Ve světě byznysu je často výzvou dostat se ke klíčovým rozhodovatelům, kteří mají zcela naplněné diáře a jen málo prostoru na schůzky. Příběh Irie, která se snaží domluvit setkání se Sparks, ilustruje, jak důležité je být nejen vytrvalý, ale i kreativní. Když klasické způsoby komunikace selhávají — nezvednuté maily, ignorované zprávy — pomáhá najít neformální a nečekané způsoby, jak na dotyčného zapůsobit a získat jeho pozornost.

Irie si všimne, že Sparks je přes den stále zaneprázdněn, ale Pria, jeho asistentka, zmíní, že ráno se Sparks občas snaží vypít kávu mimo kancelářský chaos. Využije tohoto momentu a přinese vlastní čerstvě připravenou kávu z Jamaiky. Tímto neformálním a lidským gestem nejen zaujme Sparksovu pozornost, ale také začne budovat osobní vztah, který je základním předpokladem pro otevřený dialog a efektivní spolupráci.

Tato situace zároveň odhaluje roli gatekeeperů — asistentů či koordinátorů, kteří jsou často branou k „power playerům“. Překonat jejich opatrnost znamená porozumět jejich potřebám a zvykům a umět je nenásilně zapojit do komunikace.

Při práci s klíčovými osobami je důležité pamatovat, že samotná agenda a formální schůzky nemusí být vždy nejefektivnější cestou. Někdy pomůže nabídnout něco neobvyklého či osobního, co může zlomit ledy a přivést lidi ke společnému zájmu. Irie se místo okamžitého prosazování svých otázek rozhodne nejdříve vybudovat důvěru a naslouchat, což je základ pro následné konstruktivní jednání.

Kromě technik, jak se dostat ke klíčovým lidem, je zásadní pochopit i jejich osobnostní typy, motivace a způsoby rozhodování. Pro tento účel může být užitečné používat nástroje jako Stakeholder Canvas, který systematizuje informace o jednotlivých účastnících, jejich rolích, vztazích a preferencích. Takový přehled umožní nejen lepší přípravu na jednání, ale i efektivnější komunikaci a vyjednávání.

Získávání osobních a profesionálních insightů během individuálních rozhovorů je klíčové. Stejně jako zákaznické interview není o prosazování vlastní agendy, ale o naslouchání a pochopení potřeb druhé strany. Vztahy, které tím vznikají, jsou mnohem trvalejší a přinášejí lepší výsledky než formální, pouze procedurální jednání.

Je také třeba si uvědomit, že každý stakeholder má své priority a časový rozvrh, který nemusí odpovídat naší představě. Respekt k jejich času a situaci je základem úspěšné spolupráce. Kreativita, trpělivost a empatie jsou proto stejně důležité jako samotné znalosti a strategie.

Kromě toho je třeba chápat, že pracovní vztahy jsou postaveny na důvěře a lidskosti, ne pouze na formálních strukturách. Nejde o to stát se politickým hráčem nebo manipulátorem, ale být autentickou osobou, která umí navázat opravdový kontakt a porozumět druhým na lidské úrovni. Takové spojení výrazně usnadňuje řešení konfliktů i složitých rozhodnutí.

V neposlední řadě je důležité uvědomit si, že budování těchto vztahů je kontinuální proces, který vyžaduje nejen strategii, ale i pravidelnou reflexi a adaptaci na nové okolnosti. Každý stakeholder může mít momentální změny priorit či nálad, které ovlivňují způsob komunikace. Schopnost být flexibilní a otevřený k dialogu dává nejlepší předpoklady pro dlouhodobý úspěch.

Jak získat smysluplné cíle, které skutečně řídí produktovou strategii?

Ve většině organizací existuje určitá představa, že cíle a klíčové výsledky – slavné OKRs – mají pomáhat definovat směr, sjednotit tým a zvýšit soustředění. Ve skutečnosti ale často dochází k tomu, že se jedná o dlouhé seznamy vágních ambicí, psané pod tlakem konzultantů, kteří doporučují být „aspirační“. Výsledkem je, že týmy jako ten Iriein tráví měsíce prací na požadavcích, které buď nejsou ziskové, nebo nesouvisí s prioritami společnosti. A co hůř – ani si nejsou jisti, které z těchto priorit by měli vlastně sledovat.

Irie je pověřena tím, aby vytvořila produktovou strategii, ale zjišťuje, že organizace má devět „hlavních“ cílů, které se navzájem překrývají, odporují si nebo postrádají jakýkoli smysluplný rámec. Když se dívá na prezentaci plnou OKRs, je zřejmé, že se jedná o soubor přání – stát se jedničkou na trhu, dosáhnout miliardového ocenění, expandovat, zvýšit spokojenost zaměstnanců, zavést AI asistenta – vše v jednom roce. Neexistuje žádná prioritizace, žádný kontext, žádné propojení mezi cíli a tím, co týmy skutečně dělají.

Sri, který OKRs prezentuje, přiznává, že se o nich od jejich vzniku před šesti měsíci nemluvilo. Vedení je sestavilo a od té doby zmizely v prezentaci. Irie tak čelí klasickému problému – jak má tým naplňovat cíle, o kterých nikdo nemluví a které nejsou propojeny s rozhodováním?

Klíčovým bodem, který Irie přináší, je potřeba určité „trasovatelnosti“ – tedy schopnosti vystopovat, jak konkrétní rozhodnutí v produktu, funkcionality a roadmapa vycházejí z vyšších organizačních priorit. Bez této vazby není možné tvořit strategii, která by dávala smysl napříč firmou. Pokud je prioritou růst, znamená to soustředit se na získávání uživatelů nebo na příjmy? A pokud příjmy, je důležitější vstup na nový trh, nebo zvýšení ziskovosti v současném?

Irie používá analogii s výběrem restaurace: pokud vybíráte místo k jídlu, musíte vědět, co je pro vás nejdůležitější – cena, vzdálenost nebo hodnocení? Není možné optimalizovat pro všechny tyto faktory současně. Stejně tak není možné optimalizovat produkt pro škálovatelnost, zákaznickou radost, příjmy a snižování nákladů současně bez jasného pořadí priorit.

Aby tým mohl skutečně jednat strategicky, musí existovat sdílené porozumění tomu, co je důležité a co méně. Toho se nedosáhne jednostranným vyhlášením cílů. Klíčovou praxí, která se ukazuje jako účinná, je tzv. workshopping – facilitované setkání zainteresovaných stran, kde se otevřeně diskutují cíle, předpoklady, konflikty a způsoby, jak je řešit. Irie zmiňuje svého kolegu Dariuse, který mistrovsky v

Jak správně reagovat na požadavky a říkat „ne“ v pracovním procesu

V každodenní pracovní praxi, zejména v roli produktového manažera, se setkáváme s různými požadavky, které mohou být technicky složité nebo strategicky náročné. Při rozhodování o tom, jak s těmito požadavky naložit, je klíčové udržet rovnováhu mezi tím, co je realistické, a tím, co je strategicky výhodné pro celý tým i firmu. Schopnost říci „ne“ a přitom zůstat profesionální a konstruktivní je neocenitelná dovednost.

Když se rozhodnete odmítnout požadavek, je důležité si být vědom toho, že vaše rozhodnutí nemusí být vždy příjemné. Někteří stakeholdeři mohou být zklamaní, jiní mohou mít námitky, které bude potřeba vysvětlit. Při vysvětlování rozhodnutí je nezbytné mít připravené konkrétní argumenty a, pokud to je možné, nabídnout alternativní řešení.

Představte si situaci, kdy vám stakeholder poskytne seznam požadavků, které považuje za nezbytné pro pokračování projektu. Může to být seznam, který zcela mění stávající směřování, nebo požadavky, které nejsou v souladu s aktuálním plánem. V takovém případě je důležité udělat první krok – pečlivě vysvětlit, proč není možné všechny požadavky splnit v aktuálním časovém rámci. Můžete například říci: „Rozumím, že chcete, aby všechny tyto změny byly provedeny, ale vzhledem k aktuálním prioritám musíme některé z nich odložit na později.“

Zároveň byste měli být připraveni nabídnout alternativy. Namísto toho, abyste prostě řekli „ne“, můžete nabídnout jiné řešení, které by bylo pro všechny zúčastněné přijatelnější. Například: „Mohu vám nabídnout tento návrh, který lépe zapadá do našich současných kapacit, ale slibuji, že se k tomu vrátíme v příštím kvartále.“ Tato strategie nejen zmírní frustraci stakeholderů, ale zároveň ukáže, že si jejich požadavků vážíte a že se nezaměřujete pouze na to, co je pro vás výhodné.

Když je důvod pro odmítnutí technicky složitý a pro stakeholdry těžko pochopitelný, je vhodné tento důvod vysvětlit jednoduše. Například: „Abychom mohli přidat tuto funkci, musíme přestavět část naší platformy, což by zpozdilo celý proces minimálně o měsíc.“ Tímto způsobem ukážete, že i když rozhodnutí není intuitivně zřejmé, má své důvody a že jste ochotni se do situace ponořit a vše vysvětlit.

Pokud se však objeví situace, kdy je jasné, že vaše „ne“ nebude přijato a stakeholder i nadále tlačí na změnu, je načase eskalovat situaci. Není nic horšího než se neustále snažit udržet status quo, když to není možné. Pokud se stakeholderi i po vašem vysvětlení neshodují, měli byste se obrátit na svého nadřízeného, aby pomohl situaci vyřešit.

Někdy se stává, že všechny strany nejsou schopny se shodnout na jednom rozhodnutí. V takových případech se hodí princip „nesouhlasím, ale podpořím“, který je běžně praktikovaný například v Amazonu. Tento princip umožňuje, aby i v případě nesouhlasu všechny strany pokračovaly v práci podle již učiněného rozhodnutí. V takovém případě se jednotlivci mohou vyjádřit k rozhodnutí, ale nakonec se zavázat k jeho provedení, i když jejich názor není shodný se zbytkem týmu.

V praxi to může vypadat například takto: „S tímto návrhem nesouhlasím, ale pokud je to rozhodnutí, které tým přijal, budu se ho držet a budu podporovat jeho realizaci.“ Tato schopnost oddělit osobní nesouhlas od profesionálního závazku k rozhodnutí je klíčová pro zachování týmové integrity a soustředění na cíl.

A konečně, i když se v některých situacích může objevit odpor k vašemu rozhodnutí, je důležité mít vždy na paměti, že vaše role není jen v řízení požadavků, ale také v řízení očekávání. S tímto přístupem budete schopni lépe čelit tlakům a najít řešení, která uspokojí všechny strany.

Jak efektivně zvládat složité vztahy a politiku v týmu produktového managementu

Řízení lidí a komunikace v dynamickém týmu produktového managementu často představují větší výzvu než samotné technické problémy. Příběh, ve kterém se střetávají různé osobnosti a očekávání, ukazuje, jak důležité je porozumět politice, naslouchání a správnému řízení konfliktů, aby tým mohl prosperovat.

Nate a Pippa, klíčoví hráči v týmu, měli problémy nejen s technickými znalostmi, ale hlavně s osobními postoji a komunikací. Nedostatek respektu k odlišným zkušenostem a vzdělání vedl ke vzájemnému nedorozumění. Ukázalo se, že i když mají lidé různé dovednosti a přístupy, je nezbytné pracovat na vzájemném naslouchání a předpokladu dobré vůle. Tento princip pomáhá zmírnit napětí a otevřít cestu k efektivnější spolupráci.

Co je klíčové, není jen řešení konfliktů, ale i vedení lidí k tomu, aby rozvíjeli schopnost empatie a naslouchání. To není pouze o tom, že „musí slyšet druhého,“ ale o hlubším porozumění motivacím a obavám kolegů. Politika v týmu není nutně špatná; je to součást mezilidské dynamiky, kterou lze zvládat se správným přístupem a trpělivostí.

Rovněž je důležité, aby vedení nejen nastavilo jasné priority a hodnoty, ale také aby poskytlo kontext a směr, které pomáhají členům týmu lépe chápat svou roli v rámci širšího obrazu firmy. Když lidé rozumějí důležitosti týmové spolupráce, i „těžké“ osobnosti mohou být lépe usměrněny k produktivnímu dialogu a společným cílům.

Tento příklad také ukazuje, že osobní ego a nedostatek pokory mohou značně komplikovat vztahy a komunikaci. Přijetí toho, že je potřeba se učit i od ostatních, a ochota k sebereflexi jsou nezbytné pro osobní i profesionální růst.

Navíc, zvládání politických a mezilidských aspektů v týmu není nikdy statické. S rozšiřováním portfolia a týmu je třeba přizpůsobovat i leadership, struktury a procesy. Delegování, mentoring a vyjasňování odpovědností jsou součástí neustálé evoluce týmu, který chce zůstat konkurenceschopný a inovativní.

Důležitým aspektem je také rozpoznání a využití „superpower“ jednotlivých členů týmu – jejich silných stránek a schopností, které mohou být klíčové pro úspěch celého projektu. Efektivní vedení znamená umět tyto talenty integrovat a posílit tak tým jako celek.

V závěru je třeba zdůraznit, že úspěch v produktovém managementu není pouze otázkou technických znalostí nebo schopností plánování. Je to komplexní umění, kde se prolínají lidské vztahy, strategie, rozhodování i schopnost přizpůsobit se změnám a učit se z nich.

Je nezbytné si uvědomit, že rozvoj schopností v oblasti mezilidské komunikace, empatie, zvládání konfliktů a vedení je dlouhodobý proces, který ovlivňuje nejen produkt, ale i kulturu celé organizace. Čtenář by měl chápat, že tyto „měkké“ dovednosti jsou často tím, co rozhoduje o úspěchu nebo neúspěchu projektu, zvláště v rychle se měnícím a složitém prostředí moderních firem.

Proč se nevyplácí volit mezi svobodou a zradou v divokém západu?
Jaký tajemství skrývá ztracený žabák?
Jaký je význam kolektivní a individuální адвокации pro zajištění lepší podpory duševního zdraví ve školách?