Интеграция функциональной стратегии и системы менеджмента качества компании посредством внедрения матричной модели управления

ИНТЕГРАЦИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ И СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА КОМПАНИИ ПОСРЕДСТВОМ ВНЕДРЕНИЯ МАТРИЧНОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Аспирант УрГУПС

Сегодня активно продолжается структурное  реформирование отрасли и развитие холдинга . Уже созданы и успешно работают центральные дирекции управления движением, тяги и ремонта тягового подвижного состава, Центр фирменного транспортного обслуживания, Дирекция по управлению терминально-складским комплексом, ведется подготовка к созданию Дирекции инфраструктуры. Таким образом, вместе с передачей подвижного состава и выделением дочерних обществ меняется в целом структура и модель управления холдингом.

В рамках организационных преобразований запланировано построение корпоративной вертикали, реализующей процессы стратегического управления компанией . Построение хозяйственных вертикалей, переход на трехуровневую систему управления и создание новых механизмов взаимодействия подразделений призваны обеспечить не только эффективную управляемость деятельностью холдинга, но и оптимизировать деятельность на современном рынке грузовых перевозок.

При этом в согласно функциональной стратегии управления качеством, утвержденной от 01.01.2001 г. № 46р, в качестве стратегического принято направление на ведение высокоэффективного, клиентоориентированного, социально-ответственного бизнеса с использованием лучшей практики российских и зарубежных компаний [2].

Важнейшее требование, которое должно быть предъявлено к организации управления предприятием, состоит в том, что менеджмент качества, экологии или любой другой деятельности должен осуществляться в едином процессе менеджмента всех сложившихся производственно-хозяйственных функций предприятия, но в то же время иметь свои специфические цели, задачи и методы. О том, что это требование является обязательным условием результативного функционирования предприятия как целостной системы, говорит как теория управления, так и практический опыт.

За основу концепции управления качеством принят стандарт ИСО 9001:2000. В стандарте ИСО 9001:2000 требование интеграции звучит следующим образом: «Стандарт ИСО 9001 позволяет организации согласовать или интегрировать свою собственную систему менеджмента качества с другими системами менеджмента с соответствующими требованиями» [1]. Из этого видно, что в стандарте требование интеграции СМК в систему менеджмента предприятия в целом не сформулировано.

На практике функциональная структура в сочетании с линейной образует структуру управления предприятием.

С точки зрения процессного подхода и целевой направленности существующая организационная структура железнодорожного транспорта удовлетворяет заданным условиям, но противоречие возникает на стыке работы с клиентом, т. е. направленности на потребителя транспортных услуг.

Эта проблема требует внимания, так как охватывает все структуры железнодорожного транспорта. Сегодня клиенту в решении возникающих вопросов связанных с грузоперевозкой приходится проходить не одно звено управленческой и обслуживающих структур железнодорожного транспорта. Клиент и причастные подразделения железной дороги взаимодействуют по разным вопросам: будь то финансовые расчеты, планирование перевозок, согласование груза на перевозку, обеспечение подвижным составом и пр.

Сложившаяся структура взаимодействия с клиентами противоречит стремлению к одному из главных принципов компании – клиентоориентированности. Таким образом, на стыке «клиент-железная дорога» возникает множество связей, дублирующих друг друга, имеющих низкую общую эффективность (см. рис. 1).

Данный факт несет негативный аспект у грузоотправителей и, соответственно, снижение удовлетворенности качеством обслуживания. А отсюда, как следствие, пренебрежение при предоставлении информации и низкое восприятие менеджеров среднего звена. Зачастую грузоотправители предоставляют завышенный либо заниженный прогноз объемов предъявляемых грузов, и не придают этому должного значения, что в свою очередь негативно складывается на финансовых показателях работы .

Рис 1. Схема взаимодействия клиента с дирекциями и службами дороги: A, B, C, D..- подразделения железной дороги по обеспечению

процесса грузовых перевозок

Таким образом, процессный подход построения организационной структуры на железнодорожном транспорте, с обособлением самостоятельных подотраслей, правильный с точки зрения системы менеджмента качества (далее СМК), но противоречит принципам клиентоориентированности бизнеса компании.

К наиболее прогрессивным подходам в менеджменте на сегодняшний день относятся целевой и процессный подходы: к реализуемому в рамках системы процессу устанавливаются требования к его содержанию. При этом по существу, ничего не говорится об организационных вопросах их выполнения. В итоге, системы менеджмента предприятия и СМК строятся на различных принципах. При отсутствии механизма взаимоувязывания этих систем большинство предприятий, как показывает практика, самостоятельно не справляется с проблемой интеграции СМК в систему менеджмента предприятия [5].

В Свердловском территориальном центре фирменного транспортного обслуживания основной задачей при формировании новой организационной структуры стало построение эффективной модели удовлетворения спроса транспортных услуг и повышения качества обслуживания, отвечающее современным принципам СМК и клиентоориентированности бизнеса компании (см. рис. 2).

Рис. 2. Схема обслуживания по принципу «одного окна»

Выделение линейки персональных менеджеров по обслуживанию ключевых клиентов станет новым шагом на пути развития сервиса в условиях формирования рынка грузовых железнодорожных перевозок.

Но при линейно-функциональной структуре остается проблема дублирования функций либо размытости зон ответственности при реализации проекта.

Как наладить гармоничное сочетание линейно-функционального и процессного управления, их взаимную интеграцию? Современная практика показывает, что реальным механизмом решения этой задачи является применение матричной структуры управления предприятием.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Для обеспечения рационального разделения и кооперации труда в сфере управления предприятием реализуется функциональный подход, сущность которого состоит в выделении совокупности функций управления как обособленных видов управленческого труда.

Матричная структура предусматривает также программно-целевой подход для повышения целенаправленности управления предприятием, ориентации его на конкретные конечные результаты. Целевые программы могут быть как временными, так и постоянными. Для каждой такой программы назначается руководитель, разрабатывается специальная организация деятельности руководителей и специалистов функциональных подразделений в интересах достижения поставленных целей.

В соответствие с функционалом единиц структуры фирменного транспортного обслуживания персональным менеджерам отводится роль инициаторов  проектов (программ) по совершенствованию транспортного обслуживания. Менеджер по работе с ключевыми клиентами занимается поддержанием отношений с самыми важными для компании клиентами, формирует коммерческие предложения, проводит первичную презентацию и последующие встречи, заключает договоры от имени компании. Он принимает участие в разработке ценовой политики, решает вопрос о скидках или особых условиях для клиента, а также контролирует процесс и сроки перевозок, соблюдение договоренностей.

Целевым назначением деятельности менеджеров по работе с ключевыми клиентами являются организация и координация деятельности причастных подразделений железной дороги при реализации тактики компании, формировании предложений по разработке комплексных транспортных услуг по перевозкам грузов.

Поэтому целесообразно внедрять матричную структуру управления с выделением менеджмента по работе с ключевыми клиентами как горизонтальных руководителей проектов. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами сотрудников: с членами своего производственного блока и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов (см. рис. 3).

Рис. 3. Фрагмент схемы реализации матричной модели управления

Матричная структура представляет собой тип структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Руководитель целевой программы взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему в ограниченном круге вопросов.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Кроме того, дорога имеет широкий спектр номенклатуры отправляемых грузов, большое количество предприятий входящих в крупнейшие холдинги. Менеджеры по работе с ключевыми клиентами – основное звено, где сосредоточена главная работа с клиентом, сбор первичной информации (при условии работы «в одно окно»), координация в планировании (экспертным методом) и в прочих вопросах, в том числе касающихся дирекции перевозок, вагонного хозяйства, технической политики.

Таким образом, последовательность действий при интеграции СМК в систему менеджмента предприятия включает определение состава специальных функций СМК, обеспечивающих достижение поставленных целей, и их закрепление за линейными руководителями и функциональными службами предприятия. Соответствующие изменения вносятся в регламент их деятельности и должностные инструкции специалистов.

Только использование целевого и процессного подходов позволяет оптимизировать сквозной процесс деятельности предприятия и направить его на удовлетворение потребностей потребителей, тогда как функциональные руководители стремятся к локальной оптимизации в рамках функциональных подразделений.

Следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. Организацию обеспечивающих подразделений целесообразно оставить по линейно-функциональному принципу.

Интеграция СМК в систему менеджмента предприятия на базе матричной структуры может быть применена. Ожидается, что это позволит повысить результативность создаваемых систем менеджмента качества. Вместе с тем на практике действия, связанные с интерпретацией требований этих стандартов в состав задач линейно-функциональной структуры, представляют определенную сложность, в том числе методическую, и не всегда могут привести к желаемому результату.

При этом следует использовать опыт применения методов менеджмента качества и критериев оценки деятельности предприятий в области качества, накопленный в стандартах ИСО серии 9000, опыт разработки и внедрения стандартов СМК в ряде отраслей.

Литература