Jak produktový manažer efektivně spolupracuje s různými týmy a vyřeší problémy zákazníků

Irie, jako nová produktová manažerka, se ocitá v situaci, kdy musí ukázat svou odbornost a schopnost jednat v náročných podmínkách. Po rozhovoru s Dariusem je zavolána Ariannou, která jí sděluje urgentní požadavek od jednoho z největších korporátních klientů společnosti. Tento klient, RightBank, požaduje implementaci správy uživatelských práv v aplikaci Helthex, jinak neprodlouží smlouvu. Irie si okamžitě uvědomuje, že tento požadavek je komplexní a zasahuje do širší strategie vývoje produktu.

Irie a její tým se rozhodují projít požadavek systematicky, aby zaručili, že budou moci vyhovět nejen RightBank, ale i ostatním zákazníkům, kteří mohou mít podobné požadavky. V této chvíli je zřejmé, že produktový tým se musí soustředit na prioritu – neplánované změny mohou ohrozit dlouhodobý rozvoj produktu a narušit plány s jinými zákazníky. „Nechceme zákazníkovi něco slíbit a nedodržet to,“ říká Irie, čímž dává jasně najevo, že proces rozhodování musí být transparentní a vyvážený, aby neohrozil kvalitu služby pro ostatní.

Ve chvíli, kdy se Arianna ptá, zda je možné funkci správy uživatelských práv implementovat v požadovaném časovém rámcu, Irie vysvětluje, že musí prozkoumat, zda to lze realizovat za tři měsíce, a že by mohla být potřebná delší doba pro zajištění kvalitní implementace. Je důležité, že Irie zdůrazňuje nutnost komunikace mezi týmy – designem, inženýrstvím a prodejem. Klíčové je totiž nejen to, co si zákazník žádá, ale i to, jak tento požadavek zapadá do širší strategie firmy a jaký dopad bude mít na ostatní uživatele.

Irie dobře chápe, že její role není jen o "plánování" a "schedulingu", jak se snaží Arianna zjednodušit situaci. Je to o hlubokém pochopení trhu a vyhodnocování potřeb všech uživatelů, nejen jednoho klienta. „Nejdůležitější je porozumět trhu, a to nejen s ohledem na aktuální zákazníky, ale i na potenciální potřeby budoucích klientů,“ říká Irie. Tento přístup pomáhá zajistit, že rozhodnutí o přidání nových funkcí nebude přijato izolovaně, ale s ohledem na širší kontext.

Další krok v procesu je spolupráce s engineeringem a designovým týmem, aby se zjistilo, zda je technicky možné implementovat požadovanou funkci správy uživatelských práv, a jaké by to mělo dopady na ostatní produkty. Tento krok ukazuje, jak důležité je nejen komunikovat s prodejem, ale i mít silné technické a designové zázemí pro proveditelnost takových změn. Irie musí být schopna přesně vysvětlit, jaké budou důsledky pro ostatní produkty a jaký časový rámec je reálný pro vývoj takové funkce.

Pokud je požadavek, jako v tomto případě, jedním z několika, které jsou v současnosti na stole, je nutné vyvážit prioritu jednotlivých projektů. I když Arianna tlačí na rychlé řešení pro jejího klienta, Irie se musí postarat o to, aby se v rámci celé firmy neudělaly ústupky, které by mohly ovlivnit celkový plán a narušily harmonogramy dalších projektů. „Pokud se rozhodneme soustředit na tento požadavek, nemůžeme si dovolit opustit naše jiné priority,“ varuje Irie.

Irie tak ukazuje, že její úloha produktového manažera je mnohem složitější než jen plnění požadavků zákazníků. Jde o komplexní rozhodování, které zahrnuje pochopení potřeb různých zainteresovaných stran, vyhodnocování technických možností, odhadování časových rámců a zároveň udržování rovnováhy mezi různými projekty. Tento proces vyžaduje nejen technické dovednosti, ale i silné komunikační schopnosti a schopnost vést tým ve správném směru.

Co si čtenář musí z této situace odnést? Je zásadní si uvědomit, že role produktového manažera zahrnuje nejen strategické rozhodování, ale i schopnost analyzovat širší kontext potřeb zákazníků a firmy. V každé fázi je důležité udržet vyvážený přístup k různým požadavkům a vždy hledat řešení, které přinese hodnotu nejen jednomu zákazníkovi, ale i celému portfoliu klientů a firemnímu rozvoji.

Jak vlastnictví ovlivňuje úspěch v produktovém managementu?

Produktoví manažeři jsou často vnímáni jako lidé, kteří prostě plní úkoly, které jsou jim přiřazeny. Nicméně skuteční lídři v této roli vykazují mnohem hlubší úroveň angažovanosti, která se projevuje v jejich schopnosti přebírat odpovědnost nejen za své vlastní úkoly, ale i za širší procesy, které vedou k úspěchu produktu. V tomto kontextu hovoříme o "vlastnictví" – o schopnosti převzít kontrolu nad nejen vývojem produktu, ale i nad všemi kroky, které k němu vedou.

Vlastnictví není jen o tom, že něco uděláte; je to o proaktivitě, která zahrnuje plánování, anticipaci problémů a hledání řešení, ještě než se stanou viditelné. Ačkoliv se to může zdát jako jednoduchý přístup, ve skutečnosti je to klíč k dosažení skutečně kvalitního a úspěšného výsledku. Produktoví manažeři, kteří se nezaměřují pouze na konkrétní úkoly, ale vidí souvislosti a propojují různé zainteresované strany, často vedou k dosažení lepších výsledků.

V procesu vlastnictví je klíčovým prvkem schopnost zahrnout všechny relevantní zainteresované strany do procesu. Každý produkt, bez ohledu na jeho povahu, vyžaduje spolupráci s různými týmy. To znamená nejen pracovat s vývojáři, ale i s marketingem, prodejem, právními odděleními a jinými odděleními, které mohou mít vliv na úspěch produktu. Když se produktový manažer soustředí pouze na svou úzkou roli, bez zohlednění širšího kontextu, může se stát, že některé aspekty zůstanou nepovšimnuté a později způsobí problémy.

Důležitým krokem je také umět identifikovat klíčové riziky, která mohou nastat během procesu vývoje. I když se může zdát, že daný problém není na první pohled relevantní, je nezbytné mít strategii pro jeho zvládnutí. To zahrnuje analýzu různých scénářů, v nichž může produkt nebo rozhodnutí selhat, a vypracování opatření k minimalizaci těchto rizik. Při správném přístupu k vlastnímu rozhodování je nutné myslet nejen na okamžité výsledky, ale i na dlouhodobé dopady rozhodnutí na celkový proces.

Na vyšších úrovních vlastnictví se od produktových manažerů očekává, že nejen že plní svou roli, ale i že proaktivně vytvářejí a udržují vztahy se všemi týmy a odděleními, které mají vliv na produkt. Tato proaktivita může zahrnovat vyhledávání možných problémů dříve, než se stanou neřešitelnými, nebo se obracet na kolegy z jiných oddělení, abyste předešli problémům, které by mohly vzniknout z nedorozumění. Skvělý produktový manažer nebude čekat na to, až ostatní přijdou s problémy nebo požadavky; bude jednat a iniciativně přebírat odpovědnost, jakmile zjistí, že něco může být v nepořádku.

Přechod mezi jednotlivými úrovněmi vlastnictví je postupný. Na první úrovni je kladen důraz na kvalitní plnění úkolů a samostatnost. Na vyšších úrovních pak produktový manažer musí aktivně zapojovat další týmové členy, proaktivně komunikovat o problémech a rizicích, a nakonec mít schopnost řídit a minimalizovat rizika, která by mohla ohrozit úspěch produktu. Tento proces je postupný, ale nezbytný pro každého, kdo chce mít skutečný vliv na výsledky své organizace.

V každé fázi vývoje produktu je také nutné nezapomínat na občasné vyhodnocení celkové strategie. I když se produktový manažer může cítit plně zodpovědný za vývoj, musí si být vědom i širšího obrazu, jako jsou firemní cíle, vize a strategická orientace. Bez zajištění souladnosti s těmito cíli by se mohla ztratit dlouhodobá orientace, což by mohlo vést k nesouladu mezi produktem a potřebami trhu nebo očekáváními vedení společnosti.

Jak plánovat roadmapu v rychle se měnícím prostředí a neztratit směr

Irie se rozhoduje aktualizovat roadmapu a zároveň vyřešit otázku nového intake procesu. Setkání s Liz, která se pomalu vrací do práce po zdravotní pau