Опорный конспект лекций

«Управление персоналом».

Введение.

Лицо, связанное формальным договором с предприятием нанимателем, представляет собой наемного работника.

Трудовые отношения регулируются КЗоТ и корпоративными стандартами предприятия нанимателя.

Работодатель Наемный работник

Работа

Благо? или Наказание?

Отсюда следуют основания для топменеджмента, СУП и линейных менеджеров:

1.Отрегулировать трудовые отношения (ясность рамок – статика, и ясность в динамике – стандарты (правила) развития персонала и разрешения конфликтов).

2. Руководители первичных подразделений делают часть работы группы (демонстрируют образец в работе).

3. Подкрепление образцового поведения персонала.

Аксиоматика вопроса.

1.Человек (индивид) ценен своими неповторимыми индивидуальными свойствами. Использовать нужно достоинства человека, его ключевые способности, а недостатки отодвигать на задний план за счет организации рабочих мест и разделения комплекса работы в группе, имея в виду, что со временем некоторые из них нужно устранить.

2. Человека можно приспособить к работе, а также работу можно приспособить к человеку.

3. Формирование персонала сильно зависит от внутрикорпоративной отнормированности (или корпоративных стандартов) по отношению к составу, потребности, набору, высвобождению, использованию, изменению, развитию и затратам.

Вопросы, которые возникают у планировщика в отношении к:
1. составу: удовлетворяет ли предприятие имеющийся состав работников применительно к новым задачам?

1.   потребности: какова потребность в персонале в отношении его численности и квалификации?

2.   набору: сколько работников и какой квалификации подлежит набору?

3.   высвобождению: какие категории персонала могут быть высвобождены?

4.   использованию: как приспособить работников к имеющимся рабочим местам и наоборот, как приспособить рабочие места к имеющимся работникам?

5.   изменению: как изменилась организационная структура в соответствии с новыми задачами и какие кадровые изменения необходимы и возможны?

6.   развитию: какие способности персонала следует развивать и как это сделать?

7.   затратам: каких инвестиций потребует развитие персонала?

В соответствии с теорией элитных групп менеджмент должен поддерживать стремление его работников к лидерству. Быть лучшим – может стать лозунгом. Систематическая работа по определению лучших (как работников, так и подразделений) позволяет сформировать у менеджмента и персонала понимание нормы в отношении безупречной работы и результата этой работы.

Одновременно выясняется: кто и почему находится в числе отстающих или - кто худший. Применение этой теории позволяет иначе, чем обычно, отвечать на вопросы с 1 по 7.

Как преодолеть отчуждение (утраты индивидуальной роли), которое может иметь следующие формы:

бессмысленности дальнейшего пребывания в прежней роли или на своем рабочем месте, которое имеет место в случаях, когда вклад в общее дело не распознается и не признается группой;

бессилия изменить организацию или работу к лучшему, которое имеет место в случаях, когда предложения игнорируются, а самостоятельно их реализовать в работе нельзя;

изоляции от коллег и целей организации как слабая принадлежность к группе;

самоотчуждения – работа трансформирована в форму, в которой она перестала быть средством достижения цели (задачи).

Задачи управления персоналом проистекающие из роли персонала: активный фактор, способный маневрировать силой и частой влияния на промежуточные и конечные результаты + самообучающийся и самоорганизующийся фактор, определяющий результат в динамике;

Суть управления персоналом состоит в обеспечении организации:

1.необходимым числом работников;

2.необходимым числом работников желаемой квалификации;

3. обеспечить желательное организационное поведениие

персонала.

Базовой в отечественной практике является классификация работников по категориям, закрепленная в Общегосударственном классификаторе РБ (Белстандарт. Мн. 1996г), а правила учета определены Инструкцией по статистике персонала, которая определяет методы исчисления:

·  списочного состава;

·  среднесписочной численности работников;

·  перечень занятых в основной и не основной деятельности;

·  категории персонала;

·  порядок учета приема и выбытия кадров и др.

Организационное поведение, личность, группа, организация.

Организационное поведение представляет собой базис для понимания и развития УП. При этом под поведением понимается свойство живых систем в форме реакций с целью приспособления к среде. Поведение человека всегда общественно обусловлено и имеет характеристики сознательной, коллективной, целеполагающей, произвольной и социальной деятельности. Единицами поведения являются поступки, в которых формируется и выражается позиция личности.

Важное место в динамике организационного поведения занимает институализация: замена спонтанного и экспериментального поведения на поведение регулируемое, ожидаемое, предсказуемое.

Ее этапы:

·  возникновение потребностей, удовлетворение которых требует совместных организационных действий;

·  появление норм и правил;

·  принятие норм и установление санкций для их поддержания;

·  создание системы статусов и ролей.

Международные регуляторы трудовых отношений.

Демократия проявляется через определенные свободы экономических единиц:

•  по отношению к предприятию в форме предприниматель-ской автономии торговли, конкуренции и заключения договоров;

•  по отношению к потребителю - в свободе формирования потребительских привычек, способов покупать, экономить и свободно распоряжаться деньгами;

•  по отношению к владельцу капитала - в гарантиях инвестиционных прав акционеров и их права на выбор действий;

•  по отношению к обществу - в контроле экономической мощи отдельных компаний с целью избежания монопольных ситуаций и предотвращения чрезмерных социальных издержек;

•  по отношению к наемным работникам - в тарифной автономии профсоюзов и союзов предпринимателей (претворение в жизнь права на коалицию), права на информацию, внесение предложений, участие в управлении предприятием.

Кроме того в ЕС «Хартия основных социальных прав трудящихся» в форме гарантии:

команда - группа, достигшая высшего уровня сплоченности, отличающая постоянным составом, более жестким распределением ролей, более ясной и формальной целью, при этом участие в команде воспринимается ее членами как вознаграждение;

Работа с персоналом по полному циклу включает:

1.  Наем (служба рекрутинга): изучение рынка труда, выбор, переговоры, заключение контракта.

2.  Процессы:

2.1.вхождения в должность (начальное обучение и адаптация);

2.2.формирование резерва на выдвижения;

2.3. управление карьерой;

2.4. управление организационным поведением;

2.5. управление результативностью (производительностью)

2.6. высвобождение

Нормирование комплексов работ по управления персоналом.

Корпоративная документация:

1.  Положение о кадровом учете и делопроизводстве.

1.1.  Положение о СУП

1.2.  Должностные инструкции начальника СУП

1.3.  Должностные инструкции начальника бюро обучения и развития

1.4.  Должностные инструкции начальника бюро отбора и приема персонала

1.5.  Должностные инструкции психолога

2.  Ориентационный пакет.

3.  Пакет документов по найму персонала.

4.  Положение об оценке организационного поведения.

4.1.  Методика оценки организационного поведения.

5.Положение об обучении на предприятии.

5.1. Адаптация.

5.2. Бюджетирование СУП

5.3. Карьера

5.4. Формирование резерва

5.5. Обучение

6. Положение о мотивации персонала.

Формирования резерва персонала управления.

Резерв создается с целью подготовки персонала к замещению вакантных рабочих мест из числа штатного персонала предприятия и внешних совместителей. Инструментом формирования резерва являются корпоративные нормы, которые прописаны в «Положении по формированию резерва на замещение вакантных должностей».

Резерв персонала управления = социальный резерв - потенциальный резерв - предварительный резерв - окончательный резерв.

·  социальный резерв - все, кто удовлетворяет нравственным критериям;

·  потенциальный резерв - все из социального резерва, кто удовлетворяет требованиям по образованию, специальности, возрасту;

·  предварительный резерв - все из потенциального резерва, кто имеет большую вероятность быть назначенным на руководящую должность;

·  окончательный резерв - все из предварительного резерва, кто в наибольшей мере соответствует всем критериям руководителя, принятых в организации.

Профиль должности как инструмент нормирования требований к должности

Профиль должности

Под оценкой персонала понимаются формальные процедуры:

1.Оценка должностей, состоящая из двух аспектов:

·  нормативной модели должности;

·  важности должности в иерархии должностей.

2.Оценка сотрудников, занимающих эти должности.

К ним относятся следующие процедуры:

·  Плановая систематически применяемая стандартизированная оценка сотрудников как членов организации (по типу аттестации);

·  Разовая оценка, инициированная новыми целями;

·  Оценка по определенным критериям;

·  Оценка определенными людьми.

Основные проблемы оценки персонала.

1. Изолированное рассмотрение решение задачи:

·  необходимость специфических данной задаче критериев;

·  недооценка систематически действующих факторов на индивидуальный результат работы;

·  трудности структуризации и разделения управленческих и производственных задач.

2. Проблема выделения вклада отдельного работника из общего результата работы:

·  соразмерности количественного признака (признаков) индивидуального вклада с количественными признаками общего результата;

·  оценка степени достижения решений, которые продолжают выполняться и носят переходный характер.

3. Оценка как количественное измерение результатов: единицы и масштаб измерения и ограничения на них.

4. Соотношения статического и динамического в измерении и оценке:

·  оценка со взглядом в прошлое вместо опережающей оценки будущего состояния;

·  оценка результатов без обсуждения его с сотрудниками;

·  фиксация достигнутого вместо развития достижений.

5. Признания и одобрения результатов оценки:

·  выборочности и нерегулярности;

·  субъективной трактовки результатов;

·  ошибочного применения методов и результатов оценки.

По отношению к оценке персонала нужно иметь:

·  норму (эталон);

·  измерять факт тем же методом, как это было сделано по отношению к норме;

·  построить систему контроля в части оценки отклонений;

·  наладить механизм реакции на сигналы системы контроля, которые указывают на отклонение, превышающее его допустимый уровень;

·  стандартный набор альтернатив;

·  процедуру принятия решения для нестандартных ситуаций;

·  нормативный аппарат для оценки желательности изменений, происходящих в результате принятия решения.

2. Методы оценки должностей и сотрудников: традиционные, современные.

Традиционные - сосредоточены на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя и окружения;

Современные - основаны на оценке сотрудников в рамках группового взаимодействия, при котором сотрудники имеют возможность самореализации и освоения новых навыков.

Методы оценки должностей

Методы оценки результативности труда управленческих работников.

3. Метод опроса сотрудников, разновидности анкет.

Существует предубеждение против использования методов оценки работы персонала, которое выражается в следующих доводах:

·  страх перед сравнением с коллегой;

·  страх от возможного несоответствия требованиям;

·  недоверие к методам оценки и тем, кто ее проводит;

·  оценка становится инструментом завуалированного превышения власти.

Однако существует несколько целей, которые достигаются лучшим образом, если:

·  производится оценка персонала;

·  оценка персонала производится методом опроса (самооценка).

К этим целям следует отнести:

·  улучшение коммуникации в группе (по горизонтали и вертикали);

·  согласование целей организации и сотрудника;

·  защита от произвола руководителей при принятии организационных и кадровых решений;

·  оптимизация использования сотрудников в соответствии с их кадровым потенциалом;

·  справедливое вознаграждение как инструмент лучшей мотивации.

Алгоритм оценки персонала:

I. Подготовка.

1.1. Постановка цели по ситуации;

1.2.Выбор оценивающего субъекта, субъектов (репрезентативность);

1.3.Выбор способа получения первичных измерений (напр., профиль должности или анкета);

1.4.Выбор шкалы измерений или ее модификации для получения интегрированной оценки.

П. Проведение измерений.

2.1. Получение первичных данных;

2.2. Агрегация первичных данных;

Ш. Собственно оценка.

3.1. Получение интегрированной оценки.

3.2. Интерпретация интегрированной оценки в свете поставленной цели.

В итоге мы получаем:

·  содержательную (номер) и количественную (число) оценку, которая может быть упорядочена и в связи с:

а) оценками другим сотрудникам;

б) оценками к другим моментам времени;

Профиль должности по Кеттелу

Разновидности анкет.

1. Анкеты самооценки, в которых сотруднику предлагается указать, как он сам воспринимает тот или иной аспект своей личности, поступок, отношение к работе, отношение к др. сотрудникам, целям предприятия, группы, средствам по достижению этих целей и т. д. Ограниченность такого опроса состоит в том, что с его помощью можно определить лишь то, насколько хорошо сотрудник знает себя и насколько искренне он отвечает на вопросы.

2. Анкеты поведенческих наблюдений, с помощью которых можно изучать сотрудников на основе анализа частоты реакций в различных социальных ситуациях.

3. Анкеты личностного опросника, анализ ответов на который можно получить профиль личности и сравнить его с нормативным.

Анкеты - первичный документ для получения персонифицированных ответов (данных).

Тесты - определенные задания, одинаковые для всех испытуемых; степень успеха или неудачи в выполнении этих заданий оцениваются количественно.

Батареи тестов - определенные задания для получения систематических оценок с различными, но конкретными целями.

5. Комплексный метод оценки персонала.

Комплексный - означает:

·  разносторонний с точки зрения учета большого разнообразия личностных черт;

·  разносторонний с точки зрения оценивающих субъектов (самооценка, сотрудники, руководство);

·  разносторонний с точки зрения оценочных инструментов.

Резюме + рекомендация + собеседование (тестирование 1) + оценка степени выполнения задания (испытательние)

6.Лист оценки персонала как инструмент фиксации поступков.

Лист оценки персонала представляет собой инструмент систематической фиксации поступков и организационного поведения. Сфера его применения в управлении персоналом очень широкая: от выбора мер оперативного подкрепления поведения до мер по формированию деловой карьеры. Основная идея состоит в том. Чтобы иметь документ фиксации и накопления данных о поведении персонала, которые могли бы использоваться в таких Положениях и методиках, нормирующих работу с персоналом, как:

1.Положение об оценке организационного поведения.

4.2.  Методика оценки организационного поведения.

2.Положение об обучении на предприятии.

2.1.Карьера

2.2.Формирование резерва

2.3.Обучение

3. Положение о мотивации персонала.

Лист оценки персонала

Оценка результатов

__________________________________

(Имя) (Период оценки)

(Вид деятельности) (Сфера)

Шкала оценки поступков

Периодичность оценки:________

АНКЕТА

для составления листа оценки руководящего персонала

1. В соответствии со шкалой, приведенной ниже, оцените работу и личные качества кандидатов для включения в окончательный резерв на замещение ключевых должностей

Шкала измерения качества работы и личностных характеристик персонала.

Таблица интеграции оценок

1 вариант -

2. Оцениваемый – ФИО