samle information fra forskellige kilder. I eksemplet med Helthex er det klart, at data fra marketing, kundesupport, og andre funktioner kan give værdifulde indsigter, som kan informere beslutningstagningen. For eksempel, hvis kunder forlader virksomheden på grund af tekniske problemer eller dårlige brugeroplevelser, kan det være nødvendigt at justere produktstrategien. DACI giver en struktur, der sikrer, at disse relevante personer bidrager med deres viden på den rette måde.

Når man implementerer DACI, er det vigtigt at finde den rette balance mellem at inddrage nok personer til at få et bredt perspektiv og undgå at inddrage så mange, at beslutningsprocessen bliver træg. Det er et spørgsmål om at sikre, at beslutningen er informeret, men samtidig undgå unødvendige forsinkelser. Dette kræver en ledelse, der er i stand til at navigere i organisationens kultur og træffe beslutninger hurtigt, når det er nødvendigt.

En anden vigtig overvejelse er at være opmærksom på de mennesker, der ikke nødvendigvis har en direkte rolle i beslutningstagningen, men som alligevel kan blive påvirket af den. Disse personer, der ofte falder under kategorien 'Informed', skal holdes opdateret, så de forstår beslutningens kontekst og konsekvenser. Det er ikke nødvendigvis et spørgsmål om at involvere dem i beslutningen, men snarere om at kommunikere klart og effektivt for at sikre, at alle er på samme side.

At forstå og implementere DACI i en organisation kræver både struktur og fleksibilitet. Det er et værktøj, der kan tilpasses forskellige organisationer og beslutningstyper. Det kan anvendes i en række forskellige situationer – fra produktstrategi til organisatoriske ændringer – og giver ledere mulighed for at træffe bedre beslutninger ved at sikre, at de relevante mennesker er involveret på de rette tidspunkter.

Hvordan Produktmål og Organisatoriske Mål Er Forbundet

I udviklingen af produktstrategier er der ofte en stor kløft mellem de overordnede organisatoriske mål og de praktiske, målbare mål, som produktteams kan arbejde med. Dette problem opstår, når ledelsen sætter brede mål som vækst, omsætning og profit, uden at oversætte disse mål til specifikke og håndgribelige mål for produktudviklingen. Det er i denne sammenhæng, at en dyb forståelse af, hvordan produktmål kan afspejle organisatoriske mål, bliver essentiel.

Produktteams har bedst udbytte af mål, der kan måles hurtigt og ofte. Det kan for eksempel være målinger af brugerengagement, funktionalitetens påvirkning på kundernes adfærd eller kortsigtede økonomiske resultater. Derimod er organisatoriske mål som vækst og profit langsomme indikatorer, der kun langsomt giver mening i forhold til ændringer på produktniveau. Dette gør, at det ofte er en udfordring at forbinde produktmål med bredere organisatoriske mål, hvilket kræver en mere dynamisk tilgang.

En typisk misforståelse blandt produktteams er at betragte lanceringen af nye funktioner som et mål i sig selv. For eksempel kan målet "lancer AI-funktionen" virke som en oplagt beslutning, men hvordan måler man om denne funktion virkelig har en positiv indvirkning på organisationens mål som vækst eller profit? Et sådant mål skal i stedet redefineres for at afspejle den ønskede ændring, snarere end selve funktionens lancering. Dette giver produktteamet mulighed for at justere funktionernes omfang og detaljer over tid og endda opgive en funktion helt, hvis test viser, at en anden tilgang kan føre til bedre resultater.

Eksemplet med Netflix og deres fokus på retention fremfor blot at lancere nye funktioner er et godt eksempel på, hvordan man kan arbejde med målinger, der afspejler organisationens langsigtede mål. Retention er afgørende for virksomhedens vækst, og da retention er langsom at ændre, fokuserede produktteamene på at måle engagement som en indikator for succes. For Netflix betød det at måle, hvor mange medlemmer der streamede mindst 15 minutter video om måneden, eller hvor mange nye medlemmer der bedømte mindst 50 film i de første seks uger.

Når man skaber produktmål ud fra organisatoriske mål, er det vigtigt at stille sig selv et par grundlæggende spørgsmål. For det første: Hvilke organisatoriske mål kan produktet direkte bidrage til? Det kan for eksempel være at drive omsætning, forbedre retention eller reducere churn. For det andet: Hvilke proxy-metrics kan produktet påvirke, som vil hjælpe med at fremme disse organisatoriske mål? Når produktteamet har identificeret disse mål og metrics, kan de bedre navigere i beslutningstagning og tilpasse deres produktudvikling i takt med at organisationen ændrer sig.

Det er også vigtigt at forstå, at målene, der sætter retningen for produktudviklingen, ikke kun bør være af teknisk karakter. Selvom det er fristende at fokusere på funktioner som AI eller nye teknologiske initiativer, bør disse funktioner altid vurderes i relation til den konkrete forandring, de vil skabe hos kunderne, og hvordan de understøtter de bredere organisatoriske mål. Dette sikrer, at produktteamene ikke bare arbejder på funktioner for funktionernes egen skyld, men at deres arbejde aktivt bidrager til at opfylde virksomhedens strategiske mål.

At forstå forbindelsen mellem produktmål og organisatoriske mål kræver ikke kun teknisk indsigt, men også en klar forståelse af virksomhedens værdier og langsigtede strategi. Dette gør det muligt for produktteamet at vælge de rette funktioner og indsatser, der kan skabe værdi både på kort og lang sigt, og som vil drive virksomheden fremad i den ønskede retning.