Jak lze dokončit nemožný projekt?

Dokončení projektu, který podle všech zásad projektového řízení nemá šanci na úspěch, se může zdát neuvěřitelné. Přesto existují případy, kdy se i „nemožné projekty“ dokončují a stávají se úspěšnými – ne z hlediska striktního dodržení plánu, ale podle jiných, důležitějších kritérií. Těmito příklady je třeba se zabývat, protože ukazují na to, co vše je třeba zvážit při hodnocení úspěšnosti projektu.

Další příklad ukazuje, jak může být projekt vnímán jako úspěšný, i když se dosáhlo pouze dílčího výsledku. Firma, která objednala složitý IT systém, se nakonec rozhodla projekt zastavit po dokončení první fáze, protože další fáze by již vyžadovaly větší rozpočet, než jaký byl k dispozici. I přesto, že projekt měl své problémy, klient vnímal dodavatele jako partnera, který se opravdu snažil a měl ochotu hledat řešení i za náročných podmínek. Tento projekt nebyl dokončen ve všech fázích, ale z pohledu klienta byl úspěšný díky proaktivnímu přístupu dodavatele a jeho porozumění potřebám klienta. Takto se projekt sice dostal do zpoždění, ale stále přinesl výhody oběma stranám.

Proč tedy projekt, který se podle teoretických standardů managementu měl zcela zhroutit, mohl být nakonec považován za úspěšný? Klient ocenil to, že dodavatel proaktivně přistupoval k výzvám, že se nevyhýbal problémům a snažil se hledat řešení. Klient přijal i určité odchylky od původních podmínek, pokud měl pocit, že jeho partner rozumí jeho organizačním a byznysovým potřebám. To je zásadní lekce pro každého, kdo se rozhodne hodnotit úspěšnost projektu v realitě: důležité není jen dokončení dle původního plánu, ale také to, jak se přístup k problémům a výzvám vyvíjí v průběhu realizace.

Definice úspěšného projektu je u klienta často mnohem širší, než by naznačovaly standardní projektové metodiky. Úspěch se nehodnotí pouze podle toho, zda byl projekt dokončen včas, v rámci rozpočtu a s dodržením specifikací. V rámci velkých transformačních projektů je zcela běžné, že se cíle i očekávání mění. Klient si často objedná projekt, který se v průběhu doby promění v něco úplně jiného. Tato skutečnost ukazuje na to, že v dlouhodobých projektech je potřeba flexibilita a otevřenost vůči změnám.

Co si tedy vzít z těchto příkladů? Klíčem k úspěchu je dlouhodobý vztah mezi klientem a dodavatelem, kde obě strany chápu a respektují vzájemné potřeby a výzvy. I když se projekt zpozdí, nebo když dojde ke změně v původním rozsahu, pokud dodavatel prokáže, že má zájem o dlouhodobou spolupráci a dokáže přizpůsobit svou práci měnícím se okolnostem, projekt může být stále považován za úspěšný. Pro klienta není nejdůležitější dodržení každého detailu původního plánu, ale schopnost dodavatele reagovat na problémy, ukázat porozumění a ochotu najít řešení.

Jak budovat vztahy a využívat sílu vlivu ve řízení projektů

Pokud je klient silně závislý na vaší práci, stává se pro něj čím dál obtížnější fungovat bez vás. To je v rozporu s běžným pojetím „v rámci nebo mimo rámec projektu“. Když jste nápomocní, klient vždy vnímá vaši hodnotu. Pokud jste odhodlaní a klient vidí, že se snažíte udělat vše pro to, abyste mu pomohli dosáhnout jeho cílů, není to nutně vázáno na daný projekt. Nakonec, pokud jste pro klienta tak cenní, že se na vás stávají závislí, budou chtít s vámi pokračovat i za cenu toho, že projekt nebude probíhat podle smluvních podmínek, že bude mít zpoždění nebo se vyskytnou problémy. Proto je klíčové být vždy nápomocný a neustále ukazovat svůj závazek.

Mnozí lidé v řízení projektů soustředí svou pozornost především na technické úkoly a procesy, jako je analýza, co má být uděláno, a následné řízení úkolů a monitorování pokroku. Často se tvoří různé databáze a systémy pro správu úkolů. To vše je nezbytné a správné. Pravidelně se konají projektové porady, na kterých se diskutuje o postupu, výstupech a rizicích projektu, přičemž vše je podpořeno dokumentací a systémem pro správu úkolů. Ale to často nestačí.

Problém spočívá v tom, že i když se vše jeví být pod kontrolou, když se vše odráží od plánu a splňuje projektové dokumenty, stále může nastat situace, kdy na schůzce s klientem zjistíte, že vše, co bylo v dokumentech uvedeno, už neodpovídá skutečným potřebám klienta. Klient často oznámí, že vše se změnilo a on už není tím, co bylo původně domluveno, nijak znepokojený. Může to znít absurdně, ale ve světě projektového řízení je to běžné. Projekt není dokumentace, není to seznam úkolů nebo tabulka. Projekt je soustava lidí, kteří jsou propojeni dvěma vzájemně závislými organizacemi.

To, co se často děje, je, že se soustředíme pouze na formální stránku věci – sledujeme pokrok podle plánu, vyhodnocujeme technické aspekty. Na klienta ale zapomínáme jako na lidskou bytost, na někoho, kdo má své ambice, obavy a potřeby. Pokud se soustředíme výhradně na úkoly a papírování, nemusíme vědět, co se ve skutečnosti na straně klienta děje. Často se zaměřujeme na vnitřní systém řízení a zapomínáme se ptát, co opravdu chce a potřebuje druhá strana.

Příklad z praxe: Projekt pro jednu z největších britských firem byl dokončen podle podmínek smlouvy, bez významných eskalací. Avšak po téměř dvou letech se během jedné ze schůzek rozhodlo, že je třeba celý projekt přestavět. Byl to zásadní obrat, který mohl být předejit, pokud by se mezi oběma týmy vybudovaly lepší osobní vztahy. Problém spočíval v tom, že i když týmy pravidelně komunikovaly, soustředily se jen na formální stránku věci – na termíny, technické aspekty. Neexistoval prostor pro neformální komunikaci, která by odhalila skutečné problémy.

V jiném projektu v Německu byl klient nespokojený s některými podmínkami a rozhodl se snížit rozsah projektu, což mělo za následek výrazný pokles příjmů pro dodavatele. Tento krok byl v rozporu s podmínkami smlouvy, ale místo otevřené konfrontace byla situace vyřešena díky neformálním vztahům. Po několika osobních schůzkách byla nalezena oboustranně výhodná dohoda, což nejen že zachránilo projekt, ale vedlo to k dlouhodobému obchodnímu vztahu.

Ve třetím příkladu se projekt dostal do problémů, protože subdodavatelé klienta, kteří spolupracovali již více než 15 let, sabotovali implementaci nového systému. V tomto případě se ukázalo, že pouze díky pečlivě budovaným vztahům mezi týmem dodavatele a klientovými zástupci se podařilo celý projekt dotáhnout do konce. Bez osobního přístupu a vzájemného důvěryhodného vztahu by projekt pravděpodobně nikdy nemohl být dokončen.

Budování vztahů s klientem tedy není záležitostí pouze projektového manažera, ale každé osoby, která se s klientem setkává. Ať už jde o analytiky, architekty, programátory, projektové manažery nebo ředitele, každý by měl budovat osobní vztahy s těmi, s nimiž spolupracuje na straně klienta. Neformální komunikační kanály nejen zrychlují práci, ale i zlepšují celkovou atmosféru spolupráce, zmírňují nedorozumění, zabraňují eskalacím a v krizových situacích fungují jako záchranná síť.

Klienti nejsou jen součástí projektu, jsou to lidé se svými vlastními cíli, potřebami a obavami. Pokud se dokážeme na ně podívat z této perspektivy a rozvíjet vztahy, můžeme nejen uspět v projektu, ale i zajistit dlouhodobou spolupráci a vzájemný prospěch.

Jak vybudovat vztahy a moc vlivu v organizaci pro úspěch projektu?

V každé organizaci existují nezaměnitelné dynamiky a politické hry, které nelze ignorovat, ani když se soustředíme výhradně na samotný projekt. Každý krok, který podnikneme, je ovlivněn nejen našimi schopnostmi, ale i vztahem k lidem, kteří mají rozhodovací pravomoci a těm, kteří mohou mít zájem o naši práci, i když se na první pohled může zdát, že se nás přímo netýkají. Je to realita, které se nelze vyhnout, a to i když bychom si to přáli.

V některých případech se může zdát, že kolegové preferují stabilitu výsledku a jsou nechápaví vůči jakémukoli riziku, které by mohlo ohrozit jejich pozici v organizaci. Jiní se mohou soustředit na svůj kariérní postup a vyhýbat se čemukoli, co by mohlo narušit jejich nepřetržitý vzestup. Naopak, jsou tu lidé, kteří mohou vnímat osobní zisk nebo prospěch z vaší práce a projektů, ať už v podobě profesionálního růstu nebo posílení jejich vlastní pozice v rámci organizace.

Tato politická hra, kterou se rozhodujeme nebo se musíme účastnit, je složitá, ale nezbytná. Je důležité si být vědom, že bez ohledu na to, jak skvélé a promyšlené máme projekt, na vztahy uvnitř organizace nelze zapomenout. Politika v organizaci není vždy o tom, kdo je nejlepší technik nebo nejkreativnější myslitel; často jde o to, kdo má pravomoci, kdo má vztahy, kdo je schopen obhájit výhody projektu na správném místě.

Budování těchto vztahů není jednorázová záležitost, ale proces, který vyžaduje čas. Musíte být schopni vyjednávat s jednotlivci, kteří mají pravomoci rozhodovat o zdrojích a financích, a zároveň se starat o vztahy s těmi, kteří vám mohou pomoci získat správné lidi a potřebné prostředky. To vše musí být v rovnováze s cílem získat nejen to, co potřebujete pro váš projekt, ale i vytvořit dojem, že váš projekt je v organizaci cenný a zaslouží si podporu.

V případě krizových situací se vztahy ukážou jako zásadní. Pokud projekt čelí problémům a eskaluje tlak od klienta, může být vaše pozice v organizaci ohrožena. Bez dobře budovaných vztahů s klíčovými osobami ve firmě by se situace mohla stát velmi těžkou. Management se často uchyluje k vnějšímu hodnocení problému, ale ve skutečnosti si málokdy všimne kvalitně odvedené práce, pokud je vše v pořádku a nehrozí žádné problémy. Projekty, které jdou podle plánu, mají tendenci být přehlíženy, dokud nenastanou problémy. Když však tento okamžik nastane, může být obtížné dosáhnout podpory a pomoci od vedení.

V každém případě je třeba mít na paměti, že politické hry, které se hrají v rámci organizace, mohou mít přímý vliv na to, jak se projekt posuzuje, jak se k němu přistupuje a jaké prostředky mu budou věnovány. Pokud chcete mít přístup k nejlepším lidem, financím a dalším zdrojům, je nutné mít vztahy s těmi, kteří o těchto věcech rozhodují.

Z tohoto hlediska je vztah k rozhodovacím procesům nejen nezbytný, ale i strategicky důležitý. Pokud chcete, aby váš projekt vynikl, musíte ho nejen správně řídit, ale i správně prezentovat, a to nejen ve vztahu k vašim přímým nadřízeným, ale i k širšímu okruhu těch, kteří mají vliv na důležité rozhodnutí a zdroje.