Конспект лекций

по дисциплине: «Основы управленческого консультирования»

для специальности: «Менеджмент организации»

Шахты 2011г.

Тема 1 Сущность и содержание управленческого консультирования

Основные понятия и определения. Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию. Черты и принципы управленческого консультирования. История управленческого консультирования. Управленческое консультирование в России.

1. Основные понятия и определения.

2. Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию.

3. История управленческого консультирования.

1. Основные понятия и определения.

Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Под услугой отдельной личности или организации понимается осуществление деятельно­сти определенного плана, которая является полезной и приемлемой для клиента.

По классификатору Всемирной торговой организации (ВТО) консалтинг рассмат­ривается как сектор деловых непрофессиональных услуг, в то время как юридические и аудиторские услуги относятся по этой классификации к деловым профессиональным ус­лугам.

Деловые услуги — виды деятельности, создающие необходимые условия для ка­чественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйст­ва (материальных и нематериальных) и способствующие формированию и тесному взаи­модействию всех элементов инфраструктурного комплекса. Виды деловых услуг:

1.  Бухгалтерское обслуживание

2.  Инвестиционное обслуживание

3.  Обеспечение информационными технологиями

4.  Юридическое обслуживание

5.  Аудит

6.  Деловая информация

7.  Реклама и отношения с общественностью

8.  Рекрутмент

9.  Управленческое консультирование

10.  Инжиниринг

11.  Лоббирование

Как правило, деловые услуги предоставляются по нескольким видам консультаций, одна из которых является доминантной. Следует отметить, что в настоящее время многие консультационные компании оказывают и неконсалтинговые профессиональные услу­ги — происходит некоторое переплетение консультирования и других видов профессио­нальных услуг.

Роль деловых услуг в социально-экономическом развитии определяется тем, что эффективное управление создает основу для роста экономического благосостояния и со­циальной удовлетворенности населения. Консультационные услуги являются частью деловых услуг, а управленческое консультирование - одним из видов консульта­ционных услуг.

Консультационная услуга представляет собой совет, рекомендацию, анализ, оценку, прогноз, справку и т. п. в предметной области интересов (проблем) клиента, т. е. продукт консультационной деятельности, получаемый в процессе взаимодействия субъек­та (консультанта) и объекта (клиент/клиентская организация и ее проблемы, задачи, про­цессы) консультирования.

Консалтинг — это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Основная его цель заключается в улучшении качества ру­ководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда ка­ждого работника.

Управленческое консультирование - это услуги, оказываемые не­зависимыми и профессионально подготовленными специалистами, чтобы помочь руководителю в организации диагностики, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем. Для наиболее полного раскрытия этой дефиниции обратимся к характерным чертам управленческого консультирования.

Выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

1. Профессионализм.

Консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приоб­ретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Сле­довательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Бо­лее того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

2. Совещательность.

Консультанты в основном дают советы. Это означает, что они — только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претво­рять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты не­сут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

3. Независимость.

Консультирование — это независимая служба. Консультант оценивает любую си­туацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать кли­енту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Кон­сультант должен обладать такими видами независимости:

• финансовой,

• административной,

• политической,

• эмоциональной.

Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинго­вых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

Процесс консультирования – последовательная серия действий, шагов, организационных событий или мероприятий, которые предпринимает консультант для разрешения проблем, достижения позитивных перемен внутри клиентной организации и/или создания условий, при которых клиент в состоянии сделать это самостоятельно.

Консультант – физическое или юридическое лицо, оказывающее консультацтонные услуги, как правило, на коммерческой основе. Это специалист в конкретной области, который обладает знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, способностью творчески применить их при решении проблем клиента, соблюдающий этические нормы и стандарты профессии. Под клиентом понимается любое физическое или юридическое лицо, обратившееся за решением проблемы в консультационную фирму, предоставившее ей минимально-необходимую информацию о сути проблемы и заключившее договор на оказание консультационных услуг. Кроме того, под клиентом понимается не только внешний потребитель продукции. В качестве клиента рассматривают и работника самого предприятия, потребляющего «внутренний продукт», производимый другими работниками, а также бизнесс-процессы, в ходе которых происходит подготовка и создание продукта для внешнего клиента.

Анализ, работы отечественных и зарубежных консультантов по­казывает, что в их деятельности преобладает консалтинг двух видов: нормативный — консультирование по юридическим проблемам, бу­хучету, внешнеэкономической деятельности, налогообложению, при­ватизации, аудиту; развивающий — перевод предприятия из текуще­го состояния в желаемое, при этом предполагаются диагностика предприятия, разработка программ выхода из тупиковых ситуаций, реорганизация системы управления, выработка маркетинговой по­литики и т. д.

Предложенная типология управленческого консультирования зна­чительно расширяет список типов консультационной деятельности:

• консультирование проекта — консультант сам анализирует, ста­вит диагноз, разрабатывает и предлагает проект решения про­блемы;

• консультирование процесса — консультант организует группо­вую работу сотрудников клиентской организации для поиска нужного решения проблемы, используя активные методы обу­чения (АМО); он может также принимать участие в разработке рекомендаций;

• консультирование через рефлексию — консультант, проведя ана­лиз и поставив диагноз «болезни» предприятия, предоставляет руководителю картину его собственной деятельности, затем, используя специальные приемы, помогает руководителю как бы выйти за пределы этой деятельности и наблюдать за ней со стороны (это позволяет увидеть и осознать собственные ошибки, а значит, и скорректировать их с учетом увиденного);

• консультирование путем взаимообучения — консультант по спе­циальной программе организует непосредственный обмен на­выками и достижениями между руководителями (Всесоюзный клуб директоров, Международная ассоциация руководителей предприятий);

• учебное консультирование — консультант в аудиторной обста­новке демонстрирует специалистам-управленцам проработан­ные пути и способы решения различных нетривиальных задач (он может проводить дополнительные учебные занятия);

• экспертное консультирование — в качестве консультантов вы­ступают узкие специалисты (юристы, социологи и т. п.), а кли­ент предоставляет им информацию, контролирует их деятель­ность, усваивает рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения.

В конкретных проектах или на их различных стадиях могут при­меняться комбинации всех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, проиессно-обучающим, экспертно-обучающим и т. д.

Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его ис­править, а заканчивается она, когда в этом условии произошло из­менение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа кон­сультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финан­совые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности ра­боты организации. Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность работы организа­ции» являются относительными понятиями, и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации и конкретного консультационного проекта.

Консультанты строят свою деятельность на определенных прин­ципах, которые следует учитывать, консультируя организацию:

1) научность — недопустимо осуществлять процесс консульти­рования, опираясь только на опыт, который далеко не всегда соот­ветствует положениям управленческой науки и теории УК; консуль­тант может опираться на научную истину, дополненную личным опытом, а результаты консультирования сами покажут научную ис­тинность или ложность его рекомендаций;

2) гибкость — многообразие инструментов УК, осуществление по­стоянного мониторинга позволяют быстро менять схему консульти­рования, обусловливают широкий диапазон применения УК в различ­ных системах управления и в разнообразных конкретных ситуациях;

3) прогрессивность — означает динамичность управленческих сис­тем в соответствии с постоянным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм, требую­щих перманентного развития и совершенствования теории и прак­тики УК;

4) преемственность — постоянно развиваясь и совершенствуясь, УК сохраняет наиболее эффективные приемы и методы консуль­тантов разных поколений и вносит новации, вырастающие на почве нового опыта и традиций;

5) сохранение системы — воздействие консультанта на клиентную организацию в процессе консультирования до этапа освоения резуль­татов УК не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации;

6) изменение системы — реализация результатов УК в клиентной организации на этапе освоения результатов консультирования долж­на значительно изменить ее качественные параметры и режим функ­ционирования;

7) конкретность — эффект консультирования обусловливается во многом своевременностью его проведения и соответствием усло­виям среды хозяйствования; чтобы отвечать потребностям практики, УК должно четко и конкретно прогнозировать хозяйственную ситуа­цию, в которой будут осуществлены рекомендации консультантов, и степень ее изменения;

8) косность — практическая реализация рекомендаций консуль­тантов во многом зависит от отношения к ним трудовых коллекти­вов, поэтому работа консультантов на всех этапах УК должна быть на виду, а члены коллектива должны принимать непосредственное участие в разработке и освоении инноваций;

9) компетентность — решения по проведению управленческого консультирования клиентной организации принимаются только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по конкрет­ным проблемам организации;

10) динамичность — процесс консультирования должен вносить в жизнедеятельность клиентной организации необходимую динамику, которая сохраняется в ней и после завершения консультирования;

11) научная перспектива — в процессе УК возможно появление новых научных идей, поэтому консультанты не только реализуют но­вые знания в хозяйственной деятельности, но и определяют перспек­тивные направления развития теории УК;

12) креативность — для УК неприемлемы раз и навсегда уста­новленные правила, приемы, методы; консультационный процесс требует постоянного творчества, поиска нестандартных решений и нетрадиционных подходов; в различных управленческих ситуациях, зачастую тупиковых, консультанты используют уникальные, изобре­тенные ими методы и приемы;

13) эффективность — условия деятельности консультантов по управлению таковы, что они постоянно ищут пути повышения эф­фективности УК, ибо заказчик постоянно держит руку «на пульсе» и оценивает качество услуги; стимулом к повышению эффективно­сти УК служит существующая иерархия консультантов, построенная в соответствии с квалификацией и соответствующей оплатой.

2. Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию.

Можно выде­лить два основных подхода к консультированию: функциональный и профессиональный.

Функциональный подход

Этот подход рассматривает управленческое консультирование как любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии за­дач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. Т. е., консультант является помощником, и допускает, что такая по­мощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу.

Профессиональный подход

Данный подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу. Управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, обладающих профессиональными знаниями и навыками, кото­рые помогают организации-клиенту выявить управленческие проблемы, проанализиро­вать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимо­сти, выполнению решений.

Эти два подхода дополняют друг друга. Управленческое консультирование можно рассматривать либо как профессиональную службу, обеспечивающую профессиональные знания и навыки, касающиеся практических проблем управления; либо как метод, обеспе­чивающий практические советы и помощь, помогающий организациям и руководящим работникам совершенствовать практику управления и повышать индивидуальную произ­водительность и эффективность работы организации в целом.

Цель консультирования можно сформулировать следующим образом: помочь дру­гим людям разрешать проблемы и яснее видеть все возможности.

Давать советы людям — значит вступать в межличностное взаимоотношение, цели­ком захватывающее его участников. Оказывая свои услуги, консультант преследует сле­дующие цели:

• помочь другому человеку более умело решать проблемы;

• помочь другому человеку снять напряженность и разочарование, за которыми скрываются важные вопросы или факты;

• помочь другому человеку более ответственно относиться к собственной жизни и быть активным в достижении поощряемых результатов.

Консультирование предполагает:

• намерение уделить время, внимание, предоставить свой опыт в помощь друго­му человеку;

• не разработку ответов на вопросы, а оказание помощи при решении проблем;

• оказание комплексной помощи, поскольку требуется решение проблемы;

• что рекомендуемые консультантом решения должны носить системный харак­тер, поскольку проблемы касаются управленческой системы.

Поэтому, консалтинг можно охарактеризовать как помощь руководителям фирм при разработке комплексных и системных решений проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности.

Задачей управленческого консультирования является предоставление консультан­том клиенту определенных инструментов, методик для организационной диагностики со­стояния предприятия, решения выявленных в ходе нее проблем, выработки стратегиче­ского плана развития организации. Консультант, предоставляя свои навыки по организа­ционному диагнозу, стратегии, планированию, координации, информационным системам и другим вопросам, знакомит клиента с организационными процессами и отношениями и помогает ему определить и осуществить соответствующую стратегию; помогает приобре­сти особые знания (например, в области анализа обстановки, прогноза экономического положения), освоить методы, применяющиеся при выявлении проблем и осуществлении изменений (обучающее консультирование).

Заниматься консультированием следует:

• Лицам, имеющим подготовку и обладающим специальными знаниями в тех облас­тях, которые связаны с видом деятельности предприятия (например, финансовый контроль, системы бухгалтерского учета, маркетинг, управление производством).

• Опытным менеджерам, работавшим ранее над решением разнообразных проблем.

• Лицам, обладающим хорошими связями с потенциальными инвесторами или по­требителями.

3. История управленческого консультирования.

Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поис­ком предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попыт­ками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим спо­собностям, логикой развития организационной науки и практики.

Знание истории помогает понять современные возможности, эффективность и не­достатки консультирования.

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любое госу­дарственное устройство, любая организационная деятельность предполагает, что сущест­вует объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет).

Наука об управлении начала интенсивно развиваться лишь с начала XX века. От более ранних периодов деятельности человечества до нас дошли лишь отрывочные раз­розненные сведения, содержащие анализ и обобщение опыта управления.

Так, например, книга «Поучение Птаххотепа» (Древний Египет, 2000—1500 гг. до н. э.) содержит совет начальнику — субъекту управления: «...будь спокоен, когда слуша­ешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчит душу от того, что хо­тел сказать тебе. Человек, пораженный несчастьем, хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своего вопроса». Аналогичные советы можно най­ти и в современной управленческой литературе.

В Древней Греции о необходимости специализации производственных процессов говорил Платон. Сократ, анализируя деятельность управленцев в различных сферах дея­тельности, говорил о том общем, что составляет основу их труда: «Главная задача — по­ставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний».

В Древнем Риме Катон Старший (234 — 149 гг. до н. э.) советовал владельцу земли «по­смотреть, как далеко продвинулась работа, что сделано и что осталось сделать. После этого он должен потребовать у управляющего отчет о проделанной работе и объяснения, почему часть ее не выполнена». Советовалось также дать управляющему план работы на год.

Управленческие «ноу-хау» передавались из поколения в поколение в узких кругах управленческой элиты.

Существенный вклад в развитие управленческой мысли внес итальянский государ­ственный деятель Макиавелли (1469 — 1527 гг.). Он, в частности, говорил: «Об уме прави­теля первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди пре­данные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел по­знать их способности и удержать их преданность».

Макиавелли принадлежит и эта блестящая управленческая мысль: «Многие полага­ют, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знаю­щее исключения, гласит: «государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно да­вать благие советы».

В России значительную роль сыграли реформы государственного управления Пет­ра I, что сказалось на различных областях управленческой деятельности. Интересны ре­комендации руководителю производства того времени: «Управителю, по окончании каж­дого года, а именно в декабре месяце, о припасах и работниках потребно сочинять ведо­мости не позже, как 20-го числа, дабы о покупках припасов на ярмарках и о прочем можно рассудить и определение, не упуская времени, учинить. А ежели оных на то число подано не будет, то за оное с управителя за всякий день удержать надлежит по гривне».

Бурное развитие управленческая мысль получила после промышленной револю­ции, которая совершилась в Европе в середине XVIII века. Технические и методологиче­ские подходы к упрощению рабочих процессов и поднятию эффективности труда и рабо­ты предприятия исследователей были разными и в ряде случаев даже противоречили друг другу. Однако все они верили в применение научного метода для решения проблем про­изводства.

Например, для США периода 1гг. этого периода характерно бурное раз­витие промышленности. Развитие сети железных дорог превратило страну в один огром­ный рынок рабочей силы, которая нуждалась в эффективном управлении. Процветали, прежде всего, те предприятия, на которых предприниматели уделяли должное внимание методам управления.

Ф. Тейлор предложил систему «научного управления», которую характеризовал так: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудниче­ство вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограни­чения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной дос­тупной ему производительности и максимального благосостояния».

В развитие методов научного управления значительный вклад внесли и последова­тели Тейлора. Так, супруги Гилбрет разработали метод анализа микродвижений рабочего с последующим определением их стандартных последовательностей и наборов. Ими было выделено 17 основных движений кисти руки, названных терблигами (Гилбрет в обратном прочтении).

Г. Гантт ввел в практику управления линейный график, позволяющий планировать и проверять выполнение достаточно сложных комплексов работ. Графики, или как их иначе называют «диаграммы Гантта», стали предшественниками широко используемых сегодня в практике планирования сетевых графиков, являясь их составной частью. Диа­граммы Гантта широко используются и в современном календарном планировании дея­тельности предприятий.

Консультирование, которое возникло на основе движения научного управления, концентрировалось в основном на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда, изучения трудовых движений и затрат време­ни, устранения отходов и снижения издержек производства.

Всей этой области дали название первоначально «организация производства». Практических работников, которых часто называли «экспертами по эффективности», ува­жали за их целеустремленность, методический подход и получаемые результаты. Однако их вмешательство часто вызывало страх и неприязнь у рабочих и деятелей профсоюзов, так как они зачастую вели себя безжалостно. Но со временем появлялись новые области управления и, соответственно уменьшалась работа по организации производства и труда.

Не все проблемы фабрик и заводов возможно было решить с помощью организации производства и экспертов по эффективности. Это привело к расширению интереса к дру­гим аспектам организации бизнеса и к рождению новых областей консультирования. Одна из первых консультантских фирм современного типа была основана в Чикаго в 1914 г. Эдвином Вузом под названием «Служба деловых исследований».

В 1920-е годы Элтон Мэйо, проводивший Хоторнский эксперимент, дал импульс исследованиям по консультированию в области взаимоотношений между членами коллек­тива. Начало важной консультативной работе по управлению людскими ресурсами и их мотивации положила Мэри Паркер Фоллет.

Интерес к более эффективному сбыту и маркетингу был пробужден такими людь­ми, как англичанин Гарольд Уатхед, автор книги «Принципы торговли», написанной в 1917 году. В 1920-е годы был основан ряд консультантских фирм.

Консультирование по вопросам финансов, включая финансирование предприятий и финансовый контроль за операциями, также стало быстро развиваться. Новые консультан­ты имели бухгалтерское образование и опыт работы с фирмами дипломированных част­нопрактикующих бухгалтеров. Одним из них был МакКинси, сторонник теории общего управления и тщательного диагноза делового предприятия, который основал соб­ственную консультантскую фирму в 1925 году.

В 1920 — 1930-е гг. управленческое консультирование завоевало признание не только в США и Великобритании, но также во Франции, Германии, Чехословакии и дру­гих промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Имелось лишь несколько фирм, престижных, но довольно небольших, и их услугами пользовались в основном крупные промышленные корпорации.

Консультанты оставались неизвестными подавляющему большинству мелких и средних фирм. С другой стороны, заказы на выполнение заданий стали поступать от пра­вительств: это стало началом консультирования для государственного сектора.

Консультирование для правительств и армий сыграло важную роль во время Вто­рой мировой войны. Соединенные Штаты, в частности, поняли, что война — основная уг­роза управлению и что для победы на поле битвы необходимо мобилизовать лучшие управленческие силы страны.

Кроме того, исследования операций и другие новые методы, применявшиеся вна­чале в военных целях, быстро нашли путь в управление компаниями и обществом, что из­менило работу консультантов.

Послевоенное строительство, быстрый рост деловой активности в сочетании с ус­корением технологических изменений, быстрое развитие экономики некоторых стран, ин­тернационализм промышленности, торговли и финансов в мире создали особенно благо­приятные возможности и спрос на управленческое консультирование. 1950—1960 гг. - «золотые годы» консультирования - это период, когда было основано большинство кон­сультантских организаций, существующих в настоящее время, когда консультантский бизнес приобрел власть и техническую репутацию, которой он пользуется сейчас.

В настоящее время управленческое консультирование превратилось в одну из наи­более эффективных форм бизнеса. На протяжении последних лет отрасль аудиторских и консультационных услуг была одной из наиболее динамично развивающихся в мировой экономике. Среднегодовой рост составлял более 10%, а у ведущих компаний на рынке достигала 20%.

Становление рынка консультирования в России

В нашей стране консультационная деятельность, зародившаяся в середине 20-х гг. XX в., оказала существенное влияние на форми­рование теории и совершенствование практики управления. Истоки управленческого консультирования берут начало в концепции на­учной организации труда (НОТ) 20— 30-х гг., когда Институт техники управления при Наркомате РКИ занимался консультационной дея­тельностью. Позднее, в период организации крупных предприятий, в эпоху индустриализации и укрепления административно-дирек­тивного стиля управления, консультационная деятельность была рез­ко свернута. Многие годы она носила кратковременный, эпизоди­ческий характер, усилия консультантов были рассредоточены и ба­зировались преимущественно на личной инициативе.

В 1971 г. была принята Комплексная программа дальнейшего углубления и совершенствования сотрудничества и развития социа­листической экономической интеграции, где особое внимание ак­центировалось на процессе обмена производственным опытом между странами — членами СЭВ. В Международном научно-исследова­тельском институте проблем управления (МНИИПУ, Москва) было подготовлено несколько описаний опыта хозяйственной деятельности ряда передовых предприятий стран СЭВ, в том числе руково­дства научно-техническим развитием и созданием конкурентоспо­собной продукции, а также управления инновациями.

Первое официальное произношение этого выражения «консультант по управлению» состоялось 19 августа 1982 года в подвале газеты «Правда», где публиковались самые важные, основополагающие статьи.

В СССР был накоплен значительный опыт по управленческому консультированию. В этом направлении плодотворно работали спе­циализированные центры в Таллине, Москве, Ленинграде, Киеве, Новосибирске и других городах. В 80-х гг. советские и болгарские специалисты проводили совместные разработки по практическому экспериментированию и внедрению методов диагностического анали­за и управленческого консультирования. Накопленное за последние три десятилетия понимание процессов развития профессиональной консультационной деятельности представляет большую теоретическую и практическую ценность. Эти годы оцениваются и как период непрерывного развития управленческого консультирования в стране.

В 80-х гг. начали возрождаться службы научной организации труда (НОТ), изначально нацеленные на решение вопросов повы­шения эффективности труда и управления (и фактически ликвиди­рованные в наше время). По содержанию работ они наиболее близ­ки к службе внутренних консультантов (СВК), имеющейся в США.

В 1991 году секция по социологии организаций выделилась из Советской социологической ассо­циации в самостоятельную Ассоциацию консультантов по управлению и организацион­ному развитию (АКУОР). В 1992 году возникла первая школа консультантов по управле­нию в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федера­ции, которая стала на регулярной основе два раза в год выпускать два с небольшим десят­ка специалистов с дипломом государственной академии. Из всех этих источников посте­пенно сформировалось такое направление, которое стало вбирать в себя все новые и но­вые направления, например, организационное консультирование. В эту область стали вхо­дить экономисты и юристы. По некоторым оценкам сейчас в России примерно 10 тысяч человек тех, кто себя называет консультантами по управлению.

Управленческое консультирование — это творческая профессия, где можно изо­бретать все новые и новые методы, получать все новые знания.

В этом смысле она сильно отличается от аудита, например, или от консультирова­ния по техническим, финансовым, правовым вопросам. Изначально многие компании по­зиционировали себя на рынке только как аудиторские компании, но, выстраивая опреде­ленные отношения со своими клиентами, обнаруживали значительное расширение спек­тра их потребностей: многие предприятия стали обращаться не только за аудиторской по­мощью, но и за решением различных бизнес-вопросов. Поэтому в аудиторских компаниях стали создаваться подразделения по управленческому консультированию. Но все равно большее предпочтение компании отдают аудиторским услугам - это более стабильный рынок. То есть на нем есть определенное число участников, число клиентов. Консульти­рование - напротив, быстро растущий рынок. Сегодня, по некоторым оценкам, по тем­пам роста только рынок Интернет-технологий, телекоммуникаций опережает консульти­рование. Проанализируем спрос на консультирование только по двум шкалам — доступ­ности и желаемости консультационных услуг. Доступность была максимальной, у фирм были деньги, они были готовы платить. Желаемость присутствовала в меньшей степени, т. е. не было четкого понимания того, зачем это нужно. И это объяснялось, прежде всего, самой природой рынка. Были огромные прибыли, огромная рентабельность. Теперь си­туация изменилась - в настоящее время выживают только наиболее эффективные компа­нии. И для того чтобы попасть в число наиболее эффективных компаний, только своих сил не всегда достаточно. Нужно привлекать профессионалов-управленцев, т. к., в конеч­ном счете, это более выгодно и экономически более целесообразно. Излишняя самонаде­янность в этих вопросах и вера в собственную непогрешимость подчас обходится клиенту намного дороже.

В России к консультантам компании обращаются уже тогда, когда ситуация стано­вится безвыходной, а, например, в Америке - наоборот, в начале возникновения про­блем: гораздо проще и намного эффективней сделать что-то еще до начала проблемы, что ее предотвратит еще до того, как она возникнет, чем бороться с возникшей болезнью. В России же упор делается на развитие «скорой помощи», на развитие хирургии в консуль­тировании. Редки случаи, когда компания прекрасно развивается и вызывает консультан­та, и еще реже случаи, когда успешная компания обращается к консультанту за тем, чтобы получить рекомендации о том, как еще больше увеличить достигнутый успех.

Также существует проблема взаимодействия формирующихся российских тради­ций в консультировании и влияния западной корпоративной культуры на российский ры­нок. Консультанты, ориентированные на экспансию западных управленческих ценностей, стремятся действовать по принципу «не надо изобретать велосипед — уже все на Западе разработано, нам осталось только это освоить». Эту модель можно назвать экстенсивной. Консультанты, имеющие собственные разработки, свой богатый опыт, который интерес­нее и продуктивнее западных постулатов, корректируют западные ценности в соответст­вии с собственными представлениями. Здесь просматривается интенсифицированная мо­дель переосмысления западных ценностей. Но так как практика российского бизнеса от­личается от практики западного бизнеса, то представляется, что на пересечении этих двух моделей будут возникать уникальные модели консультирования.

Неразвитость УК как вида деятельности в нашей стране не позво­ляет в настоящее время проводить расчеты по «консультантовооруженности», однако было бы корректней подсчитывать этот показатель через отношение числа консультантов к числу руководителей и специалистов, поскольку последние представляют собой главный объект консультирования.

Тема 2. Управленческое консультирование как профессиональная поддержка бизнеса. – 2 часа.

Причины обращения к консультанту. Факторы, определяющие степень необходимости привлечения консультантов. Типы консультационных организаций. Классификация консультантов по специализации.

1. Причины обращения к консультанту.

2. Типы консультационных организаций.

3. Классификация консультантов по специализации.

1. Причины обращения к консультанту.

Причины, заставляющие клиента обращаться за консультацией, можно квалифицировать следующим образом:

·  Предприниматель и его сотрудники не способны решить возникшую проблему;

·  Сотрудники организации решили проблему, но руководитель хочет удостовериться в правильности их действий;

·  Предприниматель не хочет тратить время на решение проблемы – проще заплатить консультанту;

·  Предприниматель вообще не уверен, что проблема есть, но он обращается к консультанту, чтобы в этом удостовериться.

За помощью в консультационную компанию обращаются в раз­личных ситуациях:

1) предприятие, имеющее статус надежного, намечает перестрой­ку всей системы, связанную либо с расширением, либо с изменени­ем формы собственности, либо с коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентацией ее на более перспек­тивные и (или) выгодные направления бизнеса;

2) предприятие, имеющее статус надежного, с целью утвержде­ния своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров проводит ревизию своей деятельно­сти (например, аудиторскую проверку) и затем делает ее результаты достоянием гласности;

3) предприятие находится в критическом положении (или даже на грани краха) и своими силами из этого положения выбраться не в состоянии ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адек­ватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию; услуги консультанта (консультационной фирмы) в этом случае носят ха­рактер кризис-консалтинга.

Определение степени необходимости привлечения консультантов зависит от ряда перечисленных ниже факторов.

Время. Как правило, любая проблема вносит свои временные ограничения. В зависимости от того, насколько велик запас време­ни на решение конкретной проблемы, делается выбор в пользу того или иного подхода. Обычно экспертное консультирование является наиболее приемлемым, если приглашенный консультант обладает наработанными методиками решения подобных проблем.

Трудовые ресурсы. Каждая проблема требует трудовых ресурсов затрачиваемых на ее решение. Когда масштаб проблемы достаточно велик, бывает довольно трудно выделить людей, которые будут заниматься исключительно ее решением, учитывая, что у всех штатных сотрудников клиента есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельности. Вместе с тем нанимать и держать особый штат специалистов на любой случай, как это иногда предпочитают делать некоторые компании, экономически нецелесообразно. Консультанты должны быть дополнительным трудовым ресурсом, который доступен, когда необходим, и удаляется, когда необходимость в нем прошла.

Деньги. Привлечение консультантов требует затрат. В зависимости от того, какие денежные ресурсы клиент может выделить, выбирается тот или иной подход консультирования. Как правило, обучающее консультирование является наиболее дешевым способом решения проблем, если у клиента есть необходимые трудовые ресурсы и время на их обучение.

Знания. Уровень специальных знаний является не менее важным фактором, чем время или деньги. Безусловно, знания можно получать путем самообразования, однако степень их закрепления и навыки практического применения будут уже другими. Не случайно эффективность очного обучения выше, чем заочного. Кроме того, самообразование — это учеба на собственных ошибках, а привлекая консультантов, можно учиться на чужих.

Объективность. Консультант представляет независимый взгляд со стороны на проблемы клиента. В силу его независимости он сво­боден от штампов и предубеждений, которые сложились у клиента за годы его деятельности и зачастую сами являются источникам проблем. Консультант может задавать вопросы, о которых клиент сам не задумывается, поскольку в силу сложившихся привычек не считает их вопросами. Наконец, консультант является незаинтересованным лицом в том смысле, что его единственным интересом является наиболее эффективное разрешение реальных проблем клиента, у него нет собственных интересов в рамках этих проблем.

Необходимо отметить, что есть ситуации, когда организация-клиент не должна привлекать консультантов к решению своих проблем, а те, в свою очередь, не должны браться за их решение.

Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и должен принимать окончательные решения самостоятельно. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по принятию оптимального решения, но ни в коем случае не принимает их.

Отношения с законом. Консультант не может и никогда не дол­жен давать клиенту рекомендации, идущие вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация, выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой его биз­несу и сама по себе создает серьезную проблему.

Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен уча­ствовать во внутренних конфликтах клиента. Крайне неэтичной яв­ляется ситуация, когда одни лица в руководстве клиента приглаша­ют консультантов для того, чтобы «свалить» других. Консультант должен всегда быть выше личных или групповых интересов, высту­пать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизнесу в целом, а не для отдельных лиц или групп.

Формальные результаты. Целью консультационного содействия является решение проблем клиента, а не написание консультацион­ного отчета. Задачей деятельности консультанта не должно быть соз­дание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, «фан­тиков», которые используются для создания видимости полезной управленческой деятельности.

Консультантов нужно приглашать тогда, когда имеется управлен­ческая проблема, которую клиент хочет решить. Однако особенно эффективным является их участие при решении следующих проблем:

• комплексного (системного) характера — если масштаб пробле­мы таков, что для ее решения необходимо осуществить ради­кальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сто­ронних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоста­вят необходимые трудовые ресурсы (решение таких проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специализи­рованных знаний);

• разового (ситуационного) характера — если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося, рутинного характе­ра, а требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов;

• отражающая расхождение во взглядах на внутри руководства клиента или между руководством и собственниками — в этой ситуации консультанты являются оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить проблему и предло­жить объективно обоснованные пути ее решения;

• могущая при ее решении повлечь серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные, — в дан­ном случае цена решения проблемы и связанная с этим от­ветственность достаточно высоки, поэтому руководству клиен­та может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы.

Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консуль­танта. Но в любом случае общими критериями являются:

• наличие проблемы;

• недостаток временных или человеческих ресурсов для ее решения;

• недостаток специальных знаний;

• высокая цена вопроса.

Нет необходимости говорить о том, что приглашенный консуль­тант должен быть добросовестным профессионалом — это обяза­тельное условие. Однако существует ряд принципиальных факторов, обусловливающих успех взаимодействия клиента с консультантами.

1. Правильный подбор консультанта. Ни один консультант не мо­жет знать всего: одни хороши для решения одних видов проблем, другие — для других. Поэтому правильный подбор консультанта под конкретную проблему является крайне важным моментом. При этом необходимо учитывать, что известное имя не всегда гаранти­рует правильность подбора. Существует много узкоспециализиро­ванных и просто малоизвестных консультантов, о которых клиент не может знать, пока не столкнется с проблемой, требующей их уча­стия. Главное здесь — оценить методологию и практический опыт, которые предлагает консультант для решения проблем клиента.

2. Коммуникация. Консультант с клиентом должны пользоваться сходным понятийным аппаратом, т. е. говорить на одном языке. В противном случает может возникнуть ситуация, когда консультант, пользуясь своим аналитическим инструментарием, сможет опреде­лить проблему и найти пути ее решения, а вот клиент может не по­нять его рекомендаций. Поэтому необходимо заранее договориться о значении тех понятий и терминов, которыми пользуются клиент и консультант.

3. Уровень подготовки. Рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но для того чтобы использовать рекомендации консультанта, клиенту порой необходимо обладать соответствую­щим минимальным уровнем подготовки. Внедрение самых подроб­ных управленческих рекомендаций требует определенного уровня управленческой подготовки, так же как и внедрение даже детально расписанного технологического процесса требует определенного уровня технической подготовки. Следовательно, необходимо принять до­полнительные меры для ее обеспечения.

4. Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда клиент неяс­но представляет, чего именно он хочет, но твердо намерен этого до­биться, что вызывает серьезные проблемы во взаимодействии клиента с консультантом. Поэтому необходимо совместными усилиями опре­делиться с целями и задачами, и только затем приступать к работе.

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столк­нулась организация-клиент:

• на исправление ситуации, которая ухудшилась;

• на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

• на создание совершенно новой ситуации.

Следует отметить две стороны возможных изменений в органи­зации-клиенте:

1) техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент (кон­сультант находит пути ее анализа и решения);

2) человеческая сторона, т. е. взаимоотношения между консуль­тантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на из­менения (консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении).

Эффективное консультирование показывает, как нужно справ­ляться с двумя этими сторонами изменений в организации, которые взаимосвязаны, и консультант должен это понимать. Характеристики изменений бывают следующие: до какой степени важно одобрение персонала для их успешного осуществления; как глубоко влияние изменений на предприятие; насколько готово к изменениям данное предприятие.

Существуют различные уровни изменений: во-первых, в окружающей среде, а во-вторых, в самой организации-клиенте (в основной структуре, задачах и деятельности, применяемой технологии, управленческих структурах и процессах, организационной культуре, эффективности работы организации, людях).

За свою многолетнюю практику опытный консультант накаплива­ет весьма внушительный багаж «заболеваний» предприятий. Приведем несколько общих, наиболее часто встречающихся «синдромов»:

1) «болезни», таящиеся в самом строении организации, — замк­нутость отдельных подразделений лишь на собственных целях в ущерб общим задачам организации; несовместимость личности ра­ботника с выполняемой им функцией (занимаемой должностью); бюрократия (когда важен не результат, а сам процесс);

2) «болезни» в сфере организационных отношений — внутрен­ние конфликты между сотрудниками (позиционные и личностные); неуправляемость коллектива: несогласованность целей; низкий уро­вень реализации управленческих решений (для нормально функ­ционирующего предприятия этот показатель составляет около 60%); бессубъективность (неспособность или нежелание работников при­нимать на себя ответственность за выполнение решений); преобла­дание личных отношений над служебными;

3) «болезни» на уровне управленческих решений - маятниковые решения (в ходе принятия решений руководитель бросается из крайности в крайность); игнорирование организационного порядка (одни подразделения или работники выполняют указания руково­дства, другие — нет); отсутствие реализации решений (решения принимаются формально, но реальных действий для их воплощения не наблюдается); демотивирующий стиль руководства («кнут» мно­гократно преобладает над «пряником»).

Если в этом далеко не полном перечне «заболеваний» консуль­тант и клиент обнаружили симптомы, удивительно напоминающие положение дел в фирме, то им удалось найти «патологию»: фирма если еще не больна, то уже стоит на пороге «болезни». А как из­вестно, лучший способ лечения болезни — предотвратить ее. Ни в коем случае не стоит легкомысленно относиться к «лечению»: та­кие, на первый взгляд, не достойные внимания вещи, как управ­ленческие ошибки, могут стать реальной причиной крушения даже, казалось бы, самой преуспевающей компании.

2. Основные типы консультационных организаций.

Причина наличия многих типов консультационных организаций заключается в разнообразии клиентов и рынков, оказываемых техни­ческих услуг, применяемых доходов и участвующих личностей.

Крупные многофункциональные консультационные фирмы. Фирма, в которой работает несколько сотен профессионалов, может считаться крупной. Большинство таких фирм — многофункциональ­ные, имеющие филиалы в 20 и более странах. Их размеры позво­ляют иметь дело с самыми различными клиентами и наисложней­шими проблемами; их иногда называют «фирмы по управленческо­му консультированию с полным набором услуг». Они предпочитают обслуживать крупных клиентов и стараются демонстрировать осо­бые умения, которые отличают их от других фирм, например обла­дание особым опытом в определенной отрасли или наличие отде­лов, специализирующихся по отраслям.

Службы консультации руководства крупных бухгалтерских фирм. Такие службы, образованные как подразделения крупных бухгал­терских фирм, очень похожи на крупные многофункциональные консультационные фирмы по размеру, уровню и широте специаль­ных знаний. Их подчиненное положение дает преимущества в от­ношении как специальных знаний, так и получения заказов, неко­торые из них подчеркивают, что хотят выполнять не любые зада­ния, а лишь те, «которые можно ожидать от профессиональной бух­галтерской фирмы, пользующейся высокой репутацией».

Малые и средние консультационные фирмы. Эта группа охватывает различные организации, в которых работает от нескольких консуль­тантов до 50—100. Чаще всего они занимаются: общим управленче­ским консультированием мелких и средних фирм ограниченной географической области; специальным управленческим консульти­рованием в одной или нескольких технических областях, таких, как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, системы управления производственным процессом, марке­тинг, управление сбытом, управление офисом и т. д.; строго специа­лизированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг, например в городском транс­порте, текстильной промышленности, печатном деле, страховании.

Организации, оказывающие специальные технические услуги. Ряд организаций, обычно созданных специалистами в области матема­тики, электронно-вычислительной техники, исследования операций и эконометрики, предлагают специальные стратегические услуги в таких областях, как моделирование, стратегические исследования, прогнозирование потребительского спроса, анализ и проектирование систем, автоматизация заводов и др.

Консультативные подразделения в управленческом учреждении. Чтобы развить местные службы по управленческому консультирова­нию, связать преподавателей и инструкторов по проблемам управ­ления с практическим миром, ряд институтов и центров по изучению проблем управления и повышения эффективности создали консультативные службы в частных и государственных организациях.

Одиночные консультанты. Несмотря на конкуренцию и агрессивный маркетинг со стороны более крупных организаций, интерес к работе с независимыми консультантами сохраняется. Это могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в об­ласти управления, решения проблем и бихевиоризма, или специа­листы, работающие в узкой технической области. Их сила - высо­ко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консультационной фирме. Большинство из них консультируют мелкие предприятия, но даже крупные орга­низации иногда обращаются к одиночным консультантам по поводу небольших заданий в определенной функциональной области или по конкретному предмету.

Консультирующий профессорско-преподавательский состав. В то время как одиночный консультант зарабатывает себе на жизнь кон­сультированием, имеются профессора - специалисты в области управ­ления, лекторы, инструкторы и научные работники, основное заня­тие которых не консультирование, но они им занимаются, причем довольно регулярно. Они могут браться за выполнение длительных проектов и освобождаться для этого от основной работы на не­сколько месяцев или прямо на месте давать советы по управлению, которые важны, но не требуют много времени.

Нетрадиционные источники услуг по консультированию. В послед­ние годы появилась новая группа лиц, оказывающих услуги по управ­ленческому консультированию. Эта группа весьма неоднородна, но обладает одной общей характеристикой: консультирование не явля­ется ее первоначальной и основной функцией, а рассматривается как выгодное дополнение к другим продуктам и услугам. В эту груп­пу в числе прочих входят:

• поставщики и продавцы компьютеров и средств связи;

• фирмы, поставляющие программное обеспечение;

• коммерческие и инвестиционные банки, маклеры, страховые и другие компании в финансовом секторе;

• поставщики оборудования и проектов «под ключ» в области энергетики, транспорта, водоснабжения, орошения и других коммунальных служб;

• многие иные организации, которые превратили свои внутрен­ние группы по управленческим услугам во внешние консультативные службы.

В годы реформ почти во всех крупных городах России появи­лось множество консультационных организаций. Опыт управленче­ского консультирования в этих фирмах нарабатывается, однако уже достаточно актуален вопрос о консолидации консультантов, коорди­нации их деятельности и управлении процессом УК, которое полу­чает все большее развитие в стране.

Таким образом, исторический опыт развития управленческого консультирования как за рубежом, так и в России представляет со­бой, во-первых, исходную эмпирическую основу, включающую со­лидный и разнообразный материал по УК, а во-вторых, исходную теоретическую основу в виде понятийного аппарата, отражающего основные аспекты исследуемого объекта.

В настоящее время УК в России находится на такой стадии, ко­гда отрабатывается логика теории, т. е. набор правил в рамках этой теории. Управленческому консультированию предстоит преодолеть сложившееся отставание главным образом путем высокой само­организации, взаимодействия и интеграции с УК: зарубежных стран и практического вклада в создание теории управленческого кон­сультирования.

3. Классификация консультантов по специализации.

В зависимости от специализации бизнес-консультанты подраз­деляются на консультантов-предметников, тренингистов и управ­ленческих консультантов (или консультантов-системщиков).

Консультанты-предметники специализируются на каком-то одном аспекте деятельности фирмы, например на оптимизации финансо­вых потоков и документооборота или на отладке технологии произ­водства товара. Являясь специалистами в области «лечения» именно этих систем бизнес-организма, они, как правило, игнорируют все, что остается за рамками их специализации. Таким образом, в случае, если клиент точно знает, что «поломалось» в фирме, ему следует об­ратиться за помощью именно к такому консультанту.

Тренингисты «лечат» проблему действиями (в отличие от кон­сультантов-предметников), например обучают менеджеров искусст­ву ведения переговоров. Однако если клиент не может определить, какой аспект деятельности фирмы нуждается в усовершенствова­нии, то никакие тренинги ему не помогут: такое «обучение» будет походить на тренировку дилетанта в спортзале, надеющегося дос­тичь гармонии, тренируя лишь одну группу мышц.

Управленческие консультанты (или консультанты-системщики) способны видеть всю проблему в целом. При этом состояние от­дельных систем рассматривается ими как следствие общей органи­зации бизнеса.

Консультанты в области управления могут быть разделены как минимум на две группы: специалисты и универсалы (джералисты).

Специалисты предлагают новшества, поскольку интересуются всеми новинками в конкретной области знаний. Они осуществляют нормативное либо «ценностное» консультирование.

Чаще всего руководители сталкиваются со специалистами в нор­мативном консультировании — это экономические, юридические, ор­ганизационно-технические консультации, когда эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или инноваторы передают клиенту рекомендации по конкретным изменениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие специальные проверки, разработки, документирование, обучение, расчеты.

В «ценностном» консультировании консультанты-специалисты (идео­логи, инноваторы, тренеры) «прививают» организации-клиенту но­вые ценностные ориентации через обучение, социально-психоло­гические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование характерно при участии консультантов в работе над «тотальным» качеством в управлении, над ориентацией организации на клиента.

Универсалы предлагают разработанные, испытанные методы и имеют дело с несколькими областями управления, уделяя основное внимание их взаимодействию, координации и интеграции.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование про­цесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной ор­ганизационной диагностикой, переговорами с клиентами, планиро­ванием и координацией выполнения заданий, выработкой заключе­ний, представлением окончательных предложений клиентам и т. д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функ­ции. При консультировании проекта консультант проводит диагно­стику проблем и предлагает свои решения.

С крылатой фразой «Организация может достичь только того, что может достичь ее персонал» работают в основном консультанты по процессу, которые проводят диагностику организации-клиента и предлагают методы совместного с ней выявления и решения орга­низационных проблем. Универсалы проводят консультирование по следующим основным направлениям:

• цели организации;

• стратегия организации;

• организационная структура;

• организационная культура;

• тип развития организации;

• лидерство;

• конфликты.

В управленческом консультировании универсал создает такую ситуацию для персонала организации, чтобы тот сам выявил свое состояние, а, осознав его, понял проблему, нашел пути ее решения, открыл новые идеи.

Однако суть не в противопоставлении универсалов и специали­стов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. В многих консультационных фир­мах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.

Тема 3. Модель профессиональной компетенции консультанта. Виды и формы консультирования. – 2 часа.

Модель профессиональной компетенции консультанта. Внешние и внутренние консультанты. Экспертное консультирование. Процессное консультирование (консультирование по процессу). Обучающее консультирование.

1. Модель профессиональной компетенции консультанта

2. Экспертное консультирование

3. Процессное консультирование (консультирование по процессу)

4. Обучающее консультирование

1. Модель профессиональной компетенции консультанта

Что представляет собой модель профессиональной компетенции консультанта? Значительная часть действий, предпринимаемых кон­сультантом, зависит от его мотивации, личностных свойств и фак­тической ситуации.

Процесс профессионального развития консультанта предполага­ет, что все консультанты и другие лица, в должностные обязанно­сти которых входит консультирование, будут непрерывно стараться развить и повысить мотивацию и личностные свойства, связанные с профессиональным консалтингом. Следовательно, эти мотивы и свойства будут служить как бы призмой, сквозь которую будут рас­сматриваться все их действия, направленные на профессиональное совершенствование.

Большая часть работников интеллектуального труда проводит определенную часть рабочего времени, консультируясь с коллегами или предоставляя консультации. Сотрудники, работающие над ре­шением одной задачи, консультируются друг с другом. Специали­сты в области информационных технологий, посвящающие некото­рый процент рабочего времени разработке систем или созданию кодов, консультируются с клиентами, которых они обслуживают. Специалисты по работе с кадрами часто консультируются с менед­жерами или группами сотрудников. В этом смысле любой человек, который предоставляет рекомендации или советы другим сотрудни­кам, занимается консультациями, или «консалтингом». Данный термин употребляется даже по отношению к стилю продаж, когда продавец непосредственно консультирует потенциального покупа­теля, помогая ему сделать выбор.

Если понятие «консалтинг» является настолько широким, что же тогда означает слово «консультант»? Можно ли любого человека, предоставляющего консультации, считать консультантом? Консуль­тант — это специалист в области бизнеса или другой сфере дея­тельности, чьей основной функцией в данной организации является помощь другим людям (клиентам) в достижении определенных це­лей в рамках общей стратегии деятельности данного предприятия. Консультанты помогают клиентам выполнять работу, но не выпол­няют работу сами. Задача консультанта — помочь клиенту (предпри­ятию) эффективно работать. В этом смысле консультант обычно не предоставляет клиенту непосредственных услуг, как, например, создание компьютерной программы, подбор квалифицированных претендентов на должность или регулярное предоставление отчетов о текущей деятельности предприятия.

Поскольку все специалисты в той или иной степени консульти­руются друг с другом, невозможно провести четкое разграничение между «консультантом» и другими специалистами, которым по роду своей деятельности приходится предоставлять или получать консуль­тации. В данном случае можно представить себе горизонтальную непрерывную линию, с одной сторо­ны которой находится непосредственное предоставление отдельных услуг, а с противоположной стороны — предоставление разнопла­новой помощи: от квалифицированных консультаций до содействия в решении проблем.

Модель профессиональной компетенции консультанта. Профессиональный консультант всегда руководствуется в своей деятельности следующими принципами:

1. Одним из принципов эффективного предоставления консульта­ционных услуг является интерес к клиенту как к человеку (или груп­пе людей). Эффективно работающие консультанты уделяют боль­шое внимание уровню благосостояния и успеху клиентов, получают искреннее удовольствие от контактов и взаимодействия с ним. Ис­кренний интерес к клиенту служит причиной основанных на взаи­мопонимании, нередко длительных отношений с ним. Эта причина позволяет консультанту взглянуть на проблему глазами клиента. Ин­терес к клиенту побуждает консультанта рассматривать проблемы с точки зрения интересов организации в целом.

Хотя организация представляет собой совокупность индивидов, консультант должен рассматривать компанию саму по себе, как еди­ного «клиента», в ходе всего многообразия отношений и взаимодей­ствий. Профессиональный консультант должен заботиться как об от­дельных клиентах, так и о благополучии компании в целом.

2. Забота о клиенте служит стимулом к тому, чтобы стремиться как можно больше узнать о положении дел у клиента. Профессиональ­ные консультанты стараются заблаговременно получить как можно больше информации о бизнесе данной компании в целом, об опреде­ленных проблемах, с которыми сталкиваются отдельные внутренние клиенты в ходе осуществления своей деятельности.

3. Высокопрофессиональный консультант всегда стремится к тому, чтобы оказать положительное влияние на клиента, ситуацию, в кото­рой находится клиент, или корпорацию. Используя терминологию теории мотивации Д. Макклеланда, можно сказать, что у высоко­профессиональных консультантов имеется большая потребность в воздействии на окружающих. В стремлении ока­зать положительное влияние они активно занимаются решением вопросов развития способностей к управлению, а также стратегиче­ским аспектом своей деятельности и помогают клиентам сконцен­трировать свое внимание на данных вопросах. Профессиональные консультанты должны осознавать тот факт, что не на всех людей можно воздействовать одинаково, приводя фактическую информа­цию или используя финансовые стимулы. Желание повлиять на клиента стимулирует развитие целого ряда навыков воздействия.

4. Консультанты-профессионалы должны действовать продуманно, соизмеряя свое стремление к совершенству и желание быть непре­взойденными в своей области с реальными обстоятельствами. Они не должны пытаться использовать идеальное, с их точки зрения, техническое решение, если фактическая ситуация на предприятии клиента или другие аспекты действительности накладывают непре­одолимые ограничения на использование данного решения.

5. Профессиональный консультант уделяет должное внимание равноправию всех сторон, задействованных в проекте, и гарантирует принятие наиболее правильного с этической точки зрения решения по отношению ко всем участникам. В общении с клиентом не до­пускаются двусмысленности, стиль общения в целом должен быть прямым и открытым. При этом консультант должен делать все от него зависящее, чтобы избежать даже непреднамеренной дезин­формации или пренебрежения интересами клиента или коллеги. Взгляды консультантов должны быть в равной степени известны клиентам и коллегам. Консультант должен обладать способностью взглянуть на проблему беспристрастно. Нельзя, чтобы его воспри­нимали как человека, заинтересованного в поддержке одной из конфликтующих сторон. Он должен производить на окружающих впечатление человека, всегда стремящегося к лучшему, отличающе­гося честностью и порядочностью.

6. Профессиональные консультанты проявляют большую силу воли, добиваясь своей цели. Они никогда с легкостью не отказываются от попыток достигнуть поставленной цели и рассматривают проблему с различных точек зрения. Консультант должен быть внимателен к деталям и проявлять основательность в процессе подготовки к вы­полнению задач.

7. Одним из свойств консультанта-профессионала является живой ум и способность мыслить одновременно на нескольких уровнях: на со­держательном уровне и уровне процессов в ситуациях группового взаимодействия, на уровне стратегии и тактики при планировании, а также на техническом и политическом уровнях при проведении первоначального анализа ситуации. Профессионалы в области кон­салтинга должны обладать достаточной гибкостью мышления и восприятия реальности, которая позволяет им понять, оценить и использовать модели мышления других людей. В речи целесообраз­но часто использовать стилистический прием метафоры или анало­гии, чтобы помочь собеседникам проследить неявные связи между явлениями и ситуациями.

8. Консультанты-профессионалы обладают способностью анализи­ровать ситуацию в организации или в обществе, определять сущест­вующие общественные модели, проследить связи, которые могут быть не очевидными для других людей. Они имеют целостное представление обо всем, что происходит с клиентом, следят за данными, из­влекаемыми из ряда источников.

9. Одной из особенностей поведения консультантов должна быть ненавязчивая, но очевидная уверенность в себе. Это свойство повышает авторитет консультанта в среде коллег и клиентов. Его уверенность в себе стимулирует у коллег и клиентов желание пойти на риск, иссле­довать сложные задачи и ни в коей мере не имеет целью создать или утвердить образ собственного величия в глазах окружающих.

10. В случаях, когда консультант обнаруживает, что он недостаточ­но компетентен в какой-либо области, чтобы решить определенную проблему клиента, он должен вовремя признать свой недостаток опыта и затем либо переадресовать клиента другому консультанту, который более компетентен в данном вопросе, либо приобрести не­обходимые навыки, либо предпринять оба этих шага. Профессио­нальный консультант не должен пытаться ввести клиента в заблуж­дение относительно своих знаний или опыта. И это в первую оче­редь связано со стремлением консультанта быть честным и справед­ливым, а также с заботой об окружающих и в разумном степени вы­раженном стремлении к личным достижениям.

В табл. 1 (по Д. Майстеру) представлены различия между пло­хим и хорошим консультантами в процессе коммуникации при по­даче предложений.

Таблица 1. Различия между плохим и хорошим консультантами в процессе коммуникации при подаче предложений

Существует классическое разделение консультантов на внешних и внутренних.

Внешний консультант. Профессия консультанта предполагает владение двумя основными навыками. Первым из них является умение проводить анализ, вторым — умение на основе этого анали­за вырабатывать рекомендации, которые будут потом реализованы в компании. Привлечение консультантов извне дает предприятию возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы. Кроме того, с помощью консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им времен­ное управление аналитическими работами. Хороший внешний кон­сультант — это хороший аналитик, который обладает рядом значи­тельных преимуществ.

Преимущества внешнего консультанта

1. Наличие методологической базы, которая обеспечивает сис­темный подход к проведению аналитических работ; владение мето­дикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наибо­лее значимые для компании вопросы; умение выявить ключевые проблемы клиента. Это дает возможность сделать развитие пред­приятия наиболее эффективным и быстрым, добившись ощутимого успеха за меньший промежуток времени.

2. Беспристрастность анализа как следствие взгляда со стороны: консультант не зависит от руководителя предприятия и не находит­ся у него в подчинении. Он стремится дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации.

3. Большой опыт в проведении аналитических работ на различ­ных объектах, относящихся не только к данной отрасли, но и к смежным с ней отраслям.

4. Способность не только описывать происходящее, но и выра­батывать рекомендации, причем они должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить. Таким образом, аналитическая работа консультанта всегда практически ориентирована.

5. Владение большим количеством предварительной информа­ции для проведения аналитических работ в определенной области. Особенно важно наличие у консультанта сведений по стратегии фирмы, маркетинговым исследованиям и т. п., а также наработок в этой области, которые могут ускорить осуществление консультаци­онного проекта.

Недостатки внешних консультантов

1. Отсутствие гарантии качества оказываемых услуг. Этот риск можно минимизировать, используя систему выбора консультантов. При этом следует обращать внимание на сертификацию и наличие рекомендаций от предыдущих заказчиков.

2. Недостаточное количество информации о компании. Этот минус может быть устранен при умении консультанта эффективно проводить организационную диагностику и устанавливать плодо­творные взаимоотношения с сотрудниками фирмы. При этом сле­дует четко рассчитать время проведения организационной диагно­стики. Она не должна быть слишком быстрой, так не удастся со­брать достаточное количество данных. Ее не стоит затягивать, что­бы полученные сведения не устарели.

3. Использование стандартных, не адаптированных с учетом особенностей конкретной компании схем, что ухудшает качество анализа ситуации. Для эффективной работы с внешними консуль­тантами необходимо уметь грамотно их выбирать и квалифициро­ванно взаимодействовать с ними.

Внутренние консультанты. Они являются штатными специали­стами по экономике и управлению той или иной организации. Са­ми по себе внутренние консультанты фактически есть в любой фирме. Преимущества внутреннего консультанта в том, что он от­лично знает организационное устройство фирмы, ее проблемы, зна­ет отрасль, в которой занято предприятие, клиентуру. Недостатки заключаются в том, что даже при самых хороших отношениях с ру­ководством внутренний, «штатный», консультант больше всего до­рожит своим местом в компании. Он вы­нужден себя ограничивать. Опыт его ограничен - это видение из­нутри, искаженное всеми сложившимися в компании стереотипа­ми, привычками, традициями.

Итак, любая российская организация, столкнувшись с опреде­ленной проблемой и решившая прибегнуть к помощи консультан­тов, будет делать выбор, чтобы получить самую лучшую консульта­ционную услугу. На этот выбор существенно оказывают влияние характеристики каждого типа консультантов.

Независимый консультант:

• преимущества — наиболее индивидуальный подход к пробле­ме заказчика; относительно низкие гонорары (до 0,7% гоно­раров агентств); возможность работы в штате предприятия;

• недостатки — невозможность использования режима горячей линии, поскольку независимый консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами, и его свободное время непредсказуемо; для реструктуризации корпораций и объединений нужна единая команда, которую трудно соста­вить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе.

Российское консультационное агентство:

• преимущества — возможность параллельного осуществления работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультантов одновременно; предоставление заказчику дополнительных гарантий (финансовая ответственность);

• недостатки — более высокие гонорары, включающие гонора­ры штатных или привлеченных независимых консультантов, издержки и прибыль агентства; более стандартизованный под­ход к проблеме заказчика.

Иностранное консультационное агентство:

• преимущества — международный авторитет (членство в неко­торых международных организациях невозможно без предвари­тельного аудита известной иностранной компанией; получение иностранных инвестиций может ставиться в зависимость от проведения консультирования иностранным агентством); мак­симальная проработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран;

• недостатки — недостаточный учет российской специфики; еще более высокие гонорары; максимальное применение «до­машних заготовок»; широкое использование стажеров.

2. Экспертное консультирование

При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводит­ся, в основном, к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной ин­формации в оценке результатов.

Экспертное консультирование обладает следующими чертами:

• Устные консультации в режиме «вопрос-ответ».

• Устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возник­новения, возможных мер по устранению.

• Письменные ответы на поставленные вопросы.

• Письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, прак­тики.

• Экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства (наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дис­куссия по проблематике и др.).

• Углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудно­стей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и этало­нов, специальные программы исследований, формирование респондентских и экс­пертных групп, использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование).

• Структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомен­даций, экспертные оценки и заключения).

При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:

квалификацией эксперта;

умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями;

желанием клиента воспользоваться рекомендациями.

При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная ква­лификация консультанта не сможет сделать проект успешным.

3. Процессное консультирование (консультирование по процессу)

Метод «консультирование по процессу», как составная часть концепции управлен­ческого консультирования, был разработан в 1940—1950 гг. в Соединенных Штатах Аме­рики. Его родоначальниками принято считать Курта Левина и Карла Роджерса. Концепция берет свое начало в области гуманистической психологии, в основу которой положен ин­дивидуальный аспект человеческого бытия: каждый человек от природы наделен опреде­ленными способностями, обладает свободой самостоятельно принимать решения и обду­мывать свое поведение.

Метод «консультирование по процессу изменений» предполагает, что без активно­го участия со стороны клиента невозможно добиться успешных результатов в процессе изменения организации. Процессный консультант помогает не только сделать работу, но и изменить те способы, с помощью которых сотрудники выполняют работу.

Потребность в процессном консультанте возникает тогда, когда возникает пробле­ма, которую клиент не может решить сам, и когда клиент хочет изменений, трансформа­ции. В процессном консультировании есть позитивный подход взывания к лучшему, что есть у человека, а не выявление плохого.

Кроме того, этот метод исходит из преимуществ работы в команде. Командой сле­дует называть группу равноправных специалистов (имеющих различную специализацию), сообща несущих равную ответственность за результаты своей деятельности и на паритет­ной основе осуществляющих разделение труда. Признаком команды считается наличие горизонтальной иерархии, что является важным условием эффективного взаимодействия. Обычно команда создается на ограниченное время, необходимое для реализации проекта..

Консультирование по процессу является методом изменения и развития организа­ций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемые при участии независи­мого внешнего консультанта. Отправной точкой для работы является предположение, что при анализе в решении проблем руководство организации нуждается в поддержке. В каче­стве центральной задачи ставится не только решение проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самой организацией кли­ента. Следовательно, консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны — помогать в решении существующих проблем, с другой — показать организации пути самостоятельного решения проблем в будущем.

Во время процессного консультирования используются методы, специально разра­ботанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две ос­новные группы:

• организационная диагностика;

• организационные интервенции.

Организационная диагностика — это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента. Основными мето­дами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за дея­тельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Ре­зультатом диагностики служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем.

Организационные интервенции - это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закре­пить их. Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стра­тегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результата­ми диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу — сессию стратегического планирования.

При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, пред­ложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений, — это происходит в рамках мероприятий и процедур, предложенных консультантом (кон­сультант на все время работы остается независимым внешним экспертом, сохраняя дис­танцию между собой и организацией клиента). При этом роль консультантов заключается в организации и управлении процессами сбора информации и ее анализа, а также разра­ботки, обсуждения, оценки и принятия решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций.

Важнейшим условием при консультировании по процессу считается готовность участвующих в нем людей открыто и честно обмениваться между собой мнениями. При этом не следует опасаться межличностных конфликтов, а надо стараться быть терпимым к мнению думающих иначе.

Консультант и клиент должны условиться о соблюдении доверительных отноше­ний. Важно, чтобы конфиденциальная информация ни в коей мере не выходила за рамки организации клиента. Лишь добросовестное участие всех, включенных в работу лиц, осу­ществление полемики без оглядки на чей-либо авторитет и должность могут привести процесс изменений к успеху.

Все участники должны осознавать, что исход процесса перемен, в котором они участвуют, заранее не известен. Консультант и организация клиента берут на себя общую ответственность за реализацию проекта и его результаты. Определение компетентности в этой ситуации считается основополагающим условием процесса консультирования. Кон­сультант должен сконцентрироваться на интересах организации, уметь отвлечься от лич­ных оценок и стандартов, суметь понять систему клиента и не прибегать к преж­девременным выводам.

В практике нет случаев, когда консультирование процесса изменений протекало бы строго в рамках вышеназванных идеально-типических параметров. Однако необходимо ясно представлять себе критерии и принципы, на которых этот процесс основывается, чтобы плодотворно строить взаимоотношения между организацией и кон­сультантом.

В первую очередь, консультант должен провести сбор информации, чтобы соста­вить представление об организации, стоящих перед ней проблемах и имеющихся в ее рас­поряжении ресурсах для их решения. Как не существует абсолютно одинаковых органи­заций, так нет и консультанта, способного без предварительного сбора информации вы­ложить на стол клиента готовый рецепт решения проблемы. Поскольку точка зрения неза­висимого эксперта в большинстве случаев отличается от самооценки руководства органи­зации, существует необходимость обмена мнениями между консультантом и руково­дством (метод обратной связи). Это позволяет выработать общую точку зрения на видение проблемы и, следовательно, составить план необходимых мероприятий.

Особенно важно, чтобы консультант и руководство были едины в понимании сущ­ности и причин проблемы, что облегчит им постановку совместных целей. Не имея об­щих, согласованных между клиентом и консультантом целей, проект изменения организа­ции обречен на неудачу.

Осуществляемые в рамках программы развития организации мероприятия могут быть самыми разными. Обычно — это действия, направленные на изменение деятельности, структуры или культуры организации. Важно учитывать, что для осуществления перемен требуется время, а при любых переменах у участников может возникать чувство психоло­гического дискомфорта. После проведения мероприятий необходимо оценить их успеш­ность, а затем определить необходимость принятия дополнительных действий для совер­шенствования достигнутых результатов.

Кратко описать черты процессного консультирования можно следующим образом:

• Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рас­сматриваемой проблемы.

• Организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы.

• Участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискус­сиях с правом совещательного голоса).

• Надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выяв­ление отклонений от нормативов, планов, графиков).

• Участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов).

• Прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, на­правленных на внедрение рекомендаций).

Как показывает практика, стиль поведения, ориентированный на процесс изменения организации, может быть использован в России в том случае, если консультанту удастся объединить преимущества описанного метода с особенностями российской культуры. Для этого необходимо заранее уточнить, каких результатов ожидает клиент и что может пред­ложить консультант. Так как консультант не имеет универсального рецепта, пригодного для решения любой проблемы, основой любого процесса управленческого консультирования является глубокий анализ организации, ее ресурсов и содержания самой проблемы. Кон­сультирование по процессу отличается от экспертного консультирования тем, что организа­ция клиента при помощи эксперта получает возможность приобретать знания и, используя их, самостоятельно решает существующие проблемы. Экспертный консультант дает реше­ние, а процессный консультант находит вместе с людьми их собственное решение.

Другой важный момент — принятие обеими сторонами ответственности за осуществ­ление процесса и его результаты. Необходимо осознать и принять тот факт, что консультант на период всего процесса консультирования остается независимым (внешним) экспертом. Он следит за организацией и происходящими в ней изменениями с позиции постороннего на­блюдателя. Резкое сближение консультанта с организацией клиента приводит к излишней ас­симиляции, в результате которой консультант будет не в состоянии сохранить объективность суждений, необходимых организации клиента для осуществления изменений.

С каждым годом все большее количество людей занимается процессным консуль­тированием, с одной стороны. С другой стороны, все больше менеджеров приглашают для сотрудничества в свои компании процессных консультантов. Процессное консультирова­ние в России получило развитие — на то есть две причины. Во-первых, процессное кон­сультирование уже существует в мире. Россию как страну, являющуюся частью мирового сообщества, не могло не затронуть это явление. Во-вторых, потому, что именно сейчас Россия находится в процессе изменения и трансформации.

Процессное консультирование это не сиюминутное получение результата, это кропотливый процесс работы консультанта и компании клиента шаг за шагом.

4. Обучающее консультирование

При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анали­зирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинар­ских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуа­ций («кейсов») и т. д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп.

Обучающее консультирование обладает следующими чертами:

• Стандартная программа (клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантом перечня).

• Специально адаптированная программа (проблематика определяется предпри­ятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных ме­роприятий).

• Специально сформированная группа (консультант проводит специальные ме­роприятия по формированию учебной группы разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные ме­тоды, такие как анкетирование, собеседования, деловые игры, анализ личных дел и др.)

• Подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса, и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, на­выков принятия коллективных решений).

• Обучение методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта — передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствии они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности).

• Полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально-необходи­мый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необхо-

димые решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций).

Обучающее консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обуче­ние. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, «штуч­ный» подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т. д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике.

Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.

Тема 5 Классификация консультационных услуг

Виды классификации консультационных услуг. Консультанты по общему управлению. Консультанты по административному управлению. Консультанты по финансовому управлению. Консультанты по управлению кадрами. Консультанты по маркетингу. Консультанты по организации производства. Консультанты по информационным технологиям. Специализированные консультационные услуги. Отечественная классификация консультационных услуг: управленческий консалтинг, инвестиционный консалтинг, аудитинг, фондовый консалтинг, консультирование в области управления качеством, инжиниринг, информационно-технологический консалтинг, маркетинговый консалтинг, консалтинг в сфере рекламы и PR, рекрутинг, обучение, консалтинг в сфере безопасности организации, юридический консалтинг.

1. Международная классификация консультационных услуг

2. Отечественная классификации консультационных услуг

1. Международная классификация консультационных услуг

Особенность консультационной услуги заключается в том, что любую из них кли­ент может получить заранее, а зачастую даже должен получить заранее. Примером такой услуги могут служить предоставленные консультантом клиенту различные варианты стратегии развития компании в различных ситуациях.

Существует два основных вида классификации консультационных услуг:

1) Попредметная классификация (с точки зрения предмета консультирования) более распространена, поскольку она понятнее потребителям консультационных услуг. В соответствии с ней консультационные услуги квалифицируются в зависимости от тех раз­делов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финан­совый менеджмент, производственный менеджмент и т. д.

2) Методологическая классификация (с точки зрения метода консультирования) профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в за­висимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают эксперт­ное, процессное и обучающее консультирование.

Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и меж­дународными ассоциациями консультантов, часто объединяют попредметный и методоло­гический подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консультационных услуг и другие профессиональные услуги.

Примером такого «синтетического» подхода является классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эги­дой ФЕАКО. В эту классификацию включены, с одной стороны (попредметной), такие ус­луги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т. д., что составляет профессиональные услуги, а с другой (методологической) — такие виды консультирова­ния, как обучающее консультирование.

В европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту в настоящее время выделено 84 вида консультационных услуг, объединенных в 8 основных групп:

1. Общее управление.

2. Деятельность администрации.

3. Финансовое управление.

4. Управление кадрами.

5. Маркетинг.

6. Производство.

7. Информационная технология.

8. Специализированные услуги.

Виды консультирования, как виды помощи в виде советов и рекомендаций можно классифицировать следующим образом.

1. Консультирование по общему управлению, т. е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его раз­вития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, оценка эффективности менеджмента, про­гнозирование, организация филиалов и новых фирм, управление нововведениями, конкурентоспособность и конъюнктура рынка, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организа­ционных структур, приватизация, управление проектом, управление качеством и т. д.

Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

• Во-первых, во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, не­обходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом.

• Во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений ме­неджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре управления, т. е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач.

• В-третьих, во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопроса­ми общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связан­ные с общим курсом управления организацией.

Осуществление таких проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться от шести до девяти месяцев).

При консультировании по общему менеджменту консультанты сталкиваются с двумя основными проблемами: разработка механизма процесса принятия решений и вы­бор стиля руководства.

Наличие первой проблемы может означать, что в клиентной организации сущест­вуют формы принятия решений, которые ведут к негативным последствиям. Например, чрезмерная централизация оперативных решений делает фирму негибкой, медленно реа­гирующей на изменения возможностей рынка.

Для исследования этой проблемы консультант может провести анализ по следую­щим направлениям: классификация решений на группы по их характеру, финансовым последствиям, реалистичности и т. п.; способы принятия наиболее характерных решений; участие представителей работников в принятии решения; ответственность за принятие решений, их осуществление и контроль; механизм принятия решений в целом.

В случае второй проблемы может выясниться, что причины негативных явлений за­ключаются не в структуре организации или процедуре планирования, а в стиле руководства, возникающем из отношений и поведенческих моделей руководителей высшего звена.

В этом случае консультант занимается анализом:

• личности менеджера, методов его работы, привычек;

• шкалы приоритетов менеджера;

• стиля управления, принятого в данной организации, который часто определя­ется личной и организационной культурой.

2. Консультанты по административному управлению (администрированию) за­нимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, управление офисом, регулирование риска, обработка данных, система ад­министративного контроля и т. д. Их основная задача — оптимизировать управление орга­низацией.

Они вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:

• распределение функций между отделами и подразделениями;

• оптимизация количества уровней управления;

• налаживание трудовой дисциплины;

• соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, и его роли в принятии решений;

• ведение делопроизводства;

• планирование офисов и их оборудования.

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении следующих основных задач:

• поиск источников финансовых ресурсов;

• оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности орга­низации;

• укрепление финансового положения организации на перспективу.

Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложе­ния, бухгалтерского учета, оценки капитальных вложений, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т. д.

По своей природе финансы являются составной частью многих видов консульта­ционных услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполне­ния проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консуль­тантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предме­тами исследований:

• Расширение фирмы, которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т. п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуе­мые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т. е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения.

• Управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования как на короткий, так и на длительный срок.

• Система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какой вид помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию и, как она бу­дет использоваться.

4. Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, планирования рабочей силы, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, системы поощрения и вознаграждения, мотивации, повышения квалифика­ции и управления кадрами, охраны труда, здоровья и безопасности кадров и психологиче­ского климата в коллективе.

Их главная задача - содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и ис­пользования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.

В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассмотреть сле­дующие вопросы:

• Первый из них — принцип подбора кадров. В этом случае консультанты стара­ются подготовить описание «идеального» исполнителя, имеющего определен­ную профессиональную подготовку, квалификацию, опыт, которые требуются для выполнения данной работы. Исходя из этого, разрабатываются способы оценки, подбора и расстановки персонала. Основными методами подбора кад­ров являются тестирование и проведение собеседований.

• Второй вопрос — планирование найма и повышения квалификации персонала. В этом направлении консультант обычно решает следующие проблемы: опре­деление основных требований, предъявляемых к различным категориям испол­нителей; анализ трудностей, связанных с образованием, культурой и социаль­ными вопросами, которые должны преодолеть сотрудники при выполнении своей работы; определение политики организации в области повышения квали­фикации персонала, его профессионального роста.

• Третий вопрос — мотивация. Каждая компания стремится заинтересовать свой персонал в достижении целого ряда целей — как групповых, так и индивиду­альных. Консультант по кадровым вопросам рекомендует, какую стратегию лучше выбрать для:

- улучшения психологического климата в организации;

- обогащения содержания работы;

- установления системы вознаграждений и поощрений.

• Четвертый вопрос — оценка результатов деятельности работника предприятия с точки зрения групповых и индивидуальных целей, которые должны быть взаимосвязаны и согласованы.

5. Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жиз­ненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, имиджа фирмы и связей с общественностью, рекламы, разработки новой продукции, сервиса, дизайна, прямого маркетинга, послепродажного обслуживания, социально-экономических исследований и прогнозирования, розничной продажи и дилерства и т. д. Поскольку в ры­ночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производ­ство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных облас­тей консультационного обеспечения бизнеса.

Маркетинг — это та область, в которой фирма осуществляет свои контакты с внешними экономическими объектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо ей удается адаптироваться к условиям рынка.

Обычно фирма старается найти новые потенциальные рынки, новую продукцию для существующих потребителей, новых потребителей для реализации имеющейся про­дукции и изучать деятельность потенциальных конкурентов.

Существуют пять маркетинговых проблем, с которыми сталкивается консультант:

• Управление службой сбыта. Нужно постоянно отслеживать уровень подготовки и мотивации торговых агентов, а также уровень проведения сбытовой работы в целом, чтобы она удовлетворяла и интересы потребителей.

• Реклама. Обычно фирма получает рекомендации по этому виду деятельности в своем рекламном агентстве, но в качестве альтернативы клиент может обра­титься за советом к независимому консультанту.

• Каналы сбыта. В этом случае обычно рассматривается альтернатива обращения напрямую к предприятиям розничной торговли вместо использования оптовых предприятий. При покупке товаров, минуя оптовиков, привлекается большое число торговых агентов, но это ведет к дополнительным расходам. Поэтому консультант, от которого требуют выполнения данной работы для производи­телей товаров широкого потребления, должен затратить значительные усилия на изучение проблем и возможностей оптовой и розничной торговли.

• Упаковка товаров. В данном случае привлекаются консультанты-дизайнеры.

• Оборот товарных запасов. Оборот товарных запасов является ключевым мо­ментом коммерческого предприятия. Задачей консультанта в таких случаях яв­ляется проверка методов контроля за состоянием товарных запасов. Разные ти­пы товаров (бакалейно-гастрономические, длительного пользования, производ­ственного назначения и т. д.) требуют разных систем управления запасами.

6. Консультанты по организации производства совмещают знания экономиче­ских, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач, как выбор технологии производственного процесса, схема организации работ, регулирование внутреннего распределения материалов, стимулирование производитель­ности труда, производительность, оценка и контроль качества продукции, анализ издер­жек производства, планирование производства, использование оборудования и материа­лов, конструирование и совершенствование продукции, оценка работ и т. д.

Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.

Консультанту по вопросам управления производством необходимо анализировать следующие аспекты:

Сам продукт. Действительно, некоторые качества самого товара могут предопре­делить эффективность его производства, и поэтому консультант должен выяснить: из ка­ких частей состоит товар; можно ли усовершенствовать или стандартизировать его части; можно ли заменить некоторые компоненты на более дешевые (особенно в химической и косметической промышленности); можно ли усовершенствовать оборудование, на кото­ром производится товар.

Кроме того, в каждом конкретном случае консультант может усовершенствовать систему контроля качества, установив:

• наличие и частоту проведения проверок;

• использование методики выборочного контроля;

• уровень сознательности работников.

Методы и организация производства. Во-первых, консультант должен исследо­вать и усовершенствовать схему размещения оборудования, выясняя при этом:

• влияют ли на качество организации рабочего места

• установленные машины и оборудование;

• нет ли элементов перегруженности некоторых площадей, в то время как другие кажутся недозагруженными;

• соответствующим ли образом используются производственные площади. Таким образом, он должен собрать информацию о потребностях в площадях для размещения оборудования, складских помещений, незавершенного производства, оценить действительные потребности в площадях и т. п.

Во-вторых, консультант должен навести справки о методах эксплуатации и ремон­та машин и оборудования.

В-третьих, он должен проверить, чтобы развитие производства осуществлялось бо­лее простыми и эффективными методами.

В-четвертых, консультант должен заниматься вопросами производственного планиро­вания, которое связано с прогнозом спроса и использованием рабочего времени в целом;

Кадры. Кадровый вопрос является определяющим в любой операции.

Можно выделить две основные области консультирования по вопросам управления производством, которые должны быть рассмотрены в этой связи:

1. Физические условия труда, которые включают меры безопасности, необходимые для защиты работников от вредных воздействий, таких, как повышенная или пониженная температура, загрязнение воздуха, чрезмерный уровень шума и т. п., и все технические ме­роприятия по предупреждению несчастных случаев.

2. Мотивация и удовлетворение, получаемое от работы, которые часто играют важ­ную роль в улучшении качества продукции и увеличении производительности труда.

7. Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и ав­томатизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, приме­нению компьютеров в бухгалтерском учете, компьютерному аудиту, выбору и установке систем и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

Информационные технологии являются необходимыми для современных органи­заций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных техноло­гий, связаны с самими организационными основам предприятия, такими, как принципы построения его структуры.

Консультант по менеджменту — это не просто техник по обслуживанию компью­теров; он должен помочь клиенту разобраться в возможностях и недостатках компьюте­ров, в обеспечении информацией и сократить разрыв между техническим персоналом и конечным пользователем компьютерных программ. Информационные системы часто вы­зывают нарекания администрации на отсутствие соответствующей информации или на задержки с ее получением.

Поэтому консультант должен тщательно изучить характер отношений между ин­формацией и различными видами управленческих действий и попытаться повысить по­лезность и доступность информации; подробно рассмотреть систему принятия решений.

Во всех организациях имеется большое разнообразие информационных систем, как формальных, так и неформальных, с различным количеством уровней и степенью эффек­тивности и релевантности.

Поэтому консультанту следует:

• привести в соответствие существующую систему обеспечения информацией на нужном уровне и в нужной форме;

• определить степень совместимости всех систем;

• подготовить рекомендации по усовершенствованию (с точки зрения достовер­ности, формы подачи, содержания и т. п.) существующих систем;

• выбрать оборудование (аппаратное обеспечение);

• разработать системы управления базами данных, средствами связи и формами обработки данных (программное обеспечение);

• подобрать персонал и запланировать необходимую профессиональную пере­подготовку кадров.

Если клиент уже располагает компьютерной системой, то консультант поможет определить ее недостатки и установить:

• на что рассчитана система;

• как задачи системы согласованы с пользователем;

• как пользователь участвовал в разработке системы, а затем попытаться устано­вить, что же реально пользователь получил от системы.

8. Специализированные консультационные услуги — это те виды рекоменда­ций, которые не относятся ни к одной из семи вышеописанных групп. Они отличаются от них либо методами (обучающее консультирование), либо объектами (консультирование по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, по экологии, по материаль­но-техническому снабжению, консультирование в государственном секторе, консультиро­вание для малого бизнеса), либо характером внедряемых знаний (инженерное консульти­рование, юридическое консультирование).

В качестве примера рассмотрим особенности консультирования для малого бизне­са. Существуют следующие три фактора, которые влияют на процесс консультирования малого бизнеса:

• компания обычно финансируется из личных средств или средств одной семьи;

• менеджер работает в тесном личном контакте со всеми сотрудниками предпри­ятия;

• компания действует в географически ограниченном регионе.

В связи с этим консультант по вопросам управления в данной области будет стал­киваться со следующими проблемами:

• менеджер малой компании относительно изолированно решает как стратегиче­ские, так и оперативные проблемы;

• менеджер может платить невысокую зарплату, предложить низкий уровень га­рантий занятости, небольшие возможности получения льгот и поощрений;

• менеджер ограничен в своих возможностях увеличения начального капитала и получения займов, так как компания не защищена от экономических спадов;

• когда возникнет необходимость важных изменений, менеджер может быть за­нят текущими оперативными проблемами;

• менеджер не всегда способен правильно понять и интерпретировать правительственные постановления, акты и др. документы с выгодой для себя.

2. Отечественная классификации консультационных услуг

В России консультационная деятельность в качестве профессиональной стала активизироваться в начале 90-х гг. К настоящему времени уже накоплены некоторые теоретические знания и практический опыт в данной области, что позволяет судить о тенденциях развития консультационных услуг в нашей стране (в сравнении с другими странами) и об основах классификации этих услуг.

Управленческий консалтинг. Главная цель его заключается в работке комплекса мероприятий, направленных на улучшение качества руководства и повышение эффективности работы как предприятия в целом, так и каждого из сотрудников. Диагностика состояния предприятия является исходной точкой в процессе управленческого консультирования при разработке любого инвестиционного проекта, других изменений, планируемых на предприятии. Данный вид имеет относительно постоянный спрос в нашей стране и за рубежом. Что касается антикризисного управления, то это в основном специфика постсоциалистического лагеря и развивающихся стран.

Одними из новых на нашем рынке и наиболее перспективных видов консалтинга являются аутосорсинг и «прокат директоров». Аутосорсинг основан на полной или частичной передаче рутинных функций предприятия (например, таких, как бухгалтер­ские расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т. п.) кон­салтинговой фирме с целью сосредоточения собственных усилий на решении ключевых стратегических задач. «Прокат директоров» ис­пользуется при временном отсутствии руководства или недавнем увольнении.

Организационное развитие и делопроизводство или админист­рирование в принципе являются отдельными видами консалтинга, но мы отнесли их к управленческому консультированию в силу не­развитости спроса на них.

Такие услуги, как управление корпоративными финансами и управ­ленческий учет, являются относительно новыми и при переходе на западные стандарты управления финансовыми ресурсами весьма актуальны. Основной целью создания системы управленческой от­четности является обеспечение менеджеров предприятия своевре­менной и необходимой информацией для принятия эффективных управленческих решений.

Инвестиционный консалтинг. Сохранение и наращивание произ­водственного, технологического, финансового и экономического потенциала предприятий является наиболее важной задачей современ­ного бизнеса. Деятельность в данном направлении носит название инвестиционной и служит условием развития предприятия. Пока су­ществуют инвестиционные фонды, банки, программы развития, ча­стные вкладчики и т. п., данный вид консалтинга будет иметь наи­больший спрос, особенно в развивающихся странах.

Фандрайзинг (поиск инвестирования) — один из базовых видов инвестиционного консалтинга. Первыми шагами при разработке проекта инвестирования являются поиск и изучение информации о наиболее вероятных источниках финансирования, поскольку условия получения тех или иных видов финансовых ресурсов напрямую определяют конкретные финансовые показатели, продвигаемого инвестиционного проекта и саму возможность его реализации. Многие консалтинговые фирмы имеют свои базы данных потенциальных инвесторов или же выступают официальными посредниками при по­лучении финансирования.

Лизинг является видом инвестиционной деятельности по при­обретению имущества и передаче его на основании договора ли­зинга физическим или юридическим лицам за определенную пла­ту, на определенный срок и на определенных условиях, обуслов­ленных договором, с правом выкупа имущества лизингополучате­лем. Лизинговая схема может иметь существенные преимущества перед обычными схемами финансирования инвестиционных про­ектов за счет отнесения лизинговых платежей в себестоимость у лизингополучателя.

Управление проектами наиболее перспективное направление на рынке консалтинговых услуг, которое включает в себя все выше­перечисленные виды инвестиционного консалтинга.

Аудиторские услуги (аудитинг). Согласно определению комите­та Американской бухгалтерской ассоциации, аудит — это систем­ный процесс получения и оценки объективных данных об эконо­мических действиях и событиях, устанавливающий уровень их со­ответствия определенному критерию и предоставляющий резуль­таты заинтересованному пользователю. Основной целью аудиторской деятельности является установление достоверной бухгалтерской (финансовой) отчетности экономических субъектов и соот­ветствия совершенных ими финансовых и хозяйственных опера­ций нормативным актам. Первоочередная цель аудита заключается в защите интересов пользователей экономической информацией, в предоставлении им объективных данных о финансовом состоянии того или иного предприятия. Задача аудитора состоит в оценке достоверности финансовых отчетов и снижении риска появления в них искаженных данных.

Наряду с уже давно распространенными аудиторскими услу­гами является весьма перспективный вид услуг — бюджетирова­ние. Внедрение системы бюджетирования позволяет руководству предприятия получить значительный положительный эффект за счет возможности согласования деятельности подразделений внутри компании и подчинения ее общей стратегической цели. Беспри­страстные бюджеты позволяют менеджерам вначале конкретизи­ровать поставленные задачи, а потом проанализировать состоя­ние дел в компании: как прошел текущий период — принес ли прибыли или убытки, есть ли деньги на счете, что можно ожидать в ближайшем будущем.

Фондовый консалтинг. Это один из стабильных рынков консал­тинговых услуг. Постоянно наблюдается рост спроса на оценочные услуги. Одним из принципиально новых объектов фондового кон­салтинга являются нематериальные активы, к которым относятся объекты, не имеющие физических свойств, но включаемые в акти­вы предприятия и обычно требующие постепенной амортизации в течение срока их использования. Таковыми являются: патенты, автор­ские права и другая интеллектуальная собственность, права на соб­ственность и пользование землей и полезными ископаемыми, тор­говые марки, программное обеспечение ЭВМ и т. п.

Консультирование в области управления качеством. В последнее десятилетие отмечен повышенный интерес к качеству поставляемой потребителю продукции. Наличие у поставщика системы качества становится важным фактором повышения конкурентоспособности его продукции и необходимым условием для выхода на мировой рынок. Разработка систем качества ведется в соответствии с требова­ниями стандартов ИСО серии 9000. Стандарты ИСО серии 9000 име­ют главные цели: удовлетворение потребителей, вовлечение персо­нала фирмы в борьбу за качество. Принципиальным отличием соз­даваемых у поставщика систем качества, основанных на указанных стандартах, является их четкая направленность на удовлетворение конкретных запросов потребителя.

Самой новой считается услуга по разработке и внедрению элемен­тов всеобщего качества (Тотал Квалити Менеджмент TQM).

Инжиниринг. Это один из родоначальников консалтинга, пред­ставляющий собой услуги по инженерной подготовке и обеспече­нию процесса производства, строительства и эксплуатации различ­ных объектов.

Информационно-технологический консалтинг. Все услуги по дан­ному виду консалтинга являются новыми и очень перспективными вследствие роста спроса на информационные технику и технологии. Под информационными технологиями понимаются способы авто­матизированной переработки информации.

Новыми и весьма перспективными являются услуги по моделиро­ванию бизнес-процессов и по их реинжинирингу. Впервые термин «реин­жиниринг бизнес-процессов» был введен М. Хаммером и Д. Чампи, которые определяют этот вид деятельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы».

Реин­жиниринг бизнес-процессов является направлением, возникшим на стыке двух различ­ных сфер деятельности — управления (менеджмента) и информати­зации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфиче­ских средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Необходимы интеграция ключевых достижений информаци­онных технологий и создание соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга. Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на коренную перестройку всей дея­тельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.

Маркетинговый консалтинг. Самое распространенное заболева­ние в бизнесе — «рыночная слепота» — порождает множество ослож­нений. По статистике, свыше 75% всех банкротств в мире объясня­ются плохим знанием своего собственного продукта, потребителя, каналов распространения и конкурентов. Самым новым видом услуг в данной области является оптимизация логистики предприятия.

Консалтинг в сфере рекламы и ПР. Цель этого вида услуг — соз­дание в глазах общественности положительного и вместе с тем осо­бенного, отличающегося от конкурентов образа (имиджа) товара или фирмы.

Одним из новых и непривычных для нашего общества, но наи­более эффективных видов услуг являются предвыборные технологии. Большинство новоиспеченных, а также и старых политиков часто используют такие услуги.

Кадровый консалтинг (рекрутмент). Это услуги по подбору и оценке кадров. Как отдельный вид консалтинга стал развиваться в связи с постоянно растущей потребностью в руководящих кадрах и высококвалифицированных специалистах и в настоящее время ши­роко распространен, так как не требует особой квалификации кон­сультантов.

Консалтинг в области конфликтологии является новым видом кад­рового консалтинга и только набирает силу на нашем рынке кон­салтинговых услуг.

Обучение. Обучающее консультирование считается самым старым видом консалтинга в нашей стране, так как ранее оно называлось повышением квалификации руководящего состава. Отличие раз­личных видов обучения от управленческого консультирования со­стоит в том, что тренер не рекомендует менеджерам управленческие решения по различным проблемам, а лишь передает им свои знания о том, как их надо принимать, и предоставляет информацию по со­ответствующей проблематике.

Обучение в действии — активно-игровые методы, которые вклю­чают деловые игры, организационно-деятельностные игры, ролевые игры и метод мастер-класса, являются наиболее эффективными и перспективными, так как предоставляют не только информацию по интересующей проблеме, но и заставляют менеджера самого принимать решения в экстремальных ситуациях, проигрывая различ­ные варианты развития проблемы.

Консалтинг в сфере безопасности организации. Он является самым новым направлением в сфере консалтинга. Экономическая безо­пасность предприятия — это обеспечение защищенности хозяйст­венных отношений, развитие экономического потенциала компа­нии, повышение уровня благосостояния всех ее сотрудников. Его цель состоит в формировании основ защищенности фирмы от раз­личных опасностей и угроз, источником зарождения и развития ко­торых выступают внутренние и внешние противоречия.

Защита информации является наиболее актуальной на сегодняш­ний день и наиболее распространенным видом услуг по безопасно­сти. Несколько лет назад Британский институт стандартов при поддержке группы коммерческих организаций, приступил к разработке стандарта информационной безопасности, получивше­го впоследствии обозначение ВS 7799. Он определяет общую орга­низацию, классификацию данных, системы доступа, направления планирования, ответственность сотрудников, использование оценки риска и другие факторы в контексте информационной безопасности.

Юридический консалтинг. Является одним из основных родона­чальников консалтинга и вообще профессиональных услуг. Юристы оказывают услуги как в форме советов, так и путем непосредствен­ного ведения дел своих клиентов. Они также могут давать эксперт­ные заключения о соответствии действия или документа юридиче­ским нормам.

Следует заметить, что процесс классификации консультацион­ных услуг в Российской Федерации пока не завершен. С развитием потребности в информационном продукте возникают все новые виды консультационных услуг. Ключевым фактором динамичного роста сферы консультационного обслуживания в настоящее время является технологический прогресс, который способствует не только расши­рению существовавших ранее областей консультационного бизнеса, но и созданию новых, базирующихся на интеграции компьютерной технологии и средств коммуникации. Развитие национальных и гло­бальных электронных систем обслуживания, включая Интернет, пре­образует характер и расширяет масштабы деятельности консульта­ционных компаний.

Создание принципиально новых или усовершенствованных сис­тем консультационного сервиса позволяет вносить существенные изменения в технологию обслуживания клиентов.

Тема 5. Подготовка к консультированию. – 2 часа.

Первоначальные контакты с клиентом. Предварительный диагноз проблемы. План задания. Предложения к клиенту. Контракт на консультирование.

1. Первоначальные контакты с клиентом

2. Предварительный диагноз проблемы

3. План задания

4. Предложения клиенту

5. Контракт на консультирование

В настоящее время консультанту очень важно знать, как эффек­тивно действовать на всех этапах процесса консультирования. Про­цесс консультирования состоит из этапов:

1) подготовка к консультированию;

2) диагноз проблемы клиента;

3) планирование действий;

4) внедрение изменение;

5) завершение консультационных услуг.

Подготовка является начальным этапом любого процесса кон­сультирования. На этом этапе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсудить и опре­делить проблему, из-за которой был вызван консультант, и на этой основе договориться об объеме задания и выбранном подходе. Резуль­таты первых контактов, обсуждений, исследований и опытов пла­нирования отражаются в контракте на консультирование, подпись на котором считается завершением этого первоначального этапа.

Основа успешного выполнения заданий - установить взаимное доверие и взаимопонимание, добиться полного согласия в отноше­нии «правил игры» и оптимизма в начале выполнения задания. Деятельность по установлению первоначальных контактов каса­ется новых заданий и новых клиентов. Если консультант возвра­щается в знакомую организацию для повторной работы, начальный этап упрощается.

1. Первоначальные контакты с клиентом

Завязывание контакта с потенциальными клиентами, без запроса с их стороны — один из путей маркетинга консультантских услуг. Любой контакт способен возбудить интерес клиента, который мо­жет решить запомнить имя консультанта на будущее. Очень редко такой контакт сразу выливается в задание. Однако если консультант вступает в контакт с клиентом, о котором имеет достаточно инфор­мации, то может показать, что знаком с проблемами клиента и пред­ложить нечто важное. Шансы на то, что такая инициатива приведет к получению задания, значительно возрастают.

В большинстве случаев именно клиент завязывает первый кон­такт. Это означает, что он ощущает некоторые проблемы в работе организации и в управлении ею и почему-то решает пригласить кон­сультанта по вопросам управления. Кроме того, должна быть причи­на, по которой он обращается к конкретному консультанту: слышал о его профессиональной репутации; коллега по бизнесу был удовле­творен работой данного консультанта и рекомендовал его; нашел фамилию консультанта в реестре или справочнике; на клиента про­извели впечатление публикации консультанта или его выступления на конференциях по вопросам управления; вспомнил о том, что ра­нее консультант связывался с ним; любит возвращаться к консуль­танту, который удовлетворил его в прошлом. В любом случае консуль­тант захочет узнать, почему клиент выбрал именно его, и это будет не сложно.

Ответственность действий консультанта во время первых встреч с клиентом трудно переоценить. До встречи с клиентом для об­суждения конкретного задания, которая очень важна, консуль­тант проводит маркетинговые исследования своих услуг, чтобы быть во всеоружии. Первая встреча должна рассматриваться как возможность завоевать расположение клиента и произвести на него благоприятное впечатление. Консультант хочет быть уверенным в том, что встретится с лицом, принимающим решение, челове­ком, который не только технически заинтересован в выполнении задания, но и может разрешить выполнение предварительного ди­агностического исследования, обеспечить ресурсы, требуемые для выполнения задания.

Первоначальные встречи требуют от консультанта тщательной подготовки. Не вдаваясь в излишние детали, он собирает важные ориентирующие данные о клиенте, его окружении и проблемах, ти­пичных для его сферы деятельности. Он может узнать о финансо­вом положении клиента, последних результатах его деятельности, текущих намерениях и проблемах из опубликованных годовых отчетов или отчетных данных. Клиент не хочет, чтобы консультант приходил с готовыми решениями, но ожидает, что тот будет знаком с проблема­ми, аналогичными тем, которые встречаются в его организации, и консультант должен найти способ умело продемонстрировать это.

Собирая информацию для того, чтобы разобраться в проблеме, консультант выясняет, какие изделия производит клиент или какие услуги оказывает. Эту информацию легко получить при первом кон­такте или попросив клиента предоставить данные по сбыту, характер изделий или услуг позволяет отнести клиента к определенному сектору экономики или отрасли производства. Консультант должен знать их основные характеристики и методы хозяйствования. Обычно он собирает информацию по следующим пунктам:

1) применяемая терминология;

2) характер и расположение рынков;

3) типы сырьевых материалов и их источники;

4) технологические процессы и оборудование;

5) деловые методы и практика в данной отрасли;

6) законы, правила и традиции, преобладающие в отрасли;

7) история и развитие;

8) экономический климат и основные проблемы отрасли.

Встреча проводится в форме исследовательской беседы, в ходе которой каждая сторона старается больше узнать о другой. Консуль­тант должен поощрять клиента, чтобы он больше говорил о своих проблемах, трудностях, надеждах и ожиданиях. Обсуждение должно начаться с общей ситуации, затем перейти на частные вопросы и сконцентрироваться на реальной проблеме. Задавая вопросы и слу­шая, консультант оценивает, какую практику управления клиент считает здоровой и насколько готов работать с консультантами, вы­ступая в различных ролях.

Консультант решает, как лучше описать характер и метод кон­сультирования применительно к проблеме. Он должен быть уверен, что клиент понимает свою роль и ответственность. Клиент может захотеть обсудить предлагаемую работу с другими клиентами кон­сультанта и попросить от них рекомендации. Клиент может знать стоимость аналогичных услуг и размеры ставок. Если он их не зна­ет, консультанту придется решать, на каком этапе в фазе ознаком­ления нужно предоставить эту информацию клиенту.

Если консультант и клиент приходят к заключению, что их в прин­ципе интересует совместная работа, следует ответить на несколько дополнительных вопросов: невозможно немедленно начать выпол­нение задания без какого-либо предварительного анализа проблемы и планирования работы. Следует обсудить и согласовать условия последующей работы после первой встречи. Если клиент согласен на предварительный диагноз проблемы, можно начать обсуждать, как это сделать, т. е. определить: необходимые документы и инфор­мацию; с кем и когда необходимо встретится; как следует представ­лять консультанта; каково отношение сотрудников к изучаемым во­просам; когда завершить предварительный диагноз и как предста­вить предложения клиенту и т. д.

2. Предварительный диагноз проблемы

Чтобы иметь возможность начать выполнять задание, консультант должен точно знать, что от него ожидает клиент. Во время первых встреч консультант побуждает его говорить как можно больше о своем личном восприятии проблемы, которую следует разрешить. Однако нет гарантии, что клиент правильно понимает и описывает проблему и дает консультанту полную и беспристрастную инфор­мацию. Прежде чем начать планировать задание и предлагать ка­кие-то мероприятия, стоит провести собственную независимую оцен­ку проблемы. Опытный специалист-консультант начинает эту работу со встречи с клиентом. Его интересует все:

• кто связался с ним и каким образом;

• как его принимают во время первой встречи;

• какие вопросы задают;

• существует ли в них какой-либо подтекст;

• что говорит клиент о своих конкурентах;

• держится ли он свободно или напряжен и т. д.

Однако наступает момент, когда консультант должен рассорти­ровать эту информацию, выбрать основные данные и дополнить картину, которая у него уже имеется, взглянув на проблему под но­вым углом.

Цель предварительного диагноза проблемы — определить и запла­нировать нужное консультативное задание или проект. Предвари­тельный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом суще­ственной информации, которая исходя из мнения и опыта консуль­танта необходима, чтобы правильно понять проблему, т. е. реали­стически ее оценить. Объем предварительного диагноза зависит от характера проблемы. Очень специфичные технические проблемы обычно не требуют тщательного исследования всей организации клиента. Если консультанта приглашают решать общую проблему, например ухудшение финансовых результатов или неспособность внедрять новшества с такой же скоростью, как конкуренты, то не­обходим общий и подробный диагноз или исследование организа­ции клиента.

Принятие симптомов за проблемы — наиболее распространенная ошибка (например, снижение сбыта, нехватка новаторских идей в опытно-конструкторском отделе, прогулы). Плохо, когда руководи­тели и консультанты заранее «знают, каковы должны быть причи­ны», не утруждают себя сбором и анализом фактов. Взгляд на про­блему лишь с одной технической точки зрения случается, если ди­агноз ставит руководитель или консультант высокой квалификации с уклоном в одну техническую область (конструирование, бухгал­терский учет, психология) и если не принимается во внимание мно­годисциплинарный характер управленческих проблем. Консультант иногда принимает определение, предложенное высшим руково­дством, не выяснив, как смотрят на него нижестоящие управленче­ские кадры. Так как предварительный диагноз проблемы должен проводиться быстро, он может не устоять перед искушением преж­девременно завершить эту работу и не узнать о других проблемах, которые непосредственно связаны с исходным вопросом, представ­ленным клиентом.

Постановка диагноза включает сбор и анализ информации по деятельности и эффективности работы клиента, беседы с отдельными руководителями и другими ведущими сотрудниками, а в ряде случаев и с людьми, не работающими в организации-клиенте. Консультант в основном не интересуется деталями, а ищет главные тенденции, взаимосвязи и пропорции. Однако опытный консультант держит глаза открытыми и может почувствовать потенциальные проблемы за деталями, которых может не разглядеть другой наблюдатель: то, как люди говорят между собой и что они говорят друг о друге; ува­жение к иерархическим отношениям; чистота цехов и служебных помещений; обращение с конфиденциальной информацией; любез­ность секретаря и т. д. Важно, чтобы взгляд на организацию, ее ок­ружение, ресурсы, цели, деятельность был динамич­ным и всесторонним.

Динамизм в данном контексте означает изучение основных дос­тижений и событий в жизни организации и возможных будущих тенденций, как они отражаются в существующих планах и оцени­ваются самим консультантом. Силу и слабость клиента следует рас­сматривать во времени: сегодняшняя сильная сторона может завтра исчезнуть, а скрытая слабость — стать в конечном счете угрозой для организации-клиента. Даже если проблема касается или может касаться одной функциональной области, консультант должен взгля­нуть на организацию всесторонне. Как далеко и насколько всесто­ронне - это дело опыта и желания, здесь нельзя дать универсаль­ного рецепта. Цель состоит в том, чтобы определить, что следует делать с проблемой при выполнении консультативного задания кон­кретных объема и продолжительности.

Методика постановки предварительного диагноза может быть раз­личной и выбирается в зависимости от ситуации. Можно пореко­мендовать консультанту идти от общего к частному: от общих целей и показателей, общей эффективности работы к причинам произво­дительности ниже нормативной и затем к более подробному изуче­нию отдельных областей деятельности организации. Движение от общего частному помогает ограничить предварительные диагности­ческие исследования вопросами первостепенной важности или же убедить клиента в том, что шансы достичь ожидаемых результатов будут выше, если исследование учтет все аспекты работы предпри­ятия. Такой подход подразумевает, что консультант при анализе бу­дет уделять значительное внимание следующему:

1) пропорциям между основными функциями и областями дея­тельности;

2) связи между затратами и выпуском;

3) взаимосвязи между основными показателями производитель­ности, эффективности и результативности;

4) взаимосвязи между показателями эффективности работы и ос­новными факторами, влияющими на их величину положительно или отрицательно.

Важный метод предварительного диагноза — сравнение. При от­сутствии исчерпывающего детального анализа данных консультанту нужны опорные точки, которые могут направлять его в ходе пред­варительной оценки силы, слабости и желаемых улучшений. Он об­наружит их путем сравнений со следующими параметрами:

1) прошлые достижения (если эффективность работы организа­ции ухудшилась и проблема в целом может быть исправлена);

2) собственные планы и нормативы клиента (если реальная эф­фективность работы не соответствует им);

3) другие сопоставимые организации (чтобы оценить, что было достигнуто в другом месте и возможно ли это в организации-клиенте);

4) нормы, имеющиеся в консультативном подразделении или взятые из другого источника информации для проведения сравне­ния между фирмами.

Сравнение тщательно отобранных показателей с отраслевыми нормами или данными аналогичных организаций — очень мощный диагностический инструмент. Он не только помогает быстро ориен­тироваться, но и позволяет клиенту понять реальность, которая часто может сильно отличаться от его представлений.

Несмотря на определенные общие правила, старшие консультан­ты, занимающиеся диагностическими исследованиями, часто имеют личные приоритеты и специфические подходы. Одни начинают с того, что изучают основные финансовые данные, другие делают упор на производство, третьи, прежде чем перейти к финансовой оценке и дальнейшим исследованиям, предпочитают изучать рынки, продукцию и услуги. В конечном итоге консультант должен изучить все облас­ти и вопросы, необходимые для общего диагноза, чтобы увидеть проблему в истинном контексте и перспективе.

Успешное диагностическое исследование основано на быстром сборе информации о характере и объеме помощи, которую консультант может оказать клиенту. Эта информация должна быть избиратель­ной. Диагностические данные часто имеют общий характер. Основ­ные источники информации для предварительного диагностическо­го исследования — опубликованные записи и отчеты клиента, до­кументации консультативного подразделения, наблюдения и беседы консультанта, а также контакты вне организации клиента.

Опубликованные материалы могут быть изданы клиентом или другой заинтересованной организацией. К публикациям клиента обычно относятся: годовой отчет о финансах и производственной деятельности; финансовые, статистические, торговые и таможенные отчеты правительственным органам, торговым ассоциациям и кре­дитным организациям, а также экономические обзоры; рекламные материалы для сбыта, например каталоги и рекламные проспекты; сообщения для печати.

Внутренняя документация и отчеты клиента содержит данные о его ресурсах, целях, планах и эффективности работы, включая:

1) информацию о заводе и оборудовании;

2) отчеты руководству по финансовым результатам и стоимости операции, услуг и изделий;

3) статистику по сбыту;

4) показатели производства;

5) движение материалов;

6) оценку персонала.

Документация консультативного подразделения содержит инфор­мацию о клиенте, если он обратился туда не впервые, и может так­же служить источником информации об аналогичных организациях. Наблюдение за деятельностью организации и беседа с нужными людьми имеют первостепенное значение для сбора информации. Контакты с другими организациями, связанными с клиентом, могут устанавливаться либо консультантом, либо самим клиентом.

3. План задания

Во время первоначальных контактов с клиентом и предваритель­ного диагноза проблемы консультант должен собрать и проанали­зировать достаточно информации, чтобы составить план выполнения задания.

Существенная сторона разработки планирования консультатив­ного задания — выбор стратегии выполнения задания. Под этим мы понимаем роли, которые будут играть консультант и клиент, способ (и временную последовательность) применения и гармонизации раз­личных методов вмешательства с их сторон, а также ресурсы, выде­ляемые на выполнение задания.

Выводы, сделанные на основании предварительного диагноза, суммируются, и консультант представляет свое описание проблемы, план осуществления задания, а затем намечает цели и нужные для их достижения технические мероприятия (реорганизация информацион­ной системы, сети подразделения, введение новой программы под­готовки персонала и т. д.). По возможности цели следует представ­лять в виде критериев качества работы в количественном измерении, описывая выгоды, которые получит клиент, если, задание будет вы­полнено успешно. Надо также объяснить общие финансовые выгоды, чтобы он наверняка понял их значение. Социальные или качествен­ные выгоды бывает трудно выразить в цифрах. Их описывают как можно подробнее и яснее, доходчиво объясняют, как следует избегать туманных понятий, которые могут быть по-разному истолкованы.

Этапы выполнения задания следует программировать довольно детально. В основном консультант будет двигаться по фазам решения проблемы или процесса консультирования. Характер действий кон­сультанта и клиента меняется в зависимости от фазы. Обе стороны должны знать, чего ожидает другая сторона на каждом этапе. Вре­менной график выполнения задания — ключевой элемент стратегии. Какой темп работы выбрать? В первую очередь это определяется по­требностями клиента, однако есть и другие соображения, например:

• технические, трудовые и финансовые возможности клиента и консультанта;

• осуществимый и оптимальный темп изменений;

• желательность фазового подхода к выполнению задания (начать с подразделения, которое больше всего подготовлено к изменениям и желает сотрудничать, вводить новую схему сна­чала экспериментальным путем и т. д.).

Определение ролей — стратегический элемент планирования за­дания. Необходимо точно описать намечаемые мероприятия, ука­зывая следующее:

• какие действия выполняет клиент и какие консультант;

• кто подготавливает данные и документацию, в каком виде;

• какие будут использоваться встречи, рабочие группы, целевые группы и формы групповой работы и кто будет в них участ­вовать;

• какие специальные мероприятия по обучению и информиро­ванию будут предприниматься.

После детального определения ролей консультант может выявить ресурсы, необходимые для выполнения задания на каждой стадии, включая:

• ресурсы, которые предоставляет консультант (время консуль­танта, канцелярские средства, специализированные расчеты, научно-исследовательская работа, юридическая помощь и дру­гие услуги);

• ресурсы, которые предоставляет клиент (время руководства и персонала, мероприятия по взаимодействию, административная поддержка, конторское оборудование, средства на испытание, экспериментальную работу, вычислительные операции и т. д.).

4. Предложения клиенту

В большинстве случаев в предложения клиенту включаются четыре раздела, в которых приводится вся необходимая информация:

• технический раздел - предварительные данные, полученные консультантом; его оценка проблемы; подход, который он намерен выбрать; программа работы, которую он предлагает;

• раздел по укомплектованию штата - имена и профили рабо­ты сотрудников консультанта, которые будут выполнять зада­ние; старшие консультанты, нужные для руководства и кон­троля над работой группы в организации-клиенте;

• раздел по квалификации консультанта опыт и компетент­ность консультантской организации в связи с требованиями конкретного клиента;

• финансовый раздел - стоимость услуг, возможный рост стои­мости и непредвиденные расходы, а также график и другие показатели для оплаты гонораров и покрытия расходов.

Большинство консультантов предпочитают не отправлять пред­ложения просто по почте, а лично вручать их клиенту при встрече, которая начинается с короткого устного (и визуального, если воз­можно) представления краткого содержания отчета. Консультант готов отвечать на вопросы относительно начала предполагаемого задания. Если клиент настроился и согласен начать, есть явные преимущества сделать это, пока энтузиазм не остыл, а установлен­ные контакты свежи в памяти людей.

Клиент может желать использовать услуги консультанта, но не одобрять некоторые аспекты предложения. Обычно эти аспекты пред­ложения рассматриваются и изменяются, если консультант не спо­собен видоизменять свой подход. Обе стороны должны прийти к полному согласию относительно того, как действовать дальше.

Параллельно составлению предложения клиенту консультант под­готавливает внутренние секретные заметки по организации-клиенту и по тому, какой подход намечается использовать. Эти заметки (иногда называемые обзорными) особенно важны в крупных кон­сультантских организациях, если для планирования и выполнения задания используются разные профессионалы. Они не включаются в предложение клиенту.

5. Контракт на консультирование

При работе с клиентом немаловажно составление контракта на консультирование. Для этого необходимо обращаться к компе­тентным в этой сфере консультантам - юристам.

Предложение является основой контракта между клиентом и кон­сультантом и в этом смысле должно содержать ответ на следующие вопросы:

• работа, которую должен выполнить консультант, и поставляе­мые товары (а также работа, которая выполняться не будет);

• ресурсы, которые должен обеспечить клиент;

• график выполнения работ и продолжительность проекта в целом;

• принципы оплаты работы.

Иногда некоторые из этих аспектов могут быть пересмотрены в ходе проекта. Если так происходит, то необходимо это закрепить до­кументально, например в письме клиенту, подтверждающем их дос­товерность.

Необходимо также оговорить следующие условия заключения договора:

• как долго данное предложение остается в силе (возможно, что консультант захочет пересмотреть смету оплаты, если клиент не принимает решение о начале работ в течение шести меся­цев или если консультанты, назначенные на проект, уже не работают над ним;

• что включено в стоимость (включены ли накладные расходы и налог на добавленную стоимость или они разделены, кто будет обеспечивать секретарские и другие услуги — клиент или консультант, если последний, то будет ли назначена за них отдельная оплата);

• могут ли ставки гонорара пересматриваться в ходе выполне­ния проекта;

• каковы условия оплаты;

• каковы условия расторжения контракта по желанию одной из сторон.

В наше неспокойное время хорошо бы внести еще и статью о не­признании ответственности за то, что какие-то особые результаты не были достигнуты (за недостижение определенных результатов) и за любые связанные с этим потери клиента. Обеспечит ли это полную защиту — спорно, но, по крайней мере, поможет устранить любую двусмысленность в данном вопросе. Консультант редко может га­рантировать получение расчетного эффекта от проекта, и письмен­ные предложения должны отражать это. Например, следует исполь­зовать слово «возможно» вместо слова «обязательно». Кроме того, клиент, возможно, захочет иметь некоторые гарантии соблюдения конфиденциальности.

Прочие статьи могут касаться вопроса авторских прав, патент­ного права и других вопросов, связанных с защитой интел­лектуальной собственности, а также некоторых ограничений в от­ношении консультанта, получение работы у клиента или выпол­нение подобной работы для других клиентов в том же секторе (со­вершенно неэтично со стороны отдельного консультанта занимать­ся разработкой маркетинговой стратегии для компании с опреде­ленным ассортиментом продукции, проделав только что то же са­мое для ее конкурента).

Если консультант, который занимался организацией заключения сделки, будет участвовать и в осуществлении проекта, то проблем с передачей технического задания не существует. В некоторых же случаях, особенно в больших фирмах, может возникнуть необходимость передачи технического задания от продавца исполнителю.

В любом случае контракт должен включать следующие пункты:

1) стороны, заключающие контракт (клиент и консультант);

2) объем задания (цели, описание работы, дата начала, календар­ный график, объем работы);

3) рабочая продукция и отчеты (документация и отчеты, которые следует передать клиенту);

4) вклад консультанта и клиента (время эксперта и время персо­нала, другие виды вклада);

5) гонорары и расходы (гонорар по счетам; расходы, которые воз­мещаются консультанту);

6) процедура представления счета на оплату;

7) профессиональные обязанности (передача конфиденциальной информации, недопущение конфликта интересов и другие сущест­венные аспекты);

8) авторское право (охватывающее продукты труда консультанта при выполнении задания);

9) ответственность (ответственность консультанта за ущерб, при­чиненный клиенту, ограничение ответственности);

10) использование субподрядчиков (консультантом);

11) прекращение контракта или его пересмотр (когда и как — пред­лагается сторонами);

12) арбитраж (юрисдикция, процедура решения споров);

13) подписи и даты.

В практике управленческого консультирования приняты три ос­новные формы заключения контрактов.

1. Устный договор заключается клиентом либо после рассмотре­ния письменного предложения консультанта, либо если он и без этого чувствует, что консультант - именно тот, кто ему нужен и сможет обеспечить требуемый профессиональный подход.

2. Письмо-договор - основной вид заключения контрактов на профессиональные услуги во многих странах. Получив предложение консультанта, клиент посылает ему письмо с согласием или с наме­рениями, подтверждая, что принимает предложение и выдвигаемые условия.

3. Письменный контракт. Использование письменного контрак­та, соответствующим образом подписанного сторонами, желательно по нескольким причинам. Это может предусматриваться законом или правилами организации-клиента по использованию внешних услуг (так обстоит дело почти во всех государственных организаци­ях и международных учреждениях, а также во многих частных ком­паниях и в России, и за рубежом). Часто это наилучшая форма, ес­ли консультант и клиент относятся к разным деловым и юридическим кругам и могут неправильно понять намерения и позиции друг друга.

Консультантская фирма должна иметь свою собственную стандартную форму контракта, которую удобно использовать при работе с клиентами, не имеющим собственной стандартной формы и ожидающими ее получить консультанта.

Тема 6. Диагноз проблемы клиента. – 2 часа.

Выработка концептуальной основы диагноза. Выявление необходимых фактических данных. Анализ фактов. Обратная связь с клиентом.

1. Диагностика как этап процесса консультирования

2. Выработка концептуальной основы диагноза

3. Выявление необходимых фактических данных

4. Анализ фактов

5. Обратная связь с клиентом

1. Диагностика как этап процесса консультирования

Диагноз проблемы клиента - второй этап процесса консультирования, но первый истинно операционный этап. Его первая цель – изучить проблему стоящую перед клиентом, детально и глубоко, выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему, и подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы. Вторая цель - тщательно изучить важные аспекты взаимосвязи между рассматри­ваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, насколько клиент спосо­бен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы.

В принципе, диагноз проблемы не включает работу по ее реше­нию. Это будет сделано на следующем этапе планирования дейст­вий. Диагноз может привести к заключению, что проблему нельзя решить или ее решение не оправдывает затрачиваемых усилий. Успех консультирования закладывается на этапе диагностики, где предстоит проделать, пожалуй, самое главное — поставить диагноз «заболева­ния» предприятия. Овладеть искусством диагностики не просто и по силам специалисту, понимающему и разбирающемуся в сложней­шем социальном организме предприятия, овладевшему современными диагностическими методиками. Кроме консультанта таким челове­ком, как представляется, может стать сам первый руководитель ор­ганизации-клиента, которого предстоит научить это делать лучше, чем он это делал до настоящего времени.

В основе диагностики лежит научный анализ на базе предвари­тельной информации о клиентской организации. Предварительный характер информации предполагает, что на протяжении всего про­цесса управленческого консультирования консультант будет допол­нительно получать информацию по всем аспектам деятельности пред­приятия и корректировать свои действия. Качество информации обеспечивает качество анализа, а качество диагноза, в свою очередь, зависит от качества анализа.

Разные авторы по-разному фиксируют связь между анализом и диагнозом, отдавая, однако, предпочтение технике аналитической работы. Так, например, , раскрывая детально структуру анализа, классифицируя виды анализа, отмечает три состояния объекта — прошлое, настоящее и будущее, которые необходимо учиты­вать при диагностировании. Понятие диагностики несколько шире, чем анализ, являющийся ее составной частью.

Предметом диагностики предприятия являются проблемы, потому что хозяйственная деятельность с момента рождения предприятия представляет собой перманентный процесс решения проблем. Любая проблема, обнаруживая разрыв между желаемым и действительным, воспринимается как «боль», что способствовало использованию в УК медицинского термина «диагностика». Умело проведенный анализ проблем повышает качество результата на выходе такой консал­тинговой процедуры, как диагностика.

В процессе управленческого консультирования используются разнообразные виды диагностики — предварительная и перманент­ная, активная и пассивная, общая и элементарная. Подробная классификация видов диагностики представлена в табл. 1.

Единый цикл диагностики клиентной организации можно изо­бразить визуально в блочном виде, что позволит для каждого блока подобрать наиболее эффективные инструменты его реализации в процессе консалтинга (рис. 1).

Таблица 1

Классификация видов диагностики в процессе управленческого консультирования

В соответствии с предложенной блок-схемой можно диагности­ровать практически любой из элементов системы управления: ре­сурсный (кадры, финансы, снабжение и пр.), управленческий (об­щий менеджмент), производственный (все звенья производственного \цикла), конструкторско-технологический (подразделения сопрово­ждения), информационный и т. д. Исследуя каждый элемент в рет­роспективе, настоящем состоянии и перспективе, отталкиваясь в своей основе от потребностей предприятия, консультант осуществ­ляет проблематизацию, выстраивая последовательно дерево проблем и дерево целей, а завершает диагностику письменным отчетом и проектом плана работы.

На этапе диагностики важно определить исходное состояние сис­темы управления предприятия наиболее рациональным образом: сугубо индивидуальным для каждого и с учетом определенной степени искажения полученной информации, так как она зависит от уровня организованности системы, способности ее к самоанализу и само­оценке, фона отношений и ценностей организации и множества других факторов. Уменьшить информационные искажения и субъ­ективизм диагноза следует за счет проведения его разнообразными методами и использования различных источников получения ин­формации.

1.  Предварительная диагностика

2. Диагностика

3. Проблематизация и целеполагание

Рис 1. Блок-схема диагностики

В условиях динамичного развития российской экономики фак­тор времени становится определяющим. С учетом этого значительно возрастает роль экспресс-диагностики, что вынуждает консультантов по управлению искать новые формы ее проведения. Одной из таких форм диагностики, хорошо проявившей себя в последние годы, яв­ляется экспресс-диагностика в виде деловой игры. Сопоставив со­держание обычной диагностики и экспресс-диагностики в форме деловой игры можно увидеть преимущества активной диагностики (табл. 2).

Таблица 2

Отличия обычной диагностики от экспресс-диагностики в управленческом консультировании

Этап диагностики, как правило, выявляет различие позиций и взглядов на ту или иную организационную проблему у сотрудников предприятия. На данном этапе на предприятии, может быть, впер­вые оформляются коллективные позиции, зачастую расположенные в разных плоскостях. Важно, что содержание этих позиций, ранее высказываемых кулуарно, выносится на коллективное обсуждение, что позволяет авторам не только оценить свои взгляды с рефлек­сивных позиций, но и получить импульс к дальнейшей мыследеятельности по поводу развития или неразвития данной точки зрения.

Вся диагностическая работа проходит в четыре стадии:

• первая - выработка концептуальной основы диагноза, т. е. оп­ределение структуры проблемы и принятие решения о сборе необходимых фактических данных;

• вторая - выявление необходимых фактических данных;

• третья - анализ фактов;

• четвертая - установление обратной связи с клиентом (вклю­чая составление отчета на основе диагноза).

2. Выработка концептуальной основы диагноза

План задания, подготовленный после предварительного диагно­за проблемы, дает общие направления и основной график действий на этапе диагностики. Однако до начала детальных исследований могут потребоваться пересмотр и корректировка. Между окончанием ознакомления и началом диагностики иногда проходит несколько месяцев. Нужно увериться, что предварительный диагноз проблемы все еще остается правильным и может служить основой для даль­нейшей работы.

Начинать диагностическую работу нужно, с разработки ясной концептуальной стратегии. Широкие и дорогостоящие исследова­ния без такой основы рискованное занятие. В любой организа­ции консультант сталкивается с массой проблем различного харак­тера: техническими и человеческими, явными и скрытыми, круп­ными и мелкими, реальными и потенциальными. Он будет слышать множество критических мнений о том, какая из них основная и что с ней делать. При диагностировании постоянно существует риск принять неправильное решение под влиянием высказываемых взгля­дов, собрать интересные, но ненужные факты, упуская существен­ную информацию и игнорируя некоторые важные аспекты сложной проблемы.

Прежде всего консультант должен: установить факты, доказать, проверить и обосновать их во время постановки диагноза; преду­смотреть, какой будет конечный результат, на основании которого задание сможет перейти в следующую стадию. Это включает опре­деление проблемы и ее причин, других существенных связей, возмож­ностей клиента разрешить проблему, возможных направлений даль­нейших действий.

Имеются три основные категории проблем: коррективные, прогрес­сивные и созидательные. У них, однако, есть одна общая характе­ристика в каждом случае имеются различия между тем, что про­исходит (или будет происходить) в действительности, и тем, что долж­но (или может) происходить. Это различие определяет проблему, с которой должен иметь дело консультант.

Проблема может быть оп­ределена с помощью пяти основных характеристик.

1. Сущность или содержание. Раскрывается сущность или содер­жание проблемы, определяется, с чем все это сравнивается и на ка­ком основании; описываются также различные симптомы проблемы.

2. Организационное и физическое местонахождение. Определяется, в каких организационных подразделениях (участках, отделах, фи­лиалах) и физических объектах (заводы, здания, склады, конторы) была выявлена проблема, какие другие подразделения она, возмож­но, затронула, насколько она распространена в организации.

3. «Владение» проблемой. Важно знать, какие люди (менеджеры, специалисты, клерки, рабочие) затронуты проблемой и более всего заинтересованы в ее решении, является ли проблема «закрытой» или «открытой». Это необходимо для того, чтобы определить «настоя­щих клиентов» и работать с ними на протяжении всего процесса ре­шения проблемы.

4. Абсолютная и относительная величина. Определяется насколь­ко важна проблема, во-первых, в абсолютных величинах (например, объем потерянного рабочего времени или денег; объем исполь­зуемых производственных мощностей; потенциальная экономия), а во-вторых, в относительном значении, например по времени. Кроме того, необходимо понять, как проблема влияет на подразде­ление, в котором обнаружена, и на людей, которые «владеют» ею, насколько она важна для организации в целом, что получит орга­низация от ее решения.

5. Временная перспектива. Здесь необходимо выяснить, с какого времени существует данная проблема, наблюдалась ли она один или несколько раз либо возникает периодически, как часто она возни­кает, какова тенденция (проблема стабилизировалась, усиливается или ослабевает) каковы могут быть прогнозы относительно ее эволюции в будущем.

Основная задача диагностики выявить силы и факторы, кото­рые вызывают проблему. В начале работы есть некоторая предвари­тельная информация или предположения о возможных причинах возникновения проблемы. Они помогают выдвинуть гипотезы, при­чем чем их больше, тем лучше, но они не должны носить поверх­ностный характер. Затем сбор данных и их анализ концентрируются в основном на гипотетических причинах, исключая те гипотезы, которые не могут быть обоснованы, и добавляются новые, возни­кающие в ходе беседы с клиентом или из других источников. Разумеется любая конкретная деловая или управленческая проблема вы­звана несколькими причинами.

Еще одной задачей диагностики является выяснение возможностей клиента: обладает ли он достаточными материальными и фи­нансовыми ресурсами, а также технической квалификацией, необ­ходимой для решения проблемы.

Цель диагноза - подготовка к действию. На протяжении всего исследования нужно собирать и анализировать информацию и идеи относительно решения проблемы с такой же тщательностью и упор­ством, что и данные о ее характере и причинах. Это обеспечивает связь с планированием действий. Предложенные действия должны логически проистекать из диагноза. Однако консультант должен помнить, к чему приводят преждевременные изменения, начатые до установления фактов, выявления причин и формулирования выво­дов на основании диагноза.

При выработке детального плана диагностики объем и методику работ следует подобрать в соответствии с характером и сложностью проблемы, а также с учетом профиля и отношения клиента. Поста­новка диагноза заключается в поиске ответов на вопросы в пяти областях:

• проблема;

• причины проблемы;

• наиболее существенные взаимосвязи;

• возможности клиента в отношении решения проблемы;

• возможные направления дальнейших действий.

3. Выявление необходимых фактических данных

Факты — строительные блоки любой консультационной рабо­ты. Значительное количество фактов требуется, чтобы получить яс­ную картину, точно определить проблему и связать свои предложе­ния с действительностью. Факты нужны и для решения творческих проблем, когда нужно разрабатывать нечто совершенно новое, ис­пользуя большую долю воображения и творческого мышления. Сбор фактов может быть самой трудоемкой и болезненной стадией работы консультанта, однако другого выбора нет. Характер собираемых фак­тов зависит от области деятельности, определения проблемы и цели задания. Факты должны позволять изучать процессы, отношения, причины и взаимосвязи, обращать особое внимание на потенциаль­ные возможности и пути их использования.

Сбор данных следует подготавливать, тщательно определяя, ка­кие факты необходимы. Консультанты применяют принцип изби­рательности: они понимают, что количество фактической инфор­мации в любой организации практически неограниченно, но ее избыточный объем легко становится неуправляемым и не может быть полностью использован при выполнении задания. Однако не стоит слишком ограничивать себя в определении фактов и их источников. Факты, на основании которых может быть получена важная информация о причинах или взаимосвязях, часто могут быть обнаружены в неожиданных местах.

Определяя объем данных, консультант по вопросам управления должен помнить, что цель диагноза не научное исследование, а мобилизация действий по решению проблемы, которые позволят усовершенствовать функционирование организации. Какие факты требуются для диагностики, необходимо определять в тесном контак­те с клиентом, особенно с теми членами его организации, которые знают, какая ведется документация, насколько она надежна, какие есть дополнительные источники. При этом определяют содержание данных, степень их детализации, период времени, уровень охвата, критерии классификации и табулирования, описанные ниже. В слож­ном случае необходимо следовать определенной логике, например убеждаться, что каждый этап (выявление информации по маркетингу и сбыту) обеспечивает информацию для следующего (данные о про­изводстве) и т. д. Это должно отражаться в рабочем плане.

При планировании сбора данных также нужно решить, для ка­ких аспектов проблемы и взаимосвязей не требуется детальная ин­формация.

Типы данных могут иметь различное значение по содержа­нию в разных организациях. Консультант уточняет единицы изме­рения, например количество изделий, их вес или объем, и устанавливает пределы точности, например до ближайшей сотни или до последней единицы. Точность зависит от цели, которой будут служить эти данные.

Степень детализации при сборе фактических данных для основ­ной диагностики обычно выше, чем при предварительной диагно­стике, когда можно пользоваться сводными цифрами. Чем больше детализированы факты, тем больше времени требуется для их сбора. Данные могут собираться в несколько этапов, пока у консультанта не возникнет подробная картина существующего поло­жения дел, позволяющая предложить пути их улучшения.

Консультант должен решить, собрать ли всю информацию (по всем продуктам, сотрудникам, подразделениям и процессам) или ее отдельные элементы. Как правило, выбирается несколько жизненно важных пунктов, которые связаны с текущей хозяйственной дея­тельностью или могут стать чрезвычайно нужными в будущем.

Подготовительная работа для сбора фактов включает принятие решений по обработке данных с учетом их конеч­ного использования. Возможны следующие типичные группировки:

• по событиям — время, частота, скорость, тенденции, причины, следствия;

• по людям - возраст, пол, национальность, семейное положение, род занятий, квалификация, трудовой стаж, заработок;

• по продукции и материалам - размер, стоимость, технические характеристики, источник;

• по ресурсам, затратам, доходам и процедурам — показатель производственной активности, местонахождение, центр управ­ления, географическое распределение, использование обору­дования.

Особую роль в диагностической работе играют источники полу­чения фактических данных. Консультант может получать фактиче­ские данные из трех источников: записи; текущие события и усло­вия; память. Они могут быть как внутренними (в пределах данной организации), так и внешними (официальные публикации, статисти­ческие отчеты, статьи, мнения людей вне организации).

Записи — это факты, хранимые в форме, пригодной для считы­вания или преобразования, в том числе: документы (файлы, отчеты, публикации), компьютерные файлы, фильмы, микрофильмы, маг­нитные ленты, рисунки, фотографии, графики и т. д. Факты из записей выявляются путем поиска и изучения. Записи представляют собой обширный источник информации, и какие-то из них обяза­тельно изучаются при выполнении любого консультативного зада­ния. Консультанты предпочитают использовать уже отраженную в записях информацию, прежде чем начать искать другие пути полу­чения данных.

Текущие события и условия — это поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства.

Память — вся информация, хранящаяся в памяти людей, кото­рые работают в организации-клиенте, связаны с ней или просто могут дать информацию, полезную для консультанта (например, для сравнения). Эта «энциклопедия знаний» охватывает бесспорные доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, преду­беждения и догадки. Мозг человека хранит все эти данные в виде слов, цифр и картин, которые консультант не может видеть, но может воспроизводить с помощью опроса людей, специальных от­четов и т. д.

Методы получения фактических данных для диагностики доста­точно разнообразны. В настоящем пособии мы охарактеризуем не­которые из них. Наблюдение — метод, используемый для получения информации, которая трудно поддается записи. Консультант при­сутствует на проводимых мероприятиях, например, при инструктаже руководителем своих подчиненных или при выполнении рабочим своего задания, и с помощью собственных зрения и слуха следит за ходом событий, чтобы позднее суметь предложить, как это все сде­лать лучше. При консультировании по процессам наблюдение за собраниями сотрудников позволяет выявлять групповые процессы и формы поведения, связанные с данной проблемой.

Консультант обычно получает с помощью наблюдения следую­щую информацию: схема размещения фабрики, складских помеще­ний и контор; поток операций, материалов и людей; методы рабо­ты; трудовая дисциплина и темп работы; условия работы (шум, ос­вещение, температура, вентиляция, порядок и чистота); отношения и поведение руководителей старшего и среднего звена, контроле­ров, специалистов и рабочих; межличностные и межгрупповые от­ношения.

Если задание касается в первую очередь человеческих проблем и отношений между отдельными лицами и группами, консультанту, возможно, придется глубоко изучить отношения и поведение пер­сонала в организации-клиенте, чтобы накопить достаточное коли­чество необходимой информации.

При консультировании по вопросам управления широко исполь­зуются специально составленные вопросники (если нужно собрать только простые факты). Они позволяют получить ограниченное количество фактов непосредственно от большого числа лиц (например, при исследовании рынка) или от людей, находящихся на большом расстоянии друг от друга (например, при изучении причин отказов в работе оборудования среди пользователей по всему региону).

Прежде чем составить вопросник, консультант точно должен определить, какая информация ему требуется, как он будет ее ис­пользовать и как будут классифицироваться и обобщаться ответы. Затем формулируются простые, точные вопросы, свободные от дву­смысленности. По возможности желательно получать ответы «да» и «нет» или цифры. Если требуются длинные ответы, полезно прило­жить список возможных ответов и попросить отметить правильный, вопросы следует располагать в логическом порядке, чтобы каждый ответ вел к следующему. Желательно группировать вопросы и стро­ить вопросник таким образом, чтобы облегчить обобщение и табу­лирование ответов, особенно если для записи используются меха­нические и электронные сортировщики и табуляторы.

При консультировании по вопросам управления наиболее рас­пространенным методом сбора данных вместе с поиском данных служит беседа. Одним из преимуществ опроса во время беседы по сравнению с использованием вопросников является то, что каждый ответ может быть проверен и обработан. Вопросы дополняют друг друга, подтверждая, исправляя или опровергая предыдущие ответы. Они часто раскрывают побочные факты, открывают неожиданные взаимосвязи, влияния и ограничения. Беседой можно управлять. Если одна линия опроса не дает желаемых результатов, можно по­пробовать другую.

При планировании беседы консультант определяет, какие факты он хочет получить, от кого, когда, где и как. Определяя, какие факты ему необходимы, консультант принимает во внимание, что может знать опрашиваемый. Говорить надо с тем, кто связан с рассматри­ваемым видом деятельности.

Информация, полученная во время беседы, имеет больше смысла, если поступает в логическом порядке. Беседы должны проходить так, чтобы каждая последующая информация вытекала из предыдущей. При выборе места встречи для беседы учитываются следующие факторы: близость к месту работы, удобство для опрашиваемого, отсутствие шума и помех. Обычно люди чувствуют себя свободнее и более общительны в собственной среде. Они также располагают там всей нужной информацией.

Приведем несколько рекомендаций, как вести беседу.

1. До начала беседы консультант подготавливает список вопросов, которые могут выявить требуемые факты. Он будет служить руково­дством и гарантией того, что беседа охватит все необходимые момен­ты, но не помешает рассмотреть другие связанные с ними темы.

2. В начале беседы консультант более подробно объясняет ее цель. Опрашиваемого просят помочь решить проблему, предлагают гово­рить свободно. Задаваемые во время беседы вопросы должны вести к получению требуемой информации, тем не менее они должны по­зволять опрашиваемому следовать собственному ходу мыслей. Тща­тельная запись получаемой информации и предложений (с разгра­ничением фактов и мнений) гарантирует, что консультант ничего не забудет, и показывает также, что выражаемые мнения воспри­нимаются серьезно.

3. После беседы консультант перечитывает записи, намечает пунк­ты, которые следует проверить, и переводит надежную информа­цию в систематизированный архив данных по заданию. В некоторых случаях полезно послать опрашиваемому лицу отпечатанное резюме для сверки. Полученная информация позволяет подготовить вопросы для других бесед, например с целью перепроверки.

Еще одна возможность сбора данных для диагностирования организация консультантом специальной встречи, целью которой бу­дет получение информации по рассматриваемой проблеме. На таких встречах не должно присутствовать слишком много людей, в про­тивном случае некоторые из них могут не пожелать делиться ин­формацией.

При сборе информации консультантов интересуют не только фак­тические данные, но и отношения людей в организации-клиенте, ко­торые играют определенную роль в большинстве консультативных заданий. Консультант внимательно изучает их поведение при наблю­дении за операциями и процессами, во время бесед и любых других контактов с клиентом.

Консультанты могут использовать еще один метод сбора инфор­мации оценку, которая является временным (промежуточным) средством и никогда полностью не заменяет установленных данных. Ее стоит принимать во внимание, только если нет доказанных фак­тов или по какой-либо причине их трудно получить. Оценки делают лучше всего сами исполнители, обладающие информацией «из пер­вых рук», которые с большой готовностью примут предложения, основанные на данных, представленных ими же. Оценки следует по­лучать более чем от одного источника и перепроверять их. Консуль­тант может принять оценки клиента относительно следующего: фактов, знакомых клиенту; аспектов, касающихся текущей ситуации, которые не нужда­ются в большой точности; случаев, когда требуется показать, целесообразно ли продолжать дальнейшие наблюдения; ситуаций когда нужно убедиться, что выгоды от усовершенст­вования работы заслуживают проведения более точных изме­рений; случая, когда оценку можно проверить.

4. Анализ фактов

Поскольку конечная цель процесса консультирования - осуще­ствление изменений, то анализ фактов должен приблизить нас к ее достижению. Еще не достаточно правильно описать реальность, т. е. условия, события и их причины, важнее определить, что может быть сделано, обладает ли клиент возможностями сделать это и как направлять весь процесс изменений.

Не существует четких границ между анализом и синтезом. Син­тез в смысле построения целого из частей, принятия решений на основании анализа фактов и выработки предложений по осуществ­лению действий начинается где-то во время анализа фактов. Анализ фактов постепенно переходит в синтез.

Прежде чем подвергнуть данные аналитическим операциям, опи­санным ниже, их следует отредактировать и провести тщательный отбор, при этом проверяют их полноту, ясность записей и правиль­ность их представления, исключают или исправляют ошибки. Кон­сультант должен убедиться, что при сборе данных использовались одинаковые стратегии.

Систематизация данных начинается еще до того, как они поя­вились, путем установления критериев их табулирования. Дальней­шая систематизация и корректировка ее критериев осуществляются в процессе выявления фактов и после его завершения. Как количе­ственная, так и иная информация должна быть систематизирована.

Систематизация данных консультантами прово­дится по следующим критериям:

• по времени - указывает тенденции, темп изменений случайные и периодические колебания;

• по месту (или организационным подразделениям - помогает исследовать проблемы и находить решения, связанные со спе­цифическими условиями;

• по ответственности за факты и события - во многих случа­ях ответственность не идентична с тем местом (подразделени­ем), где был выявлен данный факт;

• в соответствии со структурой единиц и процессов - исполь­зуемые материалы, продукция или же завод и оборудование могут быть систематизированы с разных точек зрения, при этом важно определить, как изменения составных элементов влияют на единицу в целом (действия должны быть направлены на те компоненты, которые значительно влияют на об­щие результаты);

• по воздействующим факторам - это подготовительный этап в функциональном и причинно-следственном анализе.

Во многих случаях простая систематизация (по одному крите­рию) недостаточна, и тогда применяется перекрестная системати­зация, которая включает сочетание двух и более переменных.

Подготовленные и систематизированные данные анализируют для выявления взаимосвязей, соотношений и тенденций. В зависи­мости от характера проблемы и цели консультативного задания данные можно анализировать по-разному. Часто используются статистические методы (средние величины, дисперсия, плотность распределения, корреляция и регрессия), а также различные другие методики, включая математическое моделирование или графическое построение.

Статистические и другие методы количественного анализа име­ют смысл только в том случае, если могут быть выявлены качест­венные связи. Основная задача установить наличие специфиче­ской взаимосвязи между различными факторами и событиями, описываемыми данными и, если она существует, изучить ее харак­тер. По возможности взаимосвязь определяют количественно и вы­ражают как функцию (в математическом смысле этого термина), где одна или несколько зависимых переменных находятся в специ­фической зависимости от одной или нескольких независимых пе­ременных. Цель - выявить и определить взаимосвязи, которые но­сят существенный, а не случайный характер.

Часто зависимости выражаются и измеряются с помощью отно­сительных величин. Они помогают: определить, дают ли затраты на какого-либо рода деятельность соответствующий выход продукции, изучить, правильно ли сбалансированы ресурсы и обязательства; отразить внутреннюю структуру какого-либо ресурса.

Используется также метод причинно-следственного анализа, цель которого выявить причинные связи между условиями и собы­тиями. Они дают ключ к планированию изменений и повышению эффективности работы. Следует указать некоторые трудности и не­достатки причинно-следственного анализа. Часто наблюдаются условия, которые влияют друг на друга, и есть опасность принять причину за следствие.

При диагностировании проблем предпринимательства и управле­ния консультанты сталкиваются с цепью причин и следствий. Допус­тим, что консультант установил, что снижение уровня сбыта и до­ходов является причиной плохого настроения в коллективе. Каковы в таком случае причины плохого состояния дел? Обнаруживается, что причина потеря важного зарубежного рынка. Но почему потерян этот рынок? Это произошло из-за серьезных ошибок в поли­тике ценообразования. Почему были допущены эти ошибки? Сле­дует искать ответ на этот вопрос и т. д. Суть дела состоит в том, как глубоко надо идти в поиске основной (или первичной) причины. Здесь также следует помнить прежде всего о цели. Часто проблема имеет несколько причин, хотя одна из них может быть бо­лее важной. Часто происходит и обратное: одно условие становится причиной целого ряда следствий.

На зависимости и факторы, влияющие на изменения, можно взглянуть также с помощью анализа силового поля, разработанного Куртом Левиным. При таком представлении существующее со­стояние дел в организации считается равновесным состоянием двух групп сил, действующих в противоположных направлениях: побуж­дающие силы способствуют движению в сторону изменений, в то время как ограничивающие силы мешают этому движению. В ходе анализа эти два вида сил выявляются и оценивается их относитель­ная величина. Изменения происходят при нарушении равновесия. Сравнение - важный аналитический инструмент, тесно связанный с описанными выше методическими подходами.

Так как вся консультационная работа концентрируется на дей­ствии, она в основном ориентирована на будущее. Независимо от того, имеет ли консультант дело с коррективной, прогрессивной или творческой проблемой, всегда возникает вопрос: что следует делать? Это придает анализу фактов особый уклон, поскольку надо собрать не только информацию о существующих реальностях, но и выявить данные о ситуации, которая еще не существует. Иными словами, речь идет в некотором роде о прогнозировании. Многие бу­дущие события и взаимосвязи могут быть предсказаны. Поэтому так важно анализировать, как меняются данные, описывающие рас­сматриваемую организацию и окружающую ее среду.

К сожалению, наиболее распространенный подход к анализу бу­дущих тенденций - простая экстраполяция. Но в периоды быстрых технологических, социальных и других изменений прошлые тенден­ции не сохраняются в будущем, а существенно меняются. Данные по будущим тенденциям, взятые из различных внешних источников информации, надо изучать с осторожностью, убеждаясь в их досто­верности.

В заключение следует сказать, что для консультанта по вопросам управления аналитический и синтетический методы являются двумя сторонами одной медали: анализируя факты, он все еще чаще исполь­зует синтез - выявляет основные зависимости, тенденции и причи­ны, дифференцируя фундаментальные и второстепенные события и определяя факторы и условия, которые нужно изменить для осуще­ствления перемен во всем процессе или в организации в целом.

5. Обратная связь с клиентом

Обратная связь предоставляет клиенту информацию, которая может: сообщить ему нечто новое и важное относительно его орга­низации; позволить ему понять, какой метод применяет консультант и как он продвигается в своем исследовании; повысить степень участия клиента в выполнении задания; помочь консультанту оста­ваться на правильном пути или, если необходимо, изменить направ­ление исследований. Понятие обратной связи подразумевает, что к клиенту идет не просто любая информация, но собранная, проана­лизированная и отобранная консультантом при работе с клиентом.

Обратная связь - это не больше, чем просто отчет о проделан­ной работе, поэтому она нужна тогда, когда может служить опреде­ленной цели. Примером может быть обычай, когда обратная связь показывает клиенту, что собранные до настоящего момента данные указывают на наличие какой-то новой проблемы, не предусмотрен­ной при обсуждении и планировании первоначального задания.

Обратная связь должна предназначаться для того, от кого кон­сультант ожидает получить дальнейшую помощь, дополнительную информацию или какие-либо действия, связанные с рассматривае­мой проблемой.

Консультант хочет показать, что не терял время даром и может поделиться важной информацией. Но произвести впечатление на людей не цель. Клиент должен интересоваться информацией, иметь возможность на нее реагировать и побуждаться ею к действи­ям, информация по обратной связи не означает, что клиенту сооб­щают о том, что он уже знает. Если собранная информация содер­жит факты, действительно новые для клиента, указывающие на не­ожиданные связи между причиной и следствием или же на скрытые достоинства и недостатки, тогда обратная связь целесообразна.

Многие консультанты используют индивидуализированную устную обратную связь с ведущими руководителями организации-клиента, другие письменную, например промежуточные отчеты, памятки. Довольно распространена такая форма, как встречи с различными группами в организации-клиенте, которые могут дать ценную допол­нительную информацию и помочь консультанту сконцентрировать исследование на основных вопросах. Они всегда выявляют отноше­ние к рассматриваемой проблеме и применяемому подходу.

Окончание диагностического этапа дает хорошую возможность для обратной связи. Прежде чем представить диагностический от­чет, консультант может счесть целесообразным предложить провес­ти одну или несколько встреч для рассмотрения основных результа­тов, что поможет ему выявить и заполнить последние пробелы в анализе, а также подготовить клиента к выводам, которые будут по­том ему официально представлены.

Тема 7. Планирование действий. – 2 часа.

Поиск идей для возможных решений, разработка и оценка альтернативных вариантов, предъявление клиенту предложений по осуществлению изменений.

1. Поиск идей для возможных решений

2. Разработка и оценка альтернативных вариантов

3. Предъявление клиенту предложений по осуществлению изменений

С планированием действий процесс консультирования вступает в свой третий этап, который включает поиск идей для возможных решений диагностированной проблемы, разработку и оценку аль­тернативных вариантов решений, представление клиенту предложе­ний по осуществлению изменений.

Более чем важна плавность перехода от второго этапа к треть­ему. Основы для эффективного планирования действий закладыва­ются высококвалифицированной диагностической работой, т. е. де­тальным, точным и всесторонним анализом проблемы и ее причин, а также фактов и сил, влияющих на процесс перестройки в органи­зации-клиенте. Диагноз дает основные ориентиры для выработки программы действий. Желательно, чтобы клиент участвовал в пла­нировании действий, причем активнее, чем на диагностическом эта­пе. Это объясняется несколькими причинами:

• ни к чему делать лишнюю работу по определению теоретиче­ской основы, проектированию и планированию одного из альтернативных решений, если нет уверенности, что клиент хорошо знаком и полностью согласен с выбранным подходом и сможет воспользоваться рассматриваемыми решениями; это согласие лучше всего достигается путем совместной работы с людьми, которые способны определить, что будет принято организацией-клиентом и может быть осуществлено;

• для планирования действий нужно мобилизовать все таланты и изучить все разумные идеи; планирование не будет эффек­тивным, если в этой работе не участвуют талантливые сотруд­ники организации-клиента;

• как и при постановке диагноза, служебный персонал клиента может под руководством консультанта провести большую часть работы по проектированию и планированию, снижая таким образом стоимость проекта;

• участие в процессе планирования вырабатывает чувство ответ­ственности, которое будет так необходимо на стадии внедре­ния (осуществления);

• планирование действий дает клиенту новые возможности обу­чения.

1. Поиск идей для возможных решений

Консультант составляет контрольный список предварительных вопросов для рассмотрения:

1) чего следует добиться с помощью новых мер, т. е. какого уров­ня производительности, какого качества продукции, каких новых изделий, видов услуг или родов деятельности;

2) чем новая ситуация будет отличаться от прежней — видами изделий, услуг или деятельности; методом; оборудованием; место­нахождением;

3) будут ли результаты иметь долгосрочный характер — меняется ли область, в которой работает клиент, и его рынок так быстро, что вскоре может отпасть необходимость в новом изделии, виде услуг или роде деятельности, существует ли возможность, что люди вер­нуться к текущей практике ведения дел;

4) какие трудности возникнут — сопротивление со стороны служащих, опасные условия труда, перепроизводство, нехватка ма­териалов;

5) кого и как затронут изменения — готовы ли служащие их при­нять, что следует сделать, чтобы подготовить их, следует ли изменить что-либо в других местах;

6) каково наилучшее время для осуществления изменений - в конце сезона, во время отпусков, в конце финансового периода, в начале нового календарного года или в любое время.

Таким образом, этап планирования действий начинается с поис­ка идей относительно возможных путей решения проблемы. Цель выявить все интересные и осуществимые альтернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприя­тия по одному предложению.

Во внимание следует принимать прежде всего характер проблемы, в особенности ее технические характеристики (сложность и степень новизны). Консультант вместе с клиентом должны определить, напра­вить ли поиск в сторону уже имеющегося решения или же искать новое оригинальное решение. Необходимо решить, как далеко мо­жет зайти этот поиск: должен ли он ограничиваться организацией-клиентом или может распространиться на другие организации, отрас­ли хозяйства и страны; нужно ли изучить техническую литературу.

Разрабатывая пути улучшения ситуации, консультант часто при­бегает к имеющемуся опыту. Он рассматривает методы, успешно при­менявшиеся в других случаях на основании информации, источниками которой могут служить:

• предыдущие задания, которые выполнял консультант; архивы и документация, хранящиеся в консультантской организации;

• коллеги по консультантской организации, работавшие в ана­логичных условиях; профессиональная литература (включая периодические издания);

• изготовители оборудования, которые могли внести усовершен­ствования;

• сотрудники других отделов в организации-клиенте, которые могут быть знакомы с рассматриваемым процессом; организации, готовые поделиться своим опытом.

В процессе поиска путей решения проблемы следует рассмотреть все возможные источники. В простых случаях достаточно использо­вать метод, примененный в другой организации, включая формы, системы кодирования и т. д.

Огромное значение для выработки путей решения проблемы имеет творческое мышление, которое можно определить как связывание вме­сте предметов и идей, которые ранее связаны не были, чтобы найти или разработать что-то новое. Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1) подготовка — сбор всех известных фактических данных; ис­пользование конвергентного (аналитического) мышления, насколь­ко это возможно; определение проблемы с различных сторон, т. е. разные ее формулировки;

2) мыслительные усилия — использование дивергентного мыш­ления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации, т. е. разочарованию (фрустрация — важный фактор на стадии мыслительных усилий и в процессе свободного творче­ского мышления; за ней обычно следует выработка действительно удачных идей);

3) инкубация — проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами; за это время слабеет эмо­циональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи;

4) озарение — происходит вспышка озарения, дающая ответ и позволяющая найти решение рассматриваемой проблемы;

5) оценка — анализ всех идей, полученных на трех предыдущих стадиях, с целью нахождения возможных решений.

К методам творческого мышления относятся следующие.

Метод «мозговой атаки» позволяет получить большое число идей от группы людей за короткий промежуток времени. Он наиболее распространен и широко применяем. Основной недостаток — то, что оценивать приходиться все идеи.

Метод синектики схож с «мозговой атакой». При этом методе проблема рассматривается группой примерно из девяти человек, «кли­ент», который ее выдвинул, объясняет ее, а участники предлагают вариант решения. Несколько минут «клиент» анализирует вариант и говорит, что ему в нем нравиться, а что нет. Затем выдвигаются но­вые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение;

Метод разложения на части состоит в том, что не делают пере­чень основных характеристик идеи, а рассматривают каждую из них на предмет возможности усовершенствования.

Метод принудительных взаимосвязей помогает выявить все воз­можные связи: берутся объекты или идеи и выявляется, сколько существует различных комбинаций для получения нового объекта или идеи.

Морфологический анализ использует матричный способ получе­ния решений. Все переменные заносят в матрицу, и их пытаются комбинировать их по-новому.

Латеральное мышление — это особый творческий метод изуче­ния проблемы. Если проблема изучается аналитически, необходимо в нее погружаться все глубже и все больше вдаваться в детали, что означает вертикальное мышление. Творческое мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, в том числе тех, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области, — это и называ­ется латеральным (боковым) мышлением.

Опросные листы — служат в качестве указателей идей. Они мо­гут касаться конкретной области или быть общими. Хорошо извес­тен обобщенный опросный лист Осборна с такими подзаголовками: Использовать по другому назначению? Приспособить? Модифици­ровать? Уменьшить? Заменить? Реорганизовать? Обратить? Комби­нировать? Опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.

Метод «дневных грез» предлагается, если длительная интенсив­ная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения; в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.

Метод «группового гения» позволяет собрать в одной группе не­сколько лиц, обычно пользующихся разными типами творческого мышления, чтобы иметь возможность сочетать разные методы.

Независимо от того, какой метод применяется, консультант дол­жен придерживаться следующих трех правил:

• воздерживаться от преждевременных суждений — исключить преждевременную критику какой-либо идеи;

• быть раскованным — чем безумнее идеи, тем лучше результаты;

• работать с большим количеством идей — чем их больше, тем лучше (можно использовать перекрестное опыление — ком­бинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими).

2. Разработка и оценка альтернативных вариантов

Если при предварительном отборе идей было оставлено несколь­ко альтернатив, сначала следует тщательно разрабатывать решения, и вести планирование по всем альтернативам, которые вошли в список. Работу можно начать по двум или трем альтернативам, но осуществлять ее лишь на предпроектном, или «эскизном», уровне. Это позволит собрать больше фактических данных, включая пред­варительные цифры потенциальных затрат и доходов. Оценка альтернативных предпроектов может показать, что с данного момента нужна разработка только одного из них или же, напротив, что кли­ент желает заниматься двумя или более вариантами.

Другая возможность — разработать сначала альтернативное ре­шение, которое как идея получило наивысшую предварительную оценку. Им можно заниматься до тех пор, пока факты не покажут, что может быть получено удовлетворительное решение.

Оценка альтернатив не разовая акция, предпринимаемая в определенный момент в ходе выполнения задания. Собирая и ана­лизируя данные, учитывают, что в будущем их придется оценивать. Тщательная оценка необходима, когда клиент окончательно оста­навливается на каком-либо одном из решений.

В управленческом консультировании преобладают следующие ситуации:

• индивидуальные альтернативы редки, и в большинстве случа­ев приходиться сопоставлять положительные и отрицательные последствия нескольких альтернативных решений;

• количество критериев велико, и если основным критерием отвечают все альтернативы, то приходится принимать решения по другим;

• некоторые важные критерии (особенно факторы окружающей среды - социальные, экономические и политические) трудно или вовсе невозможно количественно оценить;

• оценка включает ряд критериев, которые прямо не сопоставимы (например, финансовые и политические);

• в оценке присутствует сильный субъективный элемент: при от­сутствии неоспоримых данных кто-то должен решить, насколько и в каком случае важны различные критерии.

Чтобы преодолеть последнюю трудность и повысить элемент объективности при субъективной оценке, за последние годы специалисты не раз пытались связать числовые значения со словесными критериями. Например, можно использовать группу экспертов (из организации-клиента или другой) для оценки отдельных критериев по шкале баллов. Полученные таким образом значения затем применяются в качестве оценочной модели (в том числе при анализе решений).

Шкала может иметь следующий вид:

• крупное улучшение — 10 баллов;

• значительное улучшение - 7 баллов;

• некоторое улучшение - 4 балла;

• без изменений - I балл;

• некоторое ухудшение - минус 2 балла;

• значительное ухудшение - минус 5 баллов.

Какой метод оценки применять, выбирают с учетом характера и сложности конкретного случая. Возможны простой анализ безубы­точности, анализ затрат и результатов, анализ прибыли на инвести­рованный капитал, метод линейного программирования, анализ ре­шений и пр.

3. Предъявление клиенту предложений по осуществлению изменений

После того как выработка предложений по изменениям и оцен­ке альтернативных решений достигла определенной стадии, клиенту предъявляются предложения по осуществлению изменений. Консуль­тант должен сам решить, когда и в какой форме сделать это, что за­висит от типа предпринимаемого проекта и трудовых отношений между ним и управленческим и техническим персоналом клиента. При долгосрочных и сложных заданиях, включающих стратегиче­ские вопросы, крупные капиталовложения или другие факторы, персонал клиента участвует в их осуществлении, постоянно инфор­мирует старшее руководство о ходе дел. Консультант представляет отчеты о ходе работ, ожидает от клиента помощи на определенных этапах. Предъявление окончательных предложений не содержит ничего нового. В сущности, информация, которую клиент получал из предыдущих отчетов и других контактов с консультантом, сум­мируется, подтверждается и выносится на рассмотрение для при­нятия решения.

Большинство консультантов предпочитает предъявлять предло­жения в устной форме, прибегая к помощи письменных документов и аудиовизуальных средств, необходимых для обоснования. Часто тре­буется скомбинировать письменное и устное представление предложений. Можно сделать устное представление и оставить документацию, а после ее детального изучения провести следующую встречу. Клиент может также предпочесть получить предложение в письменной фор­ме, а затем организовать встречу для устного представления.

Консультант предъявляет предложения логически последовательно, излагает свои рекомендации достаточно эффектно, чтобы у клиента не было колебаний при их принятии, дает ясную картину всех рас­смотренных решений и обосновывает предлагаемый выбор. Кон­сультант должен быть абсолютно честен с клиентом, особенно ко­гда он объясняет степень риска (решение никогда ранее не исполь­зовалось; некоторые сотрудники, по-видимому, будут против него; Реальные затраты могут быть выше, чем предусматривалось) и условия, которые клиент должен создать и поддерживать (необходима высокая дисциплина в регистрации исходных данных; некоторые Члены высшего руководства должны быть перемещены).

Часто в предъявляемых предложениях по изменениям отсутствует один раздел: реалистичный и осуществимый план их внедрения. Клиент получает статичную картину, описывающую новый проект или схему так, как они должны выглядеть, когда все будет сделано. Однако к этому желательному состоянию может вести длительный путь. При планировании этапов и мероприятий по внедрению но­вой схемы могут выявиться новые проблемы, и тогда понадобится усовершенствовать предложение до предъявления окончательного варианта клиенту. Эффективное предложение по изменениям пока­зывает не только, что следует внедрить, но и как это сделать. Во всех случаях в предложения необходимо включить план работ по осущест­влению изменений.

Не консультант решает, какое из предложений будет выбрано и использовано, а сам клиент. Решение клиента относительно пред­ложений консультанта подвержено тем же влияниям, что и другие управленческие решения. Число важных решений, определяемых эмоциональными, а не рациональными критериями, велико. Кроме того, понятия клиента о рациональности могут отличаться от поня­тий консультанта, поскольку их культурная среда не одинакова.

Важно, чтобы консультант был осведомлен о личных привязан­ностях клиента, о культурных и других факторах, влияющих на принятие решений в организации-клиенте. Эти знания помогают избегать неприемлемых предложений и осознать, что консультиро­вание — это гораздо больше, чем представление технически иде­альных решений: оно включает терпеливое убеждение и разъясне­ние клиенту, его сотрудникам, пока они не воспримут рациональ­ные меры как личный выбор. Решения, принятые по предложени­ям, могут быть конечной точкой задания, если ожидается немед­ленное или более позднее внедрение и клиент желает сам осуществить эту работу. Если клиент предпочитает, чтобы консультант по­могал во внедрении — это вступление к следующему этапу задания.

Тема 8. Внедрение изменений. Завершение консультационных услуг.

– 2 часа.

Внедрение изменений: планирование и контроль над внедрением, обучение и подготовка кадров, поддержание нового порядка работы и контроль. Завершение консультационных услуг: планирование прекращения сотрудничества, оценка, пролонгация сотрудничества с клиентом, заключительный отчет

1.  Внедрение изменений.

2.  Завершение консультационных услуг.

Внедрение изменений — это четвертый этап процесса консульти­рования и кульминация совместных усилий консультанта и клиента. С точки зрения клиента, внедрить изменения — основная цель лю­бого консультационного задания, ведущая к реальным улучшениям.

Роль консультанта на этапе внедрения

Участие консультанта в перестройке никогда не следует недооценивать. Вопрос об этом необходимо тщательно изучить и обсу­дить еще при планировании задания на консультативные работы.

Обе стороны должны представить свои аргументы за и против такого участия и рассмотреть альтернативные решения. Обеспечить участие консультанта на этапе внедрения без больших расходов со стороны клиента можно в том случае, если придерживаться следую­щих правил:

• размер консультативной группы, присутствующей в органи­зации-клиенте, постепенно сокращается в фазе внедрения;

• на протяжении всей фазы внедрения остается только один консультант, который помогает при необходимости и предос­тавляет специальные знания своего подразделения;

• консультант занимается лишь наиболее сложными задачами на этапе внедрения, оставляя всю остальную работу клиенту;

• консультант на этапе внедрения встречается с клиентом пе­риодически или в определенные моменты, чтобы следить за ходом работ и оказывать консультационные услуги;

• консультант вмешивается в работу только по просьбе клиента. Ясно, что каждое консультационное подразделение выбирает

себе подходящий вариант. Крупные фирмы могут предусмотреть и другие возможности. Некоторые консультанты-практики могут уже работать с новым клиентом, когда предыдущий просит помочь во внедрении. Как правило, обе работы можно сочетать, однако новый клиент должен знать, что консультант не полностью завершил пре­дыдущее задание, хотя и прекратил эту работу.

Планирование и контроль над внедрением

До начала внедрения следует разработать детальную рабочую про­грамму.

Планирование мероприятий по внедрению нового метода или сис­темы - пример эффективности методов сетевого планирования и построения гистограмм. При их использовании день, выбранный в качестве «дня внедрения», будет более определенным. Время, необ­ходимое для получения оборудования и детальной разработки меро­приятий, оценить довольно легко.

При осуществлении перестройки на этапе внедрения возникают новые задачи и взаимоотношения, а старые отживают. Нельзя ожи­дать от людей активного участия, если не определены их роли, та­кое уточнение особенно необходимо при составлении программы обучения и установлении контроля над ходом изменений.

Различные технические факторы и финансовые возможности влияют на темп и сроки осуществления изменений. Консультант стремиться планировать внедрение в соответствии с интересами кли­ента. Реалистичные предложения и желаемый темп изменений весьма важный критерий. Могут потребоваться поддержка и помощь ряда лиц, которые составляют своего рода «критическую массу». Для их объединения могут понадобиться значительное время и разъяс­нительная работа, однако не стоит жалеть времени и средств: если «критическая масса» создана, ускоряется весь процесс. Это важные аспекты стратегии планируемых изменений.

Программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов.

Чем сложнее и необычнее выполняемое задание, тем больше шан­сов, что рабочую программу придется корректировать несколько раз на протяжении фазы внедрения. Контроль над ходом работ ука­жет на эту необходимость. Корректировка облегчается, если зада­нию присуща внутренняя гибкость. Его завершение не стоит пла­нировать на самый последний момент. Это касается распределения средств и получения дальнейшей помощи от консультанта во время внедрения.

Перед самым началом мероприятий по внедрению консультант проверяет, все ли условия выполнены и созданы ли предпосылки. На начальной стадии использования новой системы и затем в тече­ние некоторого времени консультант готов ответить на любые вопро­сы, помочь сотрудникам клиента немедленно решить любые возни­кающие проблемы. Нередко, когда решение окончательно принято и начался этап внедрения, у лиц, ответственных за это, включая консультанта, могут появиться запоздалые соображения. После того как все точно решено, начинается процесс внедрения и неизбежно появляются первые проблемы. Теперь значительное время тратится на рассмотрение преимуществ предыдущей и отвергнутой схем и не­достатков новой, внедряемой.

Совместно с клиентом консультант регулярно и часто оценивает ход внедрения. Внимание обращается на темп внедрения и его более широкие последствия. График работ, применяемых методов и даже первоначальный план внедрения новой схемы корректируют по необ­ходимости, но в организационном порядке, избегая поспешных решений.

Обучение и подготовка кадров в организации-клиенте

Методы подготовки персонала клиента могут быть самыми раз­нообразными, и наиболее эффективный — прямое сотрудничество с консультантом при решении проблем. Опытный консультант ис­пользует любую возможность, чтобы не только передать рутинную работу персоналу клиента, но и вовлечь его в более сложные опе­рации, требующие профессионального умения, опыта и побуждаю­щие к самообразованию. Так как это дает отличные возможности, для обучения, целесообразно назначать на эту работу людей с хорошими способностями, а не просто тех, кого можно освободить от обычных обязанностей на требуемый период. Члены высшего руко­водства также могут обучаться в ходе выполнения задания, если консультант знает, как говорить с ними, и если они хотят познако­миться с методами консультанта.

Обычный элемент выполнения задания — обучить персонал кли­ента особым приемам. Обучение может охватывать многих людей и требовать точно определенной по графику программы подготовки, которая начинается до внедрения и может продолжаться на первой его стадии. Возможны различные подходы, в том числе:

• подготовка консультантов без отрыва от производства;

• подготовка инструкторов консультантом;

• подготовка экспериментальных групп, которые затем будут обу­чать остальной персонал;

• официальные подготовительные курсы для работников ком­паний (ведутся консультантом, специальными инструкторами, приглашенными для этой цели, или штатными инструкторами организации);

• участие отдельных сотрудников в подготовительных курсах за пределами организации;

• ознакомительные программы для лиц, которые непосредствен­но не участвуют, но должны быть использованы.

Поддержание нового порядка работы и контроль

Меры по поддержанию порядка и контролю должны начинаться, пока консультант еще находится в организации-клиенте, и сохра­няться после его ухода. Если новый метод не срабатывает из-за не­поладок в оборудовании, поставках и т. д., работа все же может про­должаться, но нужно что-либо предпринять. Наиболее естественно на время вернуться к старой практике, если еще возможно. Есть правило, что консультант никогда не должен останавливать людей, работающих по старому методу, пока тот не может быть полностью вытеснен, т. е. нужна уверенность, что после того как новый метод Доказал свои преимущества, будет невозможно вернуться к старому. Как это можно сделать зависит от функции задания и характера проблемы.

Если внедряется новая процедура использования документации, запас старых форм уничтожается вместе с печатными формами. Ана­логичная бдительность требуется и для поддержки рабочих стандар­тов фабрики.

В инженерном чертежном бюро создать новый чертеж какой-либо части ничуть не легче, чем выяснить, можно ли использовать имеющуюся часть. Если чертеж непрерывно изменяется, все старые отпечатки находят и уничтожают.

Система контроля не обязательно должна поддерживать схему в одинаковом состоянии. Через какое-то время любой элемент реор­ганизации начинает устаревать. Без возможности контроля способ­ность видоизменяться и развиваться в соответствии с меняющими­ся обстоятельствами может исчезнуть. Ни к чему проводить про­верки ежедневно: критерием является то, как много времени потре­буется для совершения чего-либо серьезного. Контроль необходим сразу же после каких-либо изменений, при достижении стабильно­сти на новом уровне.

3.5. Завершение консультационных услуг

Завершение — пятый и конечный этап процесса консультирова­ния. Каждое задание или проект должны быть доведены до конца. ! Когда цель достигнута и помощь консультанта более не нужна, завер­шающий этап охватывает два одинаково важных аспекта консульта­тивного процесса', работу, для которой был приглашен консультант,! и взаимоотношения между консультантом и клиентом.

Уход консультанта не означает, что работа, в которой он участ­вовал - - завершена, она будет продолжаться, но без помощи со сто­роны консультанта.

При уходе консультанта, завершаются взаимоотношения «кон--! сультант клиент». Атмосфера и то, каким образом прекращаются < эти взаимоотношения, будут влиять на то, хочет ли клиент продол-] жать данный проект и вновь обратиться к данной консультирующей,] организации в будущем. Не следует завершать задание с неопреде-| ленными и смешанными чувствами. В идеале обе стороны должны! быть удовлетворены отношениями, которые существовали между ни­ми при выполнении задания.

Планирование прекращения сотрудничества

Некоторые задания завершаются слишком рано. Это происходит, если:

• работа консультанта над проектом не может быть завершена;

• клиент переоценил свои способности для завершения проек­та, не обладая достаточной подготовкой для этого;

• бюджет клиента не позволяет завершить работу, а консуль-1 тант торопиться начать другое задание.

Бывает трудно определить правильный момент окончании со-,-трудничества при подписании контракта. На такой ранней стадии часто невозможно предсказать, как будет продвигаться процесс внедрения, насколько глубоко будет участие персонала клиента И какие новые отношения и проблемы возникнут в ходе выполнения задания.

Вот почему рекомендуется, чтобы план выполнения задания пересматривался в определенные критические моменты по ходу работ. При каждом таком рассмотрении должен решается вопрос о возможности прекращения сотрудничества: как долго еще должен оставаться консультант и что еще остается сделать для завершения задания.

Оценка

Оценка — наиболее важная часть завершающего этапа любого консультативного процесса. Без нее невозможно установить, выпол­нены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные ре­зультаты затраченные на них средства. Ни клиент, ни консультант не могут извлечь полезных уроков из задания, если нет оценки.

При многих заданиях оценка не проводиться или является по­верхностной и представляет ограниченный интерес. Это связано с тем, что трудно оценить изменения в организационных и человече­ских системах. На них могут действовать многочисленные факторы, и может быть сложно определить, что изменилось после консульта­тивной работы.

Как и во всем консультативном процессе, эффективная оценка требует совместных усилий. Обе стороны должны знать, достигнуты ли цели задания, можно ли его считать успешным. При консульти­ровании оценивают два основных аспекта задания: преимущества, получаемые клиентом, и процесс консультирования.

При оценке преимущества основное внимание обращается на то, как изменения улучшили работу организации. Обычные консульта­тивные задания порождают три рода преимуществ: новые способно­сти; новые системы и формы поведения; новая степень эффектив­ности работы.

Новые умения и навыки, приобретаемые клиентом: навыки ди­агностики и решения проблем, навыки общения, а также специаль­ные технические или управленческие навыки и умения в конкрет­ных областях, затрагиваемых заданием. Многие задания помогают производить специфические изменения в таких системах, как но­вые информационные системы, системы маркетинга, организация семинаров, набор служебного персонала и системы оценки, профи­лактическое обслуживание и т. д. Эти системы можно считать ре­зультатом осуществления задания, если они внедряются или будут внедряться.

Эффективность работы повышается, если изменения в способ­ностях, системах и формах поведения вызывают соответствующие изменения в экономических, финансовых, социальных и других по­казателях эффективности работы. Это может происходить в отдель­ных подразделениях или на уровне организации в целом.

Оценка процесса консультирования основана на допущении, что на эффективность процесса сильно влияют результаты выполнения задания. Должны быть оценены основные характеристики процесса консультирования:

1) план задания (контракта);

2) количество и качество средств для выполнения задания;

3) применяемый характер (стиль) консультирования, а также ру­ководство выполнением задания со стороны консультанта и клиента.

Лучше всего собирать, изучать данные, позволяющие осуществлять количественную оценку. Важно выявлять и изучать мнения, осо­бенно для оценки взаимоотношений между сторонами и стиля кон­сультирования. При этом используются классические методы, вклю­чая опросы, наблюдения, беседы и обсуждения на встречах.

Оценка должна быть представлена в виде короткого отчета, ко­торый может стать частью заключительного отчета по выполнению задания, или представляться отдельно, например, если результаты оценивают через несколько месяцев после завершения задания.

Оценка должна проводиться, когда задание близко к завершению, уже видны некоторые полученные преимущества и можно оценить процесс консультирования ретроспективно.

Пролонгация сотрудничества с клиентом

Клиент и консультант часто договариваются, завершив конкрет­ное задание, не прекращать полностью рабочие взаимоотношения. Если дальнейшая работа консультанта все еще связана с этим зада­нием, мы называем ее пролонгацией сотрудничества с клиентом. Же-'] лательность такой работы часто обнаруживается при оценке выполз нения задания. Если консультант убежден, что может еще что-то предложить, т. е. продолжить работу в интересах клиента, он указывает это в заключительном отчете. Многие организации-клиенты могут понять, что получение последующих услуг - полезная форма, помощи, посредством которой можно выявить и решить новые проблемы, прежде чем они вызовут головную боль.

Существует множество вариантов участия консультанта в процессе внедрения. Консультант может приходить на три дня каждые1 три месяца в течение двух лет. Цель этих посещений следить за ходом работ по внедрению, помогать, если это необходимо, что-то корректировать, выявлять новые проблемы, если они возникли. Если требуется новое вмешательство, выходящее за рамки периодических визитов, клиент получает на это отдельное предложение.

Многие контракты на постоянные услуги - следствие успешней завершенных консультативных проектов. Имеются разные типы контрактов на постоянные услуги, однако с технической точки зрения преобладают два типа: услуги общего характера, когда консультант следит за общими результатами и развитием тенденций в деле кли­ента, ищет возможности совершенствования в различных областях и снабжает клиента новой информацией и идеями; услуги специ­ального характера, когда клиент получает непрерывный поток тех­нической информации и предложений в области, в которой кон­сультирующая фирма особенно компетентна.

Заключительный отчет

До и во время выполнения задания клиент получал несколько отчетов о ходе консультирования.

При относительно коротких заданиях это может быть единст­венный отчет всеобъемлющего характера. При более долгосрочных заданиях отчет может содержать упоминания о предыдущих отчетах и вдаваться в подробности лишь событий, происшедших после на­писания последнего из них, т. е. быть заключительным. Во всех слу­чаях как завершающий отчет он «подчищает все хвосты» и охваты­вает все факты и утверждения, имеющие существенное значение при завершении задания. Его составляют, уже зная, будет ли кон­сультант оказывать последующие услуги.

Кроме короткого всеобъемлющего обзора выполненной работы заключительный отчет должен указывать на реальные преимущест­ва, полученные в результате изменений, и давать клиенту откро­венные рекомендации о том, что нужно предпринять или чего избе­гать в будущем.

Оценка полученных преимуществ. Такая оценка приводится в за­ключительном отчете, если он носит практический характер, т. е. если консультант покидает клиента после периода внедрения, нуж­дающегося в оценке.

Оценка процесса консультирования. Включать или не включать оценку процесса консультирования в заключительный отчет, нужно решать в каждом конкретном случае. Если клиент может извлечь из этого урок на будущее или если его поведение во время выполнения задания привело к получению результатов выше или ниже среднего, желательно сделать это.

Предложения клиенту. Хотя работа консультанта завершена, он показывает клиенту организацию в перспективе, указывая на возмож­ные дальнейшие усовершенствования, узкие места, факторы риска, необходимые мероприятия и т. д.

Помимо заключительного отчета для клиента, консультанты со­ставляют справочный отчет о выполненном задании для собствен­ной организации. В некоторых организациях, где используются консультанты, подготавливаются внутренние отчеты по завершенным заданиям.

Тема 9. Рынок управленческого консультирования. – 2 часа.

Особенности российского рынка консультационных услуг с точки зрения особенностей клиентов, консультантов, консультант-клиентных отношений, внешних условий. Современные проблемы фирм: проблемы управления, проблемы рынка, проблемы финансов.

1. Специфика консультационной деятельности в России

2. Современные проблемы фирм: проблемы управления, проблемы рынка, проблемы финансов

3. Основные тенденции консультационной деятельности на российском рынке.

1. Специфика консультационной деятельности в России

В конце 80-х — начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консультационных и ау-диторско-консультационных фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немно­гочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и ауди­том. Зарубежные консультационные компании представлены в России компаниями так называемой «большой пятерки». Их работа поставлена на поток, есть стандартные технологии и процедуры, которые не подгоняются под специфические условия России.

В настоящее время российские филиалы западных компаний насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них — граждане России), имеют мощные подраз­деления, специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруд­нений в поисках клиентуры — российские клиенты часто готовы платить уже за одно пре­стижное имя — и не считают, что российские консультационные фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуа­ция для западных фирм в России более сложная.

Основным источником заказов для них в этой сфере являются программы между­народной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, предпочитают обращаться к российским консультантам, многие из которых начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придер­живаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.

Для России более привычным является понятие «консультирование», нежели «кон­салтинг». Но под консультированием принято понимать процесс ответа на вопросы, постав­ленные неспециалистом специалисту. Причем разработка ответов производится по принципу «каков вопрос — таков ответ». То есть, если вопрос сформулирован как «можно ли?», то и ответ прозвучит как «можно» или «нельзя» — по такой схеме в советские годы работали под­разделения «научной организации труда» и юридические службы предприятий.

В настоящее время отечественные консультационные компании, хотя и не распола­гают большим опытом в данной области бизнеса, но обеспечены, как правило, штатом квалифицированных сотрудников, которые хорошо разбираются во всех тонкостях рос­сийской практики, знают специфические особенности экономики и менталитета, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. Многие аудиторские фирмы, разобравшись в финансовых проблемах своих клиентов, предлагают услуги по управ­ленческому консультированию. В аудиторских командах возникают подразделения спе­циалистов по стратегическому планированию, реорганизации оргструктур, разработке информационных систем поддержки решений.

Управленческое консультирование в чистом процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся «чистым» консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индиви­дуальных консультантов (число, как первых, так и вторых достаточно ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию опре­деленных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетин­га и т. д.) и процессного или обучающего консультирования. Люди, занимающиеся кон­сультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платеже­способность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возмож­ности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.

В настоящее время рынок управленческого консультирования — быстро растущая отрасль в России. Разрабатываются управленческие технологии, о которых до сих пор не имеют ни малейшего представления большинство российских компаний. Но есть ряд про­блем, мешающих развитию консультирования в России, даже сейчас, когда вроде бы дан­ный вид деятельности получил достаточное распространение. Во-первых, не всем понят­но, что такое консультирование. Во-вторых, многие считают, что консультант — синоним слова «мошенник». В-третьих, это просто нелегкая профессия.

С середины 1990-х гг. российский бизнес шел по накатанной колее и приносил сверхприбыли: к консультантам чаще всего обращались компании по вопросам приватиза­ции, инвестиций, управления финансами, налогообложения — т. е. перед предпринимателя­ми стояла примитивная задача поделить деньги с государством, с акционерами, партнерами по бизнесу. После кризиса 1998 года вопросы об инвестициях стали неактуальны, так как интерес иностранных инвесторов к России был подорван. Многие компании задумались о стратегии реорганизации бизнеса, о сокращении издержек, об оптимизации деловых про­цессов и финансовых потоков, о мобилизации внутренних резервов реорганизации.

Рассмотрим специфику консультационной деятельности в России с точки зрения особенности клиентов, консультантов, консультант-клиентных отношений, а также внеш­них, по отношению к консультационной деятельности, условий в России.

Клиент

1. Сложность решаемых проблем. В мире отсутствует опыт трансформации гро­мадной постсоциалистической страны с высокой концентрацией и монополизацией про­изводства в развитое государство с рыночной экономикой.

Специфика права и экономики в России создала уникальную ситуацию: основная масса коммерческих предприятий создавалась в короткий срок практически одновременно и одновременно развивается. Как правило, предприятия имеют сходные проблемы разви­тия, вызванные сходными причинами.

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто руководство продолжает использовать старый опыт, который не соответствует новым современным условиям. Просчеты и провалы они склонны объяснять внешними причинами, не понимая, что ошибки допускают сами. Ос­новной параметр, по которому можно оценить деятельность руководителя, — управляе­мость предприятия. Для российского руководителя управляемость — это прежде всего контроль за производством. В современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть контроль по результатам. Важными показателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осу­ществлять контроль за мотивацией персонала. Система мотивации на российских пред­приятия, как правило, построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции — силовые методы, либо элементарные положительные стимулы, т. е. простое материальное поощрение отличившихся сотрудников. На самом же деле мотивация персонала — это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих, в конечном счете, эффективность его работы. Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода — создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы самореализации.

Много ошибок допускают руководители при выработке стратегии развития органи­зации. Основная из них — одновариантность стратегии, когда развитие организации рас­сматривается в каком-то одном, заданном, лежащем на поверхности, направлении. Такие стратегии сегодня нежизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, причем часто непредсказуемо.

Неправильный подход обнаруживается у большинства руководителей к созданию маркетинговой системы управления, поскольку они считают, что для этого достаточно ор­ганизовать соответствующий отдел. На самом же деле необходима переориентация всей структуры предприятия, начиная с производства.

Разрешение таких проблем является делом консультантов-профессионалов. На За­паде работа консультанта считается успешной, если в результате его работы эффектив­ность (которая может выражаться в различных показателях, например, в повышении про­изводительности труда или повышении нормы прибыли) увеличилась на 2—3%, у нас же в расчет принимаются только 50 — 100%. В промышленно развитых странах речь идет лишь о дальнейшем улучшении, у нас — о кардинальной перестройке и изменениях.

2. Неквалифицированный спрос на консультационные услуги как следствие отсут­ствия рынка консультационных услуг.

3. Отсутствие института внутренних консультантов. В России очень слабо развит институт внутренних консультантов на предприятиях и в организациях. Поэтому для мно­гих реорганизуемых предприятий не известны ни уровень сформировавшегося консульта­ционного рынка, ни цены на тот или иной вид услуг, ни степень компетентности тех кон­сультантов, которых они приглашают в надежде выйти из кризисного положения и кото­рые предлагают им свои услуги. Дело усугубляется финансовым кризисом большинства предприятий с учетом того, что стоимость консультационных услуг постоянно растет.

4. Отсутствие у клиентов осознанной потребности в консультационных услугах. Руководители бывших советских предприятий в большинстве своем не сталкивались со специалистами такого профиля и имеют о них весьма приблизительное представление.

5. Отсутствие у клиента информации о возможностях консультирования.

6. Отсутствие необходимых финансовых средств, неплатежеспособность многих клиентов.

7. Отсутствие у клиентов большого опыта работы в условиях конкуренции. Многие предприятия до сих пор продолжают производить то, что умеют, а не то, что пользуется спросом на рынке.

Консультант

1. Непрофессионализм консультантов.

2. Отсутствие устоявшегося профессионального сообщества консультантов.

3. Отсутствие единых ценностей среди консультантов, нежелание вырабатывать, формировать единые ценности, нежелание и невозможность принять единый Кодекс кон­сультантов.

4. Консультанты в России исследуют трудности, а не возможности, как на Западе.

5. Использование специфических методологических средств. Еще одной специфичной чертой консультирования в России является широкое применение игро­вых методов, игротехническое движение. Игровые методы вызывают у участников удовле­творение самим процессом коллективной работы. В игре широко представлены различные интересы и позиции в организации, развиваются навыки управленческого мышления, повы­шается сплоченность коллектива. Однако игровые методы весьма громоздки, требуют едино­временного отвлечения большого количества людей, хорошо приспособлены к радикальным изменениям, но гораздо меньше к решению более частных задач.

6. Неразвитость системы профессионального обучения. Серьезной проблемой управленческого консультирования в нашей стране является почти полное отсутствие сис­темы профессионального обучения. Первые консультанты по управлению формировались несколькими путями: освоение опыта западных коллег, как правило, через случайные и по­верхностные контакты; переход сотрудников отраслевых НИИ к работе в консультацион­ном режиме; переориентация наиболее активных социологов, экономистов и психологов на практические изменения в организации. Ряды консультантов активно пополняются выпуск­никами ВУЗов, не скованными стереотипами и получившими теоретические знания о со­временной рыночной экономике. И те, и другие требуют дополнительного обучения по спе­циальным программам, знакомящим с методами и техникой постановки, исследования и решения проблем, внедрения изменений в работу организаций-клиентов и т. д.

Консультант-клиентные отношения

1. Разница в ожиданиях от консультационного процесса у клиента и консультанта.

2. Разница в ценностях консультантов и клиентов.

Внешние условия

1. Политическая обстановка и экономическая нестабильность.

2. Большие территории и низкая управленческая культура в провинции.

3. Отсутствие поддержки государства.

4. Неразвитость информационной инфраструктуры.

5. Дискредитация консультационной деятельности разными службами (психологической, социологической) клиент — не верит в возможность улучшений.

6. Специфичность российского менталитета. Клиент часто рассуждает в категориях: «Я сам все знаю, и так сойдет».

Условно все проблемы российских предприятий можно разделить на две группы:

1. Проблемы внешние, обусловленные экономическим развитием общества:

• отсутствие четкой и эффективной системы законодательства и налогообложе­ния;

• структурный переход от командной к рыночной экономике.

2. Проблемы внутренние, обусловленные опытом, менталитетом и традициями:

• сопротивление переменам со стороны руководителей компаний и сотрудников;

• устаревшая продукция и отсталая технология.

2. Современные проблемы фирм: проблемы управления, проблемы рынка, проблемы финансов

К реальным проблемам, стоящим перед предприятиями и практически решаемым сегодня работой консультационных фирм, относятся следующие три блока проблем.

Блок 1. Проблемы управления

Существенными практическими проблемами управления можно считать следующие:

• Проблемы управляемости предприятия и реализуемости программ развития, связанные с конфликтами интересов различных статусных и профессиональ­ных кланов, групп и группировок, которыми населена система управления предприятия.

• Проблемы квалификации, мотивации и текучести кадров.

• Проблемы взаимодействия с государственными учреждениями и партнерами.

• Проблемы стратегического управления.

Главной проблемой управления на практике является кризис управляемости и реа­лизуемости программ развития. Здесь не имеется в виду, что распоряжения руководства предприятия не выполняются сотрудниками - каждый сотрудник, как правило, выполня­ет свои профессиональные обязанности. Имеется в виду то, как он их выполняет. Поясним подробнее. Организационная структура любого предприятия представляет собой систему цехов, отделов и иных подразделений. Все элементы (структурные подразделения, отде­лы) организационной структуры предприятия, обеспечивающие конкретные участки об­щего бизнес-процесса предприятия, обладают разным профессиональным и материальным статусом, в зависимости от обеспечиваемого ими участка бизнес-процесса и, соответст­венно, преследуют разные групповые интересы. Но групповые интересы далеко не всегда совпадают, т. к. каждая группа борется за выживание (сохранение и рост заработка и веса на предприятии), руководствуясь собственными профессиональными нормами и возможностями.

В большинстве случаев на промышленных предприятиях и фирмах встречается од­на и та же ситуация - когда группы выполняют свой конкретный участок работы, а их интерес состоит в получении максимального заработка, независимо от конечного резуль­тата работы предприятия, что обеспечивает на предприятии коллективную безответствен­ность и зачастую полный развал производства. В такой ситуации любая попытка развития или реорганизации работы предприятия сразу наталкивается на жесткое сопротивление членов групп, так как это связано с изменением статусных весовых категорий и благосос­тояния членов разных групп и изменениями системы материального поощрения на конеч­ный результат.

Несогласованность и конфликт интересов групп внутри предприятия - очень час­то главная проблема, связанная со стабильностью работы и реализуемостью программ развития на многих предприятиях. Это чисто управленческая проблема и грамотный кон­сультант по управлению как человек, не принадлежащий к внутренней иерархии может быть очень полезен руководителю и владельцам предприятия для выявления существующей структуры предприятия и соответствующей конфигурации системы интересов сотрудников групп.

Кроме выявления существующей структуры групп предприятия консультант может выступить и рычагом ее развития, согласования интересов внутри предприятия для реали­зации планируемой программы развития предприятия, но результат может быть достигнут только через активные формы работы с конкретной управленческой командой по прояв­лению существующих внутренних конфликтов и совместной выработке новых совмест­ных систем интересов, процедур взаимодействия и персонифицированной коллективной ответственности за конечный результат деятельности предприятия и его развитие. При­чем, специалист, нужный предприятию для этой работы - консультант по управлению, владеющий игровой методологией с имитационными и моделирующими элементами. При реализации рекомендаций консультантов по созданию новых систем совместных интере­сов сотрудников следует учитывать принципы реализуемости ответственности и персо­нальной мотивации сотрудников.

Блок 2. Проблемы рынка

К проблемам рынка, стоящим перед предприятиями, можно отнести следующие:

• Падающие рынки сбыта.

• Неплатежи за поставленную продукцию.

• Изношенное и недостаточно технологически гибкое оборудование, не позво­ляющее модернизировать продукцию и улучшать ее товарный вид.

• Неразвитая региональная сеть продаж.

• Тарифы и налоги, существенно удорожающие продукцию.

Проблемы такого рода требуют не просто разовой помощи консультанта по марке­тингу, а совместной работы с опытными консультантами по созданию на предприятии сильной функции системного маркетинга, согласованной с финансовой системой и воз­можностями выхода на сильные региональные торгово-финансовые структуры, контроли­рующие соответствующие рынки, грамотным и осторожным структурированием сделок, лоббированием интересов предприятия в государственных учреждениях. Также улучше­нию деятельности предприятия способствуют хорошее сегментирование рынков, на кото­рых работает предприятие, работа по позиционированию производимой продукции, сис­тема продвижения, развитие товарной марки продукции и т. д.

Блок 3. Проблема финансов

Решение любого серьезного вопроса требует длительной подготовки, аккумулиро­вания ресурсов. Стратегия и планы развития предприятия определяют не только основные приоритеты, цели и направления развития, но и базовые финансовые и собственно произ­водственные параметры предприятия на перспективу, что позволяет корректировать по­вседневные производственные и финансовые решения с учетом долгосрочных приорите­тов, что и приводит предприятие к стабильному успеху на рынке.

При выработке стратегии и разработке планов развития предприятия обязательно обратить внимание на то, что в этой работе должны принимать участие все основные ру­ководители высшего и среднего звена, а также неформальные лидеры из разных подразде­лений предприятия. Работа может идти при поддержке группы консультантов, но обяза­тельно должна вырабатываться коллективно, а не спускаться свыше в виде готового доку­мента для исполнения. Только в этом случае стратегия и планы развития могут реально реализовываться, поскольку все основные руководители будут причастны к их созданию и будут в большей степени заинтересованы практически учитывать стратегические приори­теты в своей ежедневной работе.

В финансах предприятий, как правило, стандартно присутствуют следующие проблемы:

• отсутствие оборотных средств;

• крупные просроченные задолженности (как дебиторская, так и кредиторская, включая бюджетную задолженность разных видов);

• проблемы с обслуживанием обязательств перед финансовыми учреждениями (кредитов);

• отсутствие финансовых источников и механизмов для обеспечения техниче­ского перевооружения, запуска новой продукции, стратегического развития (причем, это не отсутствие самих источников и механизмов, а просто отсутст­вие навыка по работе с ними);

• отсутствие системы профессионального управления активами предприятия, ве­дущее к обесценению активов и проблемам с экономической безопасностью (переход активов в руки нежелательного «инвестора»);

• нестабильность финансовых механизмов компенсации сезонных колебаний в производстве.

3. Основные тенденции консультационной деятельности на российском рынке.

Консультационная компания, работающая на российском рынке, может оказывать услуги следующим структурам:

• российским предприятиям частного и государственного сектора, производящим продукцию и услуги;

• иностранным компаниям, работающим на российском рынке (к таким компа­ниям могут быть отнесены западные инвесторы, вступающие на российский рынок и развивающие бизнес в стране, международные финансовые институ­ты, внедряющие совместные технологии в российский бизнес и осуществляю­щие крупные проекты в России, а также ряд других);

• органам государственного управления и правительственным организациям (имеются в виду административные органы всех уровней, мэрии, министерст­ва, ведомства, государственные комитеты и т. д.).

Сначала услугами консультантов по управлению охотно пользовались многие не­прибыльные организации, находящиеся в критическом положении. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности. Пона­чалу руководители предприятий пытались использовать очевидные возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения рас­ходов). По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, тех­нологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До управленче­ских ресурсов дело доходило едва ли не в последнюю очередь.

К основным практическим причинам, по которым менеджеры обращаются к помо­щи консультантов, относятся следующие причины:

1. Обладание специфическими теоретическими и прикладными знаниями, которы­ми не владеют сотрудники обычных компаний; уникальным опытом, полученным в про­цессе работы с другими клиентами.

Темп изменений в окружающей среде и в технике управления настолько высок, а потребности потенциальных клиентов настолько различны, что даже в очень крупных и мощных организациях может не хватать ресурсов для решения ряда проблем и использо­вания новых возможностей. Консультанты выявляют общие тенденции развития предпри­ятия и отделяют главное от второстепенного; помогают сфокусировать внимание на кон­курентных преимуществах предприятия и получить свежие идеи; выявляют дополнитель­ные резервы для дальнейшего развития компании.

2. Интенсивная профессиональная помощь на временной основе.

Иногда в организации есть необходимые технические кадры, однако ведущих ру­ководителей или штатных специалистов невозможно освободить для углубленной и дли­тельной работы по крупной проблеме или проекту. Консультанты не только занимаются проектом необходимое время, но и уходят после его завершения.

3. Беспристрастный взгляд со стороны.

Даже на лучших людей в организации могут слишком сильно влиять личные связи и существующие традиции и ценности, что мешает видеть проблему в истинном свете и придумывать осуществимые решения. Консультант независим от организации-заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям. Он может дать свежий взгляд со сторо­ны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными.

4. Обоснование решений, принятых руководством.

Иногда консультантов просят выполнить задание и предоставить такой отчет, что­бы руководитель мог обосновать свое решение ссылкой на рекомендации консультанта. Иными словами, руководитель, возможно, определил цели и принял решение, но хочет иметь возможность сказать, что осуществляет предложения, сделанные независимым кон­сультантом, т. е. консультант вырабатывает для руководителей необходимые аргументы и способы убеждения при взаимодействии с подчиненными, а также для обоснования и/или критической оценки уже принятых решений.

5. Обучение посредством консультирования.

В процессе консультирования консультанты повышают квалификацию сотрудни­ков предприятия. «Единственная работа, которая достойна выполнения консультантом, - это работа, которая обучает клиентов и их персонал, как самим лучше руководить», - сказал Линдон Урвик, один из основных разработчиков теории управленческого консультирования.

В современном понимании консультирования этому моменту уделяется большое внимание. Многие клиенты обращаются к консультантам не для того, чтобы найти реше­ние одной отдельной проблемы, а чтобы приобрести особые технические знания консультанта (например, в области анализа обстановки, прогноза экономического положения) и освоить методы, которые он применяет при выявлении проблем и осуществления измене­ний (опрос, диагноз, общение, убеждение, обратная связь, оценка и другие приемы).

Также консультанты добиваются существенно большего взаимопонимания между ключевыми сотрудниками; инициируют позитивные изменения «изнутри» компании за счет консолидации усилий основного кадрового ядра.

6. Доходы должны превышать расходы.

Помимо технических и образовательных аспектов при использовании консультан­тов следует принимать во внимание также финансовую сторону дела. Услуги не бесплат­ны, и крупный проект может оказаться дорогим и рискованным. Взаимосвязь между за­тратами и доходами — важный фактор принятия решения об использовании консультан­та. В принципе оно оправдано, только если доходы выше расходов.

Деятельность квалифицированных консультантов или серьезной консультационной фирмы, предоставляющей широкий спектр услуг, должна быть подчинена ряду требова­ний, основными из которых являются следующие:

• Консультант (либо консультационная компания) обязан владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании ор­ганизационного диагноза, стратегическом планировании, использовании ин­формационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономи­ческого положения, диагностики общей производственной ситуации, установ­ления контактов (общения и утверждения) и т. п.

• Консультант (либо консультационная компания) должен быть независим от по­ставщиков продуктов и решений в избранной области, от традиций неписан­ных законов, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер.

• Консультационная компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации.

• Консультант (либо консультационная компания) обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершен­ствования своей деятельности.

• С целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опы­та консультант (либо консультационная компания) должен работать со многи­ми клиентами.

• Консультант (либо консультационная компания) должен обладать обучающим воздействием на клиентов.

В настоящее время в сфере консультационной деятельности наметились новые тенденции:

1. Изменение отраслевых предпочтений.

Вместо финансовых структур категорию клиентов стремительно занимают про­мышленные предприятия, в первую очередь экспортноориентированные. Кроме того, во­зобновление передела собственности и покупка-продажа предприятий требуют услуг кон­сультантов-аудиторов. Исходя из этих соображений, некоторые аудиторские фирмы сего­дня не берут плату с перспективных промышленных предприятий, расценивая эти затраты как инвестиции.

2. Становление проблемы диверсификации.

Большие трудности испытывали узкоспециализированные компании, особенно ориентированные только на финансовые структуры. Диверсифицированные компании,

которые занимаются аудитом в разных сферах бизнеса, консультированием, оценкой не­движимости, подбором персонала, оказанием юридических услуг и прочими сопутствую­щими видами деятельности, чувствуют себя более уверенно.

При этом большинство аналитиков сходятся во мнении, что на смену краткосроч­ных рекомендаций приходит глобальное консультирование, которое заключается в фор­мировании стратегий бизнеса клиентов и прогнозов развития отраслей в целом, а также новая услуга, носящая название «аутсорсинг», суть которой заключается в том, что консультанты берут на себя ряд функций управления компании-клиента и вы­полняют работу, до которой у клиента раньше не доходили руки: проводят маркетинговые исследования, занимаются сопровождением инвестиционных проектов, что позволяет консультантам наиболее точно оценить перспективы развития компании-клиента.

Консультирование может быть сегодня реально полезно предприятиям на еще не сформировавшемся консультационном рынке. Нужно результативное консультирование, решающее актуальные задачи, стоящие перед конкретными предприятиями. И в этом смысле профессионально и качественно все, что помогает предприятию переживать кри­зисы, стабилизироваться и развиваться. Это и есть реальный консультационный рынок и результативная работа на нем приносит как отечественным, так и иностранным консуль­тационным фирмам весьма серьезный доход.

В современной рыночной экономике консультационные услуги являются важней­шим элементом поддерживающей ее функционирование инфраструктуры. Центрами рос­сийского консультирования являются Москва и Санкт-Петербург. Эти города представ­ляют собой скопление капитала, предприятий, а, следовательно, проблем. Большое коли­чество консультационных фирм обеспечивает постоянную конкуренцию и поэтому запро­сы руководителей предприятий на порядок выше, равно как и уровень задач и предлагае­мых решений. Заказы на консультационные услуги носят глобальный характер, руководи­тели, учитывая более высокую интенсификацию бизнеса, чаще обращаются за помощью к профессионалам. Со стороны московских и петербургских консультационных компаний существует постоянный интерес, направленный на поиск потенциальных клиентов в ре­гионах. В основном речь идет о крупных заказчиках, например, заводах-гигантах, пред­приятиях топливно-энергетического комплекса, государственных организациях, имеющие свои представительства в городах.

Ориентируясь на карту деловой активности в области консультирования по России в целом, можно сделать вывод, что практически в любом регионе, имеющем промышлен­ные предприятия, существуют свои центры консультационных услуг. Кроме этого, суще­ствует еще одна тенденция: чем крупнее город, тем больше его деловой потенциал — тем более широко представлены в нем консалтинг-услуги. Объяснение этому одно — посто­янный спрос со стороны региональных предприятий.

Неоднородность распространения консультационных услуг — во многом продукт переходной экономики, не имеющей, на сегодняшний день, обозримого окончания. Одна­ко география консультирования в России говорит о существовании спроса на данный вид услуг и позволяет строить оптимистические прогнозы.

Подводя итог, следует отметить, что успех любого предприятия зависит в конеч­ном итоге от развития потенциала команды управления — в этой связи возможности про­дуктивного партнерства предприятий со специализированными российскими и зарубеж­ными консультационными фирмами совершенно реальны при взаимно ответственном долгосрочном подходе к проводимой работе.

Тема 10. Партнерские отношения «клиент – консультант». – 2 часа.

Факторы, влияющие на отношения «клиент – консультант». Особенности коммуникационных процессов в консультант-клиентских отношениях. Этические проблемы управленческого консультирования.

1. Факторы, влияющие на отношения «клиент – консультант».

2. Особенности коммуникационных процессов в консультант-клиентских отношениях.

3. Этические проблемы управленческого консультирования.

1. Факторы, влияющие на отношения «клиент — консультант»

Наиболее критичным и наименее уловимым элементом консуль­тационных услуг являются консультант-клиентские отношения, воз­никающие в процессе консалтинга, зависят от черт характера, ситуа­ции и интерпретации. Эти отношения подвержены влиянию многих факторов, основные из которых будут рассмотрены ниже.

Первый фактор правильный алгоритм действий в процессе оказания консалтинговых услуг.

Процесс консалтинга и клиент-консультантские отношения на­чинаются с влияния на клиента при покупке консалтинговой услуги. Успешным результатом таких отношений является принятие клиен­том гарантий консультанта в разрешении проблемы. Успех зависит от способности консультанта разработать обоюдовыгодные отноше­ния, которые базируются на необходимости, понимании и доверии. Первым шагом в привлечении клиента являются понимание и оценка текущих вопросов ведения бизнеса. Консультант должен проде­монстрировать понимание путем построения связи между потребно­стями клиента и возможностями фирмы. Большинство консалтин­говых услуг - неосязаемые, потому что их результаты не могут быть измерены и их нельзя потрогать.

То, что консультант в действительности хочет продать, — это «обещание удовлетворения». Степень неопределенности обещания зависит от характеристик услуги, степени неосязаемости, маркетин­гового подхода консультанта, гонорара, ожиданий клиента. Многие клиенты не уверены в необходимости консультанта и в его действи­ях. Если консультант демонстрирует понимание биз­нес-окружения клиента, то он может увязать фирменные услуги с успехом клиента.

Вторым шагом является спецификация проблемы. Сущность про­блемы, касающаяся интереса и важности для клиента, генерирует в себе как конфиденциальность, так и заинтересованность в дальней­шем развитии отношений. Аккуратный анализ и разрешение проблемы приводят к доверию и укреплению клиент-консультантских отношений. Каждый шаг консультанта устанавливает «принципиаль­ное соглашение» с клиентом, которое помогает управлять ожиданиями и получать дальнейшие обязательства.

Услуги консультанта должны быть направлены прямо на фун­даментальную проблему клиента. Успешное предоставление услуги зависит от глубины понимания бизнеса клиента. Выявление сущности проблемы бизнеса является наиболее сложной задачей консалтин­гового процесса. Когда клиент-консультантские отношения работают отлично, клиент говорит: «У нас есть проблема. Вот она. Как мы ее решим?» К сожалению, такое не часто встречается, потому что кли­ент не понимает, какую роль может играть консультант для того, чтобы помочь разрешить проблему. Клиент может не участвовать в качественном диагностическом диалоге, или консультант может не выявить конкретную проблему.

Способность консультанта правильно опознать и идентифици­ровать проблему является критическим моментом для установки и построения успешных клиент-консультантских отношений. Клиент может чувствовать, что проблема существует, но может быть не уверен относительно ее определения. Консультант же может идентифици­ровать и дать определение проблеме клиента за короткий срок. Кли­ент может понимать отдельные части проблемы, однако ему необ­ходима помощь для того, чтобы собрать все части вместе. Клиент может думать, что проблема существует, но ему нужна помощь для того, чтобы опознать сущность проблемы. Для раскрытия настоя­щей проблемы необходима способность услышать слова и мысли с эмоциями, которые находятся за словами. Только внимательно слу­шая, консультант может правильно идентифицировать проблему. А коммуникационная способность позволяет разрешить проблему и удовлетворить клиента.

Третий шаг заключается в том, что консультант должен направить все усилия на принятие клиентом диагностики проблемы. Приобре­тение «принципиального соглашения» с клиентом помогает полу­чить разрешение для диагностики. И здесь решающими аспектами являются умение убедить клиента и учет как технических, так и ор­ганизационных сторон проблемы. Организационный анализ пробле­мы важен так же, как и технический, включая понимание, как кли­енту управлять проблемой.

Эффективная диагностика позволяет понять суть проблемы и оп­ределить пути улучшения некоторых аспектов деятельности органи­зации-клиента. Процесс диагностики должен упрощать и обострять проблему, акцентируя на моментах, ведущих к ее решению. Важна обычная дискуссия относительно всех аспектов проблемы для построения принципиального соглашения и опознания источников про­блем. Способность консультанта диагностировать проблему должна гармонировать с желанием клиента принять совет, действовать со­гласно рекомендациям. И все это так или иначе влияет на кли­ент-консультантские отношения.

Когда диагностика завершена и точно определены причины про­блемы, то делается четвертый шаг — понимание проблемы и готовность клиента ее решать. Если попытки неудачны или же клиент не знает, как это сделать, консультант может принять участие в процессе ре­шения проблемы. Часто клиент заблуждается, и предполагаемая про­блема сильно отличается от настоящей. Содействие консультанта заключается в переопределении начальной проблемы для клиента.

Переопределение проблемы следует сфокусировать на том, как ею можно управлять. Стиль руководства клиента и его организационная политика помогают консультанту понять управленческую сторону проблемы. Личные качества и взаимоотношения являются важной частью организационной политики и предоставляют внутренние возможности для эффективного разрешения проблемы. Технические и бизнес-проблемы обязательно имеют управленческие и полити­ческие компоненты, которые влияют на решение. Акцентирование внимания на части проблемы ведет к частичному разрешению и не­эффективным рекомендациям.

Среди действий, фокусирующих переопределение проблемы, мож­но назвать следующие:

• определение личной роли клиента в причине проблемы;

• выявление других членов клиентской организации, которые влияют на проблему;

• работа с клиентом для сбора и интерпретации данных о по­тенциальных причинах;

• описание технических, управленческих и политических аспек­тов проблемы.

Часть процесса определения проблемы состоит в том, чтобы по­мочь клиенту увеличить его самоуверенность. Хотя клиент может не конкретизировать и не осознавать свои сомнения, однако они суще­ствуют. Например, это может быть неуверенность:

• в правильном выборе консультационной помощи;

• в том, сколько нужно потратить на консалтинговые услуги;

• в правильном понимании существующей проблемы.

Такие сомнения всегда существуют, и консультант должен по­мочь их преодолеть, чтобы удовлетворить перспективного клиента. Консультант не должен допустить, чтобы данный проект провалит­ся. Часто клиент начинает сомневаться, когда готовится соглашение или оплачивается гонорар. В действительности, продажа начинается после принятия предложения. Сама «продажа» происходит при по­ставке обещания по соглашению. Продажа и поставка услуг не мо­гут быть разделены.

Второй фактор — маркетинговый подход при оказании консал­тинговых услуг.

Клиенты покупают консультационные услуги в том случае, ко­гда консультант может продемонстрировать понимание и способность оценить проблемы бизнеса клиента. Консультанту следует работать на понимание и создание связи между нуждами клиента и возмож­ностями своей фирмы. Консультационные услуги становятся все более неосязаемыми и сложными для понимания клиента даже при поддержке презентационных материалов. Самой большой трудно­стью в консалтинговом процессе является способность консультан­та управлять неосязаемостью услуг и неправильным восприятием услуг клиентом.

Как ранее отмечалось, консультант просит клиента купить «обе­щание удовлетворения» обещание того, что консультант удовле­творит потребности клиента. Неопределенность такого обещания зависит от характеристик данной услуги, степени неосязаемости, рек­ламных и презентационных техник, а также от структуры гонорара. Ожидания клиента также играют ключевую роль, ограничивающую и определяющую данное обещание. Если клиент ранее не использовал консультационные услуги, данное обещание будет еще более сомнительным. Тяжело работать с клиентами, которые не уверены в действительной необходимости и использовании консультантов. Обычно они хотят очень конкретные предложения, рабочие планы и калькуляции гонорара.

Существуют два способа продемонстрировать понимание проблемы мы клиента. Первый используется, когда консультант больше сфо­кусирован на возможностях своей фирмы, чем на проблеме клиента. Он включает описание: общего метода разрешения проблемы; опыта основного персонала консультационной фирмы; проектов, осуще­ствленных для других клиентов. Второй способ требует способности охватить проблему для того, чтобы у клиента создалась уверенность в навыках консультанта. Консультант должен сообщить свои зна­ния касательно существующей проблемы для усиления начальной уверенности в своих навыках.

Потенциальные клиенты взвешивают ожидания, впечатления и восприятие во время принятия решения о выборе консультанта и покупке услуг. Такой процесс принятия решения не поддается ра­ционализму. Расположить к себе клиента - это центральная задача маркетинга услуг и всех видов влияния на клиента. Способность консультанта быстро расположить к себе клиента и использовать мар­кетинговый подход является главным фактором влияния на клиента.

Отношение к консультанту, фирме, услугам долгое время строит­ся как результат многих событий. Первое впечатление усилится бла­годаря количеству выполненных заданий, хотя клиент может изме­нить свое восприятие в процессе работы. Клиент почти всегда рас­сматривает внешнее оформление при составлении мнения о консуль­танте, фирме и услуге. Все три компонента рассматриваются клиен­том для принятия обещания об удовлетворении. Обещание удовле­творения утверждается посредством всех ожиданий, впечатлений и восприятий, сформированных благодаря сотрудникам консалтинго­вой фирмы, литературе и предоставляемым услугам.

Следующий элемент создания и поддержания обещания — это закладывание качественных личных отношений в начале соглаше­ния. Успех соглашения зависит от степени участия клиента и каче­ства предоставленной клиентом информации. Основным правилом в клиент-консультантских отношениях является такое: никогда не удивляйте клиента. Процесс построения успешных клиент-консуль­тантских отношений не ограничивается первым соглашением, а складывается в течение разработки проекта и внедрения результа­тов. Часть построения такого процесса составляют официальные рутинные встречи с клиентом, сопровождаемые короткими офици­альными отчетами, где подчеркиваются ключевые моменты. Ис­пользование менеджмента в проекте является наиболее важным для плавного его выполнения.

Закреплением отношений является беспристрастный взгляд консультанта на организацию-клиента. Обязанность консультан­та — увеличивать беспристрастность. Поддержание взаимоотно­шений требует усилий, но это проще, чем привлечь нового кли­ента. При поддержании отношений с клиентом существуют так­же прекрасные возможности добавления новых проектов, расши­рения услуг и генерирования отношений. Если консультант за­служит доверие клиента, то возрастет спрос на его услуги. Каче­ство таких взаимоотношений прямо касаются возможности ока­зания консультационной услуги клиенту. В долгосрочных кли­ент-консультантских отношениях ответственность и отзывчивость становятся более важными, чем специфические характеристики оказываемой услуги.

Убеждение — это подход, который помогает клиенту понять, ка­ким образом консультационная фирма может управлять проблемой и фокусироваться на характеристиках услуги, а не на ее результатах. Например, если фирма собирается помочь клиенту в проекте анализа и исследования, больше внимания следует обращать на вне­дрение полученных данных, а не на процесс получения данных.

Успешные консультанты фокусируются прежде всего на бизнес-проблеме, а затем - на методе ее решения. Если консультант боль­ше внимания акцентирует на гибкости методологии фирмы, а не на строгом соблюдении руководства методологии, структурированный подход поможет консультанту докопаться до сущности проблемы. Такой консультант должен помочь клиенту понять, как важен ме­тодический подход к разрешению проблемы, а выбор метода зависит от масштаба и определения проблемы. Конкретный клиент-кон­сультантский диалог относительно данной проблемы ведет к вза­имопониманию и помогает консультанту больше соответствовать нуждам клиента.

Накопленный опыт и репутация ведущих консультантов являются главными показателями компетентности консультационной фирмы. Усилия маркетинга фирмы следует направлять на повышение убе­дительности и умение повлиять на отношение клиента, т. е. всевоз­можными способами повышать свой авторитет. Хорошо написан­ные и составленные резюме следует включать в маркетинговые ма­териалы и соответствующие предложения. Перспективные клиенты исследуют резюме консультационной фирмы и консультантов, ко­торые будут работать над проектом. Хотя экспертиза консультантов фирмы является важным предложением продажи кольсутационной услуги, существуют и ограничения. Фирма просит клиента связать навыки консультантов с бизнес-проблемой и перенести эту связь на прибыль. Это необходимо, когда клиент не может встретиться с кон­сультантами, а должен полагаться на резюме. В резюме должна ука­зываться вся глубина знаний и опыт сотрудников консультацион­ной фирмы, особенно в отношении проблемы клиента.

Успешные соглашения консультационной фирмы являются эф­фективным методом сообщения клиенту о ее возможностях, кроме тех случаев, когда истории об успехе преувеличены. История успеха будет уместной, если проводится аналогия между ситуацией клиента и результатами, которых фирма добилась в прошлом. Так, консуль­тант должен подробно описать прошлую ситуацию для того, чтобы клиент смог понять, как эта ситуация может быть применима к его проблеме.

Третий фактор - это умение общаться на межличностном уровне.

Эффективные консультанты работают с клиентами на двух уров­нях: на уровне решения сущности проблемы, который ведет к рацио­нальности и точности консультанта, и на межличностном уровне, который фокусируется на том, как клиент и консультант воспринимают друг друга. Внутреннее разрешение проблемы включает идентифи­кацию сущности проблемы или проекта и эмоциональную сторону клиент-консультантских отношений. Важны источники данных о действительной проблеме клиента и возможности установления хо­роших взаимоотношений. Многие консультанты имеют большой опыт работы на сущностном уровне разрешения проблемы благода­ря навыкам и опыту. Такое же внимание следует уделять и межлич­ностной стороне разрешения проблемы.

Для устранения неуверенности клиента и неэффективности ра­боты необходимо иметь цель, а также собрать фактические данные о существующей проблеме и личные оценки персонала. Большая часть усилий по разрешению проблемы пересекает функциональные гра­ницы и границы подразделений, охватывая большинство персонала организации. Для того чтобы сотрудники принимали участие в про­цессе разрешения проблемы и имели возможность влиять на реше­ния, касающиеся их работы, эти люди должны быть промотивированы. Персонал будет более активно поддерживать проекты, если будет понимать свои перспективы.

Партнерские клиент-консультантские отношения способствуют внутреннему разрешению проблемы, но при этом надо, чтобы ресур­сы консультанта и клиента использовались как можно более эффек­тивно. Этому может помочь такая форма взаимоотношений клиента и консультанта, как обучение. Оно не только позволяет решить те­кущую проблему, но и даст возможность приобрести определенный опыт, который может пригодится в будущем. Внутреннее разреше­ние проблемы касается технической сущности бизнеса, человече­ских взаимоотношений. Консультант, будучи человеком со сторо­ны, не заинтересованным в конкретных людях или процессе реше­ния проблемы, способен рассмотреть проблему под другим ракур­сом, нежели клиент.

Консультант не имеет прямого контроля над внедрением, но яс­ное и логическое мышление, хорошие коммуникационные качества и строгие суждения помогают ему воздействовать на клиента в нуж­ном направлении, однако у того все же могут остаться некоторые сомнения. Клиент сам будет решать, как ему действовать, основыва­ясь на внутреннем убеждении и понимании проблемы, но при этом он не должен забывать советы консультанта.

Партнерский подход направлен на совместное разрешение про­блемы, где специальные навыки консультанта скомбинированы со знанием клиента своей организации. И клиент, и консультант активно вовлечены в постановку целей, сбор данных, анализ и разрешение проблемы, разделяя ответственность за успех или провал.

Итак, перечислим ключевые элементы партнерского подхода к раз­решению проблемы и построению взаимоотношений:

• принятие решения, подтверждение ответственности и экспер­тиза являются двусторонними относительно клиента и кон­сультанта;

• сбор данных и анализ осуществляются клиентом и консультантом совместно;

• предупреждение конфликта может быть источником новых идей;

• партнерство продолжается благодаря усилиям по достижению взаимного понимания и соглашению по ожиданиям дальней­шего разрешения проблемы;

• установление ответственности определяется в процессе дис­куссии о подходящих ролях клиента и консультанта и доступ­ных ресурсах;

• передача навыков является частью процесса разрешения про­блемы.

2. Особенности коммуникационных процессов в консультант-клиентных отношениях

Развитие консультант-клиентных отношений на рынке КУ не возможно без учета общих тенденций развития коммуникационных процессов и особенностей рекламного рынка. Основными отличиями такой коммуникации являются необходимость досконального знания возможностей продажи консультационной услуги, умение не перейти той черты, которая отделяет коммуникацию, привлекательную; для потенциальных клиентов, способную вызвать взаимный интерес, от ложной, составленной так, что предложенная консультационная услуга, вызвавшая интерес, не соответствует возможностям консуль­тационной фирмы.

Главной целью коммуникационного процесса является планирование и организация маркетинга своих услуг так, чтобы в случае; возникновения потребности в совете потенциальный клиент обра­тился именно к консультанту. Здесь целесообразно использование методов как прямого, так и непрямого маркетинга.

Первейшей задачей является надлежащее планирование позволяющее с наименьшими затратами добиваться желаемых результатов: активное воздействие на рынок, влияние на ускоренную про­дажу КУ клиентам. Для этого целесообразно использование не про­сто серии публикаций (радио - или телепередач), а системы акций, опирающихся на физиологический, эмоциональный и только в по­следнюю очередь на информационный уровень клиента.

При планировании рекламных коммуникаций следует учитывать, что реклама, чаще всего воспринимаемая в качестве текущих издер­жек, одновременно должна служить и целям долгосрочного вложе­ния капитала. Коммуникация должна целенаправленно воздейство­вать на поведение клиента и консультанта. С психологической точ­ки зрения ее можно рассматривать как искусство управления моти­вацией человека, т. е. тем, что заставляет клиента вести себя опреде­ленным образом. Для достижения конкретных типов коммуникации, рекламного предложения консультационной услуги необходимо для каждой целевой группы клиентов определять наиболее вероятные потребности и соответствующие мотивации, а затем подбирать под­ходящую аргументацию, учитывая имеющиеся у клиентов стереотипы.

Мотивацией можно управлять, если учитывать сложившиеся устой­чивые стереотипы (как положительные, так и отрицательные), оп­ределять скрытые потребности потенциального клиента и предлагать что-то, что заденет эти потребности, активизируя их и провоцируя нужные действия. Потребности клиентов индивидуальны, причем если для каждой потребности конкретного клиента можно подобрать свой собственный «психологический ключ», то потребности боль­ших групп клиентов поддаются определению с меньшей точностью и соответственно эффективность воздействия на них ниже.

Важно применять на практике метод прямого маркетинга. Для этого пригоден метод эффективного воздействия на клиента.

1. Прежде всего в процессе обслуживания клиента консультант должен помнить: все, что он говорит и делает, формирует его имидж. Собираться на встречу с клиентом необходимо с чувством полно­ценности, равенства, ожидания взаимной выгоды, тщательно изучая и запоминая нужные имена, четко представляя, что надо говорить и что отвечать. Консультанту необходимо приложить все силы, энер­гию, заботу, чтобы помочь разрешать проблемы клиента.

2. В самом начале разговора консультант поясняет клиенту, что, прежде чем взяться за работу, он хотел бы кое-что выяснить и по­нять, так как ситуацию в беседе контролирует тот, кто задает во­просы. Разговаривать с клиентом консультант должен с энтузиазмом, искренне улыбаясь, давая понять интонацией, что доволен обще­нием с клиентом и рад, что клиент обращается к нему со своими проблемами. Необходимо научиться управлять своими мыслями. Если клиент начнет перебивать консультанта и расспрашивать о его возможностях, консультант должен обязательно бороться с собст­венным соблазном начать говорить о том, насколько превосходны его услуги. Лучше вежливо переводить тему разговора и сосредото­читься на проблемах, которые отрицательно сказываются на биз­несе клиента.

3. Необходимо проявлять искреннее внимание к клиенту, отстаивать только его точку зрения. Когда клиент говорит, необходимо слушать его очень внимательно, не перебивая. Необходимо всеми невербаль­ными средствами показать, что сказанное клиентом очень интере­сует консультанта. Необходимо кивать и поддерживать контакт гла­зами, переводить взгляд с клиента время от времени. Нельзя уста­навливать взгляд в одну точку. Записывать разговор можно при не­обходимости и после разрешения клиента. Записи должны быть чет­кими и краткими.

4. Необходимо искренне интересоваться проблемами своего клиента, возникновением похожих проблем у потенциальных клиентов. Для уточнения неясных моментов необходимо задавать специальные вопросы. Чтобы у клиента не появилось ощущение допроса, надо тщательно готовиться к беседе и в дальнейшем использовать ин­формацию, касающуюся того бизнеса, в котором специализируется клиент. Необходимо задавать такие вопросы, на которые клиенту приятно будет отвечать. Поощрять его к тому, чтобы он рассказы­вал о себе, о своих достижениях в сфере возникающих проблем. Необходимо все усилия направлять на то, чтобы оказаться во время разговора по «одну сторону стола». Это делается для того, чтобы организовать совместное участие в процессе ответов на проблемные вопросы, беседовать о том, что клиент ценит больше всего. Вопро­сы могут быть такие:

• каков у клиента опыт предыдущего общения или сотрудниче­ства с консультантами?

• пользовался ли он услугами консультантов ранее?

• каковы положительные результаты этого опыта?

• какие проблемы рассматривались?

• что с точки зрения клиента сегодня следовало бы сделать по-другому?

• есть ли у клиента сейчас какие-либо опасения или сомнения относительно привлечения консультанта для помощи ком­пании?

• есть ли что-то такое, с чем клиент посоветовал консультанту обращаться очень осторожно?

• каким образом решались финансовые вопросы, связанные с работой консультантов?

• какие особенные результаты хотел бы видеть клиент, покупая услуги?

• если консультант примет предложение поработать на клиента, как будет измеряться его вклад в развитие бизнеса?

• каковы с точки зрения клиента могут быть отдельно результаты.

5. Всегда необходимо внушать клиенту сознание его значительно­сти и делать это искренне, избегать острых углов, не спорить с кли­ентом, относиться сочувственно к его мыслям и желаниям. Необхо­димо считать клиентов искренними, честными, правдивыми, охот­но готовыми заплатить то, что с них причитается, эффективно, ис­кренне преподносить свой материал.

6. Консультант должен давать клиенту возможность спасти свой престиж, убеждая его и себя в том, что клиент может разрешить свою проблему. Консультант должен выражать клиенту одобрения по поводу малейших его удач и отмечать каждый его успех. Он должен быть чистосердечен в своей оценке и щедр на похвалу, соз­давать клиентам хорошую репутацию, которую они будут стараться оправдать, при этом может прибегать к поощрению клиента. Кон­сультант должен создавать впечатление, что ошибка легко исправ­ляется, и делать это так, чтобы то, на что он побуждает клиента, казалось ему нетрудным. Необходимо добиваться, чтобы клиенты были рады сделать то, что консультант предлагает. Для этого кон­сультант должен искренне показать, что рад за успех в разрешении проблемы клиента. Консультант должен делать упор на способно­сти клиента, не выходя за рамки его возможностей, предупреждать об опасности, делая упор на возникновение угрозы неразрешения проблемы клиентом.

Для уменьшения вероятности отказа клиента от сотрудничества консультанту необходимо выполнить несколько условий:

• спланировать свою презентацию с точки зрения слушателя; с самого начала придерживаться дружелюбного тона; добивать­ся возможности сказать клиенту, что выбор идеи был произ­веден им самим; заставлять своего слушателя почувствовать себя важным; проверять свое понимание наиболее важных вопросов и проблем, которые могут возникнуть перед слуша­телем, с его, а не со своей точки зрения; помнить, что в на­стоящий момент точка зрения всегда зависит от того опыта, который получен в прошлом;

• подстраивать свои манеры под манеры слушателей (клиента); никогда не говорить клиенту, что он не прав, лучше показать это взглядами, интонациями, жестом; новую информацию преподносить как забытую; добиваться, чтобы клиент с самого начала говорил только «да», стараясь не давать ему возмож­ности ответить «нет»;

• создавать у слушателя понимание того, что надо действовать прямо и сейчас; показать, к чему могли бы привести предла­гаемые консультантом изменения, что он обладает способностью изменить потенциально благоприятные и неблагоприятные условия;

• создавать и поддерживать у клиента интерес, никогда ничего не доказывая, а лишь устанавливая факты; начинать обсуж­дение проблемы с похвалы и истинного призвания досто­инств клиента; чаще называть его по имени; перечислить не­которые выгоды, которые клиент получит от использования консультационных услуг.

7. Консультант должен сначала говорить о собственном опыте, а потом критиковать своего собеседника. Обязательно следует расска­зать клиенту (и достаточно подробно) все, что тот хотел бы знать об услугах:

• что и когда собирается делать;

• кого еще надо будет привлечь для разрешения проблем клиента;

• какие особенности знания и опыт предлагаются к продаже;

• как клиент сможет осуществлять контроль;

• как консультант будет держать клиента в курсе дела;

• кто еще из числа тех клиентов, которые знают и уважают консультанта, уже успешно воспользовались его услугами;

• что эти клиенты говорят о качестве и эффективности работы (если у него есть право цитировать их).

8. Консультант должен проявлять уважение к мнению собесед­ника, никогда не говорить, что он не прав. Если консультант ошибся сам или в чем-то не прав, он должен признать это быстро. Консуль­тант никогда не должен говорить о том, как будет выполнять свою работу, как будет добиваться желаемого результата. Он должен ука­зывать на ошибки клиента не прямо, а косвенно.

9. Консультант должен добивается того, чтобы клиент активно участвовал в разговоре. Если консультант потерял внимание своего слушателя в процессе обсуждения, то он должен прекратить гово­рить сам и подождать, пока клиент не начнет говорить. При этом консультант должен спросить слушателя о заказе. После этого пре­кратить говорить до тех пор, пока не получит ответа.

3. Этические проблемы управленческого консультирования

Этические проблемы управленческого консультирования можно разделить на три большие группы:

взаимодействие консультантов между собой,

поведение консультантов по отношению к клиентам и

поведение клиентов по отношению к консультантам.

Первая группа проблем целиком и полностью определяет содержание второй. Человек — существо системное и целостное, следовательно, то, как он ведет себя со своими собратьями по ремеслу, неминуемо становит­ся его способом поведения с клиентами. Обе эти группы во многом определяют, как будет действовать клиент по отношению к кон­сультанту.

Почему необходимо говорить об этических нормах в работе кон­сультантов? Потому, что любое нарушение этических норм ведет к самым негативным и разрушительным последствиям. Так, клиент не получает нужной помощи от консультанта. По всем линиям взаи­модействия возникают деструктивные конфликты. Падает авторитет профессиональной деятельности консультантов. В клиентских орга­низациях наступает «интеллектуальное голодание», часто ведущее к летальному для организации исходу. Нарушается зыбкая устойчи­вость становления рыночного менталитета и рыночной экономики в стране в целом. Возможны и многие другие негативные последствия.

Этические проблемы первой группы — нормы и принципы, кото­рые чаще всего нарушают консультанты во взаимодействии друг с другом.

1. Очерняют коллег перед потенциальными клиентами в целях получения заказа или просто «по доброте душевной». Например, не­которые обсуждают негативную информацию о других людях.

2. Воруют методы и другие инструменты, представляющие ноу-хау коллег. Существует три типа плагиаторов в науке. Первые просто берут чужие наработки и присваивают их себе «с ясными глазами». И истово говорят везде о своих гениальных достижениях. Вторые кое-как видоизменяют украденное и присвоенное. И тогда они счита­ют это своим, третьи — это иногда «добросовестно заблуждающиеся».

3. Приписывают себе заслуги других. Чаще всего с этим можно встретиться в рекламных материалах. Например, значительная фи­гура в сфере консультирования объявляет, что она создала нечто «впервые в России». А оказывается, что пять — семь лет назад нек­то другой уже создал это в еще более развитой форме, дающей серьезный практический эффект.

4. Рекомендуют друг другу «плохих» клиентов (которые либо не платят, либо не этичны, либо скандальны и т. д.), из различных побуж­дений: зависти, злобы, желания испортить чужую репутацию и т. д.

5. Ходят по семинарам коллег, собирая различного рода инфор­мацию, не вкладывая ничего в содержание обсуждаемых вопросов. Это, как правило, «вечные ученики», которые надеются за неиме­нием своих знаний, мыслей, достижений поживиться за счет дру­гих. Но даже когда они уже «накопали» у коллег достаточно много, они никогда не делятся этим с другими. Только за деньги, т. е. это типичное паразитирование на сообществе.

Этические проблемы второй группы — нормы и принципы, ко­торые чаще всего нарушают консультанты при взаимодействии с клиентами.

1. Обещают то, что сделать не могут, или что сделать вообще невозможно. Дело в том, что есть вещи, которые при определенных подходах сделать невозможно. Например, невозможно ничего из­менить в организации, если не работать в рамках подхода, ориенти­рованного на человека. Технократически и натуралистически мыс­лящие консультанты прочитали или услышали о том, что любую организацию можно сделать сверхприбыльной. И пытаются делать это через совершенствование бухучета, либо повышение юридиче­ской грамотности персонала, либо совершенствование финансовых схем и т. п. Задачи подобного класса ни в коем случае нельзя ре­шать подобным образом. Можно считать эти попытки тем же «доб­росовестным заблуждением». Однако подобные вторжения в живую ткань организации экспертов, которые по недоразумению называют себя консультантами, в большинстве случаев приносят больше вре­да, чем пользы (изменение какой-то подсистемы ведет к разбалансировке устоявшихся связей и взаимодействий), что дискредитирует профессиональных консультантов в глазах руководителей и собст­венников.

2. Обманывают клиента, пользуясь трафаретной отчетной доку­ментацией, в которую подставляются цифры, полученные в данной организации. Некоторые крупные консультационные фирмы, опи­раясь на безусловно верный тезис о том, что бизнес в условиях рынка — явление массовое и технологизированное, изготавливают некие «типовые документы» (отчеты, проекты, справки и т. д.), в ко­торых курсивом выделены куски текста, которые должны быть за­менены «фактурой», полученной в ходе предварительного обследо­вания или диагностики организации. В таких документах и реко­мендации — тоже типовые. Беда не в том, что есть повторяющиеся в разных организациях явления и проблемы, а в том, что типовые представления об их решении исходят не из органики, особенностей или истории данной организации, а из чужого опыта, превративше­гося в умозрительную схему. Такие решения не могут быть исполь­зованы в конкретной организации, а когда используются, то не толь­ко не уходит старая проблема, но и могут появится новые. Грамот­ные консультанты понимают это так же, как научно мыслящий че­ловек понимает, что нельзя создать вечный двигатель.

3. Используют работу в этой организации для получения инфор­мации в интересах другой, возможно конкурентной. Этот случай — фактически криминальный. Поскольку есть понятие коммерческой тайны, то и есть закон, защищающий эту тайну. Но в среде кон­сультантов известны случаи, когда близкие отношения с одним кли­ентом приводят к тому, что консультант, работающий на другого клиента, передает первому информацию о втором, дабы подтвер­дить свою лояльность к первому, а возможно, и заработать денег. Неплохой способ предупреждения утечки информации и наказания за нее — потребовать, чтобы вся команда консультантов подписала «Соглашение о конфиденциальности», в котором штраф за наруше­ние конфиденциальности составлял бы значительную сумму.

4. Используют манипулятивные технологии, позволяющие в об­ход сознания клиента принудить его действовать определенным об­разом. Манипулирование по определению и есть принуждение че­ловека действовать так, как нужно манипулятору, в обход сознания того, кем манипулируют. Мастера этого дела многие политконсультанты. Способность манипулировать сознанием электората показатель уровня профессионализма консультантов в этой сфере. В сфере бизнеса и управленческого консультирования манипулятив­ные методы используются реже. Может быть, потому, что бизнес­мены более внимательны и изощрены в работе с людьми. Не ис­ключено также, что управленческие консультанты менее испорче­ны, чем политические. Как это происходит? Например, консуль­танту надо получить заказ. Он делает предварительную диагностику и, основываясь на ее результатах, рисует будущему заказчику жут­кую картину, ожидающую того, если он не прибегнет немедленно к помощи этого консультанта. В ход идут задумчивые фразы типа: «Может быть уже поздно...»; «Вас ожидает такой острый кризис, какого вы еще никогда не переживали...» и т. д. И здесь же живопи­суется оптимистическая картина, которая «станет реальностью, ес­ли...». Это - самые простые приемы. Есть и более утонченные. На­пример, «заякорить» некоторое состояние клиента, когда речь за­ходит о денежных вопросах. Или «отзеркаливать» жесты и поведен­ческие реакции клиента для возникновения у того чувства близости с консультантом.

5. Завышают (чтобы получить больше денег) или занижают (что­бы получить хоть что-то) стоимость работ. «Проси больше - дадут хоть половину», — достаточно расхожая логика, в соответствие с которой действуют многие консультанты. Не точный просчет всех параметров будущей работы, оценка, использование критериев и т. д., а расчет на то, что это повысит имидж, солидность.

6. Нарушают договоренности с клиентом по срокам, объему, качеству и результативности работ. Например, некоторые консуль­танты организуют свою работу таким образом, чтобы клиент через некоторое время снова обратился к ним.

Этические проблемы третьей группы — нормы и принципы, ко­торые нарушают клиенты по отношению к консультанту.

1. Отказываются платить, дискредитируя для этого результаты работы консультанта, — это ужасно неприятная ситуация для кон­сультанта. Бывают и случаи, когда работа сделана, и хорошо, но ее значимость для клиента по разным причинам снижается. И за ним, чтобы он заплатил, «приходится бегать» иногда по полгода. Именно поэтому консультанты всегда стараются работать со 100-процентной предоплатой.

2. Требуют от консультанта большего объема работы за те же день­ги, а то и вообще без оплаты. Норм интеллектуальной, а особенно творческой работы в сфере консультационного обеспечения управ­ления и бизнеса практически не существует. Просто люди догова­риваются, опираясь на общепринятые, но достаточно расплывчатые понятия о проекте, проблемах, диагностике, решениях и т. д. И дей­ствительно, что такое, например, «провести диагностику»? Во-первых, «чего» диагностику: бизнеса, системы управления, проблем, челове­ческого потенциала? Во-вторых, это может быть или многомесяч­ное исследование, или двухчасовая встреча с коллективом, или про­сто разговор с первым лицом. Существуют, конечно, целые арсена­лы специальных методов диагностики. Но глубина понимания ситуации зачастую больше зависит не от них, а от интуиции и опыта консультанта. Например, за один час совещания у первого лица кон­сультант, имеющий более чем 20-летний опытом консультирования, получит столько же информации, сколько начинающий консуль­тант получит за полгода исследований, а может быть, и больше. Значит, опытному консультанту за час, учитывая его опыт и глуби­ну понимания ситуации, надо заплатить столько же, сколько начи­нающему за полгода работы. Однако клиент, особенно когда он свободен от этических норм, всегда может сказать, что консультант для этого сделал недостаточно.

3. Критически оценивают методы и формы работы консультан­та, «сбивая» его при этом психологически. Как большинство людей, они считают себя знатоками, способными решать все проблемы, в том числе и в области управленческого консультирования.

4. Борются с консультантами против предлагаемых ими измене­ний, ради которых их и приглашали. Иногда клиенты прекращают работу на полпути, нарушая при этом технологию изменений в ор­ганизации и нанося ей этим непоправимый ущерб. Одна из возмож­ных причин — проблемы, возникающие в ходе перестройки бизне­са или системы управления. В последние годы много говорят об «управлении изменениями», поскольку главные трудности сосредоточены здесь. Консультанта, например, приглашают для того, чтобы он помог усмирить распоясавшуюся бюрократию, но эта же бюро­кратия начинает войну с изменениями и их главным агентом — консультантом, и зачастую ее выигрывает. Ведь именно бюрократия — та сила, которую не могут победить десятилетиями, поскольку она вооружена профессиональными методами борьбы и самозащиты: доносами, формированием негативного мнения о человеке или ка­кой-либо затее, интригами, натравливанием людей друг на друга, разжиганием вражды и конфликтов между группами и т. д. А посколь­ку в любой организации есть элементы бюрократии, начинающиеся благодаря консультационному проекту изменения вызывают ее злой дух, и она начинает бороться против того, для чего пригласили кон­сультанта. И решение даже самых мелких вопросов затягивается.

5. Очерняют консультантов перед их возможными будущими кли­ентами в целях психологической компенсации собственных недора­боток.

6. Устраивают тендеры якобы для выбора консультантов, исполь­зуя знания и опыт претендентов бесплатно.

Тема 11. Маркетинг консультационных услуг. – 4 часа

Роль маркетологов в привлечении заказов. Маркетинг и организация продаж консультационных услуг. Специфика товара – консультационная услуга. Особенности ценообразования на рынке консультационных услуг. Разработка стратегий предприятия. Структура консультирующих организаций.

1. Роль маркетологов в привлечении заказов.

2. Маркетинг и организация продаж консультационных услуг.

3. Специфика товара – консультационная услуга.

4. Особенности ценообразования на рынке консультационных услуг.

5. Разработка стратегий предприятия.

6. Структура консультирующих организаций.

1. Роль маркетологов в привлечении заказов

Рекомендации удовлетворенных клиентов - чрезвычайно важный источник бизнеса, приносящий до 80% оборота зрелой консульта­ционной компании. При этом рекомендациями можно «управлять», только добиваясь сверхудовлетворенности клиентов. Именно свер­худовлетворенности, так как за хорошую работу клиент уже запла­тил, а потому он законно ожидает от компании хорошего результата. Клиент запомнит вас и будет искренне рекомендовать свои колле­гам с большей степенью вероятности том в случае, если вы превы­сите его ожидания от проекта. Превысить ожидания можно, сделав задание быстрее, дешевле, с лучшими результатами. Все это могут сделать лишь консультанты, работающие на конкретном проекте. Маркетологи в данном случае бессильны.

Для привлечения повторных заказов консалтинговые компании должны выделить своих ключевых клиентов, с которыми следует ра­ботать и после окончания проекта. При этом за каждым ключевым клиентом должен быть закреплен консультант, а не маркетолог. Почти всегда это должен быть руководитель последнего проекта. Среди инструментов работы с такими клиентами можно выделить следующие:

• периодические встречи партнеров с ключевыми клиентами;

• указание новых возможности для бизнеса клиента;

• проявление внимания к тому, кто приглашал консультанта.

Маркетологи в привлечении заказов играют роль хотя и важную, но во многом техническую. Основными «привлекателями» запросов и заказов являются консультанты. При этом они должны занимать­ся маркетинговой работой в неоплачиваемое время, что часто демо-тивирует их. Компании традиционно оплачивают время консуль­тантов, потраченное на работу с клиентом, но забывают об оплате времени, потраченного на написание статьей, выступление на кон­ференции, встречу с перспективным клиентом. Компании готовы вознаграждать результаты (подписанный договор), но не вознаграж­дают усилия. При этом подписание договора как раз и является результатом целевого воздействия на перспективного клиента, прочи­тавшего статью, заглянувшего на сайт, пришедшего на семинар, получившего дополнительную интересную информацию о себе, своем рынке, своих конкурентах.

В этой ситуации роль внутреннего маркетолога должна быть схожа с ролью дирижера оркестра. Он должен направлять и организовывать усилия консультантов. Статьи, исследования и семинары должны проводится для одной и той же целевой группы клиентов. У консуль­тантов должен быть план по написанию статей, выполнение кото­рого должно быть под контролем. Эффективность каналов должна быть контролируема и измеряема. Без организации маркетинговых программ консультанты чаще всего представляют собой довольно плохо сыгранный оркестр, звуки которого не привлекают клиентов.

Должен существовать баланс между усилиями маркетолога и консультантов. При этом такой баланс — не только вопрос различ­ных навыков, но и вопрос прибыльности компании, поскольку ве­личина оплаты труда маркетолога и консультантов различна. Не стоит забывать, что за маркетологом остаются еще и чисто техниче­ские функции: организация взаимоотношений со СМИ, подготовка и производство буклетов и визиток, подготовка информации для отраслевого рейтингования, анализ лучшей практики конкурентов, сбор отзывов от клиентов, позиционирование сайта компании в Интернете. Что касается таких тактик, как рассылка, прямая рек­лама, то большинству консалтинговых компаний от них стоит отка­заться и не называть это маркетингом и продажами.

Другие традиционные для реального сектора функции маркетин­га — ценообразование, анализ прибыльности портфеля услуг компа­нии, выбор целевых сегментов — почти всегда находятся вне компе­тенции маркетологов в консалтинговых ком­паниях. Одна из причин заключается в том, что эти люди не имеют достаточной квалификации. Другой причиной является то, что мно­гие компании просто пока не задумываются о таких проблемах.

Как уже отмечалось выше, консультанты не мотивированы на участие в маркетинговых программах и рассматривают их как допол­нительную нагрузку. Чтобы изменить такое положение вещей, ком­пании необходимо изменить систему мотивации. Мотивация может быть как положительная, так и отрицательная.

Положительная мотивация:

• установить минимальную норму часов, которые консультант должен уделить маркетингу; компаниям следует оплачивать это время как время, проведенное на работе с клиентами, а консультант должен предоставить отчет о том, на что он по­тратил эти часы;

• организовать специальные программы поощрения, например раз в год поощрять тех консультантов, кто написал большее количество статей, выступил на большем количестве конфе­ренций и семинаров и т. д.;

• заниматься внутренним маркетингом, убеждая, что участие в маркетинговых программах выгодно не только компании, но и лично консультантам (персональный маркетинг); написав статью, книгу, приняв участие в проведение публичного ис­следования, консультанты записывают это еще и в свой актив (резюме).

Отрицательная мотивация: компаниям можно рассматривать уча­стие консультантов в маркетинговых программах как часть аттеста­ции. Чем выше позиция, тем больше времени консультант должен уделять развитию бизнеса.

Как можно измерить и оценить усилия маркетологов, если они «не продают»? Клиентами маркетолога являются консультанты, а по­тому именно они должны оценивать его работу. Необходимо ежеквар­тально проводить опрос среди ведущих консультантов (продавцов) с целью определить их уровень удовлетворенности маркетинговой поддержкой. Можно задавать четыре вопроса, предложенных И. Манном в книге «Маркетинг на 100%»:

1) Как Вы оцениваете работу маркетолога за последний квартал? (по пятибалльной шкале, пять - максимум). И почему такая оценка?

2) Что положительное Вы бы больше всего отметили в работе маркетинга?

3) Что не удается, не сделали («узкие места»)?

4) Что надо сделать срочно? Срочно! Срочно!

Для большей объективности опрос стоит проводить независимо­му консультанту или сотруднику отдела кадров. Результаты такого опроса должны стать основанием для вознаграждения маркетолога. Помимо этого, можно оценивать количество проведенных семина­ров, опубликованных в СМИ статей и т. д.

Существуют два основных пути использования маркетологов — приглашение маркетолога со стороны и выращивание из собственных консуль­тантов. Третий путь — приглашение «готовых» успешных маркето­логов из других консультационных компаний — находится скорее в сфере уникальных проектов. Дело в том, что таких маркетологов в российском консультационном бизнесе не более 15—20, и все они хорошо себя чувствуют на своих нынешних местах работы. Чтобы переманить их к себе, компании придется предпринять экстраорди­нарные усилия.

2. Маркетинг и организация продаж консультационных услуг

Важно подойти к маркетингу и организации продаж своих кон­сультационных услуг с правильной психологической установкой.

Заключение сделки никогда не должно происходить за счет ухуд­шения отношений. Если не получается добиться от клиента контракта, сделайте две вещи:

1) найдите способ использовать это для укрепления отношений с клиентом.

2) извлеките из этого урок: что следует сделать по-другому или лучше в следующий раз?

На рис. 1 показаны этапы маркетинговой деятельности по про­даже консультационных услуг.

Определение профиля услуг и предполагаемых клиентов

План продвижения на рынок

Разработка предполагаемых клиентов

Продажа услуг

Рис. 1. Маркетинг и организация продаж консультационных услуг

Услуги, которые может предложить консультационная фирма, зависят от квалификации и опыта кон­сультантов. Важно охарактеризовать содержание предлагаемых услуг. Если консультант сам не может объяснить их характер, то малове­роятно, что и клиенты поймут их. Для вновь образованной консуль­тационной фирмы очень полезно выпустить специальный буклет или брошюру.

Необходимо определить профиль перспективных клиентов, в со­став которых войдут те организации, которые могут стать клиентами предлагаемых фирмой услуг. В дальнейшем в процессе реализации своего плана продвижения на рынок, фирма должна поставить этих потенциальных клиентов в известность об услугах, которые она мо­жет предоставить. Брошюры, семинары, конференции, паблисити, статьи в периодической печати и т. п. помогут сделать известными Услуги консультационной организации.

Некоторые организации могут проявить интерес к услугам и та­ким образом превратиться в перспективных клиентов. В консульта­ционном бизнесе этап маркетинга заканчивается и начинается этап организации продаж тогда, когда определен конкретный перспек­тивный клиент.

На рис. 2 представлены стадии процесса организации продаж. Они последовательны: окончание одной стадии ведет за собой на­чало следующей.

Определение предполагаемых клиентов

Улучшение предоставления перспективного клиента

Встреча с предполагаемым клиентом

Подготовка предложений

Заключение сделки

Рис. 2. Стадии процесса продажи консультационных услуг

Цель стадии определения предполагаемых клиентов в том, чтобы выбрать организации, которые бы хотелось видеть в качестве по­тенциальных клиентов. Речь идет о формировании некоторой базы для последующего выбора, хотя данное занятие является малоэф­фективным с точки зрения затрат времени. Одним из важных про­цессов на первом этапе маркетинга продаж является процесс сег­ментирования рынка консультационных услуг. Критерии сегмента­ции рынка консультационных услуг по группам потребителей пред­ставлены в табл.1.

Таблица 1

Критерии сегментации рынка консультационных услуг по группам потребителей

Целью следующей стадии является улучшение представления перспективных клиентов о консультационной фирме и предлагае­мых ею услугах. Это можно сделать, написав клиентам письмо, можно от­править некоторые рекламно-пропагандистские материалы. Мало­вероятно, что какая-то сделка будет прямым результатом такой дея­тельности, но очень важно создать возможности для появления та­ких сделок. Очень часто это происходит во время неформальных встреч с перспективными клиентами, на презентациях.

Цель стадии встречи — получить разрешение прислать клиенту свои предложения на выполнение определенной консультационной работы для него. Во время встречи консультанту (как продавцу) на­до внимательно слушать и стараться понять в чем нуждается кли­ент. Правило консалтинга гласит: «Продавайте им то, что им нуж­но, в том виде, в каком они хотят». Возможно, состоится не одна встреча, прежде чем разрешение на внесение предложения будет получено. Для этого может потребоваться значительное время.

Цель стадии подготовки предложения гарантировать продажу консультационных услуг. Предложение это письменная характе­ристика работ, которые собирается выполнить консультационная фирма, и условия, на которых она будет их выполнять. В нем также могут содержаться доводы в пользу проведения таких работ и выго­ды, которые может клиент из этого извлечь. Если встреча проведе­на успешно, предложение может быть просто письменным под­тверждением того, что уже было согласовано на ней. В других слу­чаях может потребоваться достаточно большая работа после внесе­ния предложения. Например, могут возникнуть вопросы, требующие ответа; может потребоваться изменение предложения или уточне­ние того, что именно хочет клиент. Некоторые клиенты, возможно, захотят устроить устную презентацию после внесения письменного предложения. У некоторых может быть тщательно разработанная процедура принятия решений - одобрить предложение или нет.

Цель последней стадии для консультанта заключается в удачном заключении сделки. Но в реальной жизни этот процесс очень по­хож на течение по трубе, имеющей дыры, сквозь которые вода ухо­дит неизвестно куда: не все перспективные клиенты могут оказать­ся реальными.

На каждой стадии могут быть свои потери. Количество перспек­тивных контрактов, которые в итоге заканчиваются сделкой, обыч­но очень мало - всего несколько процентов. Поэтому консультанту придется вступать в переговоры с большим количеством перспектив­ных клиентов, прежде чем он заключит хотя бы одну сделку. Тем, кто начинает заниматься продажей консультационных услуг, можно дать несколько советов:

1) не впадать в депрессию, если какой-то перспективный клиент не появился на встрече или встречи не закончились просьбой пред­ставить предложение и т. п., - это все часть нормального процесса;

2) если правильно определить перспективных клиентов, то в итоге несколько сделок все же будут заключены;

3) важно правильно распределять время и усилия при организа­ции продажи консультационных услуг: чем ближе заключение сдел­ки тем больше времени, внимания и усилий надо прилагать;

4) организация процесса продажи консультационных услуг должна соответствовать организации процесса их покупки.

Получение технического задания на консалтинг является куль­минацией как совместной деятельности клиента и консультанта, так и усилий каждого в отдельности. Консультационный проект в дей­ствительности является совместным предприятием консультационной фирмы и организации клиента, а все действия, связанные с прода­жей-покупкой услуг, просто направлены на уточнение деталей это­го совместного предприятия. Такой взгляд на вещи может помочь продавать свои услуги новичкам в консультационном бизнесе, по­скольку многие из которых считают, что процесс продажи сводится к убеждению людей купить то, что они в действительности поку­пать не хотят. Это, конечно же, совершенно неверно в случае орга­низации продаж консультационных услуг. Если консультант прода­ет клиенту проект, который ему не нужен, он рискует заниматься проектом, заведомо обреченным на то, что его результаты разочаруют покупателя; разрушить отношения с клиентом.

Таким образом, организация процесса продажи консультационных услуг связана с выявлением частично совпадающих интересов кон­салтинга и клиента.

Консультанты имеют способности, которых нет у клиента или их у него недостаточно. И, наоборот, у клиента может быть ряд спор­ных вопросов или проблем, которые консультант может помочь ему разрешить, но они должны отвечать некоторым критериям, прежде чем для их решения будет запрошена помощь со стороны.

1. Проблема должна быть распознана как таковая, и клиент должен определиться в том, что что-то надо делать для ее решения. Проблема может быть очевидной (например, передислоцирование офиса или фабрики). Но консультанты и сами могут стимулировать потребности в результате своей маркетинговой деятельности.

2. Разрешение проблемы должно быть вопросом первостепен­ной важности, и клиент должен хотеть что-то предпринять в этом отношении уже сейчас.

3. Клиент должен верить, что проблема может быть решена. Мар­кетинг консультационных услуг должен быть нацелен на формирование такой уверенности, равно как и на то, что стоящая перед клиен­том проблема имеет для него первостепенное значение. Например, во всех организациях допускается определенный уровень потерь ра­бочего времени, но если станет известно, что легко сократить его на­половину, многие организации, которых раньше такое положение дел устраивало, будут стремиться к тому, чтобы его изменить.

4. Клиент осознает необходимость помощи со стороны — будь то экспертиза, или опыт, или просто объективное мнение известно­го профессионала в данной области.

Часть процесса организации продажи консультационных услуг сводится к тому, чтобы выяснить, в какой степени покупатель со­ответствует указанным выше критериям готовности. В момент за­ключения сделки консультант стремится получить от перспективно­го клиента нечто вроде признания в том, что проблемы/вопросы соответствуют его бизнесу и заслуживают внимания именно сейчас, а главное, что они могут быть решены с посторонней помощью, которую способен оказать консультант.

Перспективность клиента напрямую связана с вопросами, кото­рые вызывают у него наибольшее беспокойство. Задача консультан­та как продавца — установить связь между такими вопросами и ус­лугами, которые он должен предложить. Когда клиент решил на­чать проект и ищет помощи со стороны, то выберет консультанта среди тех, кого он знает или у кого хорошая репутация в соответст­вующей области. Если консультант помогал клиенту выявить про­блему и начать проект, то у него есть хороший шанс получить от него подряд на всю работу. Если же этого не было, то выбор фир­мы этого консультанта будет зависеть от осведомленности клиента о нем и его репутации, что, в свою очередь, определяется эффек­тивностью маркетинговой деятельности консультанта.

По этим причинам привлекательность любого перспективного проекта можно оценить следующем образом (наименее привлека­тельные проекты идут первыми).

1. Случайная работа. Здесь инициатива целиком и полностью при­надлежит консультанту. Консультант и клиент не знают ничего друг о друге. Но, несмотря на всю непривлекательность случайной работы по сравнению с теми, которые следуют ниже, ими стоит заниматься.

2. Работа, полученная по-знакомству. Новым клиентам Вас могут представить уже существующие клиенты или «посредники».

3. Работа по примеру. Разница между данным типом работы и пре­дыдущим в том, что в данном случае вероятная потребность в кон­сультационных услугах уже определена. Инициатива в проведении такой работы может исходить от клиентов, контактов «посредни­ков» и т. д.

4. Расширение. Это дальнейшая работа, которую консультант может проводить с существующим клиентом. Одним из результатов осуществления консультационного проекта являются более тесные отношения между консультантом и клиентом. Следовательно, если консультант участвует в конкурсе предложений своих услуг уже имею­щимся клиентам, то у него есть преимущества.

Важный вывод, который вытекает из всего этого: для любой кон­салтинговой компании ценность представляет сеть взаимоотношений и контактов с ее бывшими и настоящими клиентами, посредниками и т. д. И обязанность каждого консультанта создавать и поддерживать эти связи.

Консультационный проект — это особенно напряженный пери­од в развитии отношений «клиент - консультант» и может значи­тельно повлиять на них - как положительно, так и отрицательно. Этими отношениями необходимо управлять по завершении проек­та, если консультант хочет получить заказ на следующую работу.

Иметь хорошие взаимоотношения с клиентом жизненно важно для поддержания профессиональной практики, и здесь особенно важ­но то, как они начинаются. Когда консультант и клиент встречаются, у обеих сторон есть как свои ожидания, так и обязательства. Основой успешного консультационного проекта, а значит, хороших взаимо­отношений, является четкая договоренность между консультантом и клиентом о содержании работы, о ходе и сроках ее выполнения, оплате услуг по выполнению проекта, а главное — о том, что в ре­зультате получит клиент.

В отдельных крупных консультационных фирмах работа «про­давца» традиционно отделялась от работы специалиста. В наши дни из-за высокой степени специализации рассматриваемых вопросов очень часто по настоянию клиентов в процесс заключения сделки вовлекаются и специалисты, по крайней мере, на завершающих ста­диях. Продавцы в консультационной фирме могут взять на себя от­ветственность за управление отношениями с клиентом; они будут первыми, выходящими на контакт с клиентами, но затем должны будут привлекаться соответствующие специалисты, которым пред­положительно будет передано задание для выполнения. Поэтому все консультанты должны быть знакомы с коммерческими аспекта­ми выполнения консультационного проектов.

Прежде чем заключить контракт по какому-либо определенному проекту, консультант должен провести предварительное исследование, чтобы оценить его характер и размеры. Это исследование уже само по себе мини-проект, в ходе выполнения которого необходимо:

• собрать данные по определенной проблеме;

• проанализировать их и выявить основные вопросы;

• определить, по каким направлениям следует двигаться для ре­шения этих вопросов;

• спланировать ход работ над проектом;

• определить, каких консультантов следует привлечь и какие будут нужны ресурсы.

В некоторых случаях все это уже может быть сделано клиентом, например, если необходима помощь консультанта как специалиста в комплексном проекте, который уже выполняется. Но чаще всего предварительные исследования являются первой стадией многоэтап­ного проекта.

Немаловажно для консультанта оценить, насколько конкуренто­способен его товар и сама консультационная фирма. Анализ конку­рентоспособности консультационной фирмы по основным показа­телям представлен в табл. 2.

Таблица 2 Анализ конкурентоспособности консультационной фирмы

Одним из «смертных грехов» консультантов является большой разрыв между впечатляющей компетенцией старшего консультанта, который выиграл право за­ключить контракт, и консультантом, который выполняет работу. Э. Джей в своей статье «Оценивайте себя как клиента» писал: «В 50-х годах в Лон­доне был известный консультант по вопросам управления, чье гру­бое лицо, густые брови, глубокое понимание проблемы и проница­тельность действовали почти гипнотически неотразимо на совет ди­ректоров больших корпораций. Но как только компания попадалась на крючок, его больше никогда не видели. И следующие 18 месяцев офисы компании были наводнены толпами студентов школ бизне­са, завершающих свое образование в области менеджмента за счет корпорации».

3. Специфика товара — консультационная услуга

Консультанту и маркетологу важно знать специфику товара «кон­сультационных услуг». Консультационная услуга относится к отрасли информационных услуг, т. е. это особый информационный продукт.

Для консультационной услуги приемлема «концепция тотально­го продукта». Такой продукт состоит из ядра - родового продукта, представляющего собой базовые умения и ресурсы, необходимые для участия в рыночном процессе. Вокруг него есть внутреннее кольцо — «ожидаемый про­дукт», отражающий минимальное ожидание клиентов. В него входит все, что сопутствует родовому продукту (цена, сроки и другие условия поставки, внешний вид помещений и персонала).

Следующим кругом является «расширенный продукт», включающий в себя все то, что может отличать данный продукт от рыночных аналогов в части дополнительных преиму­ществ, связанных с его приобретением и потреблением. По мере того как клиенты привыкают к таким преимуществам, они перестают рассматриваться как дополнительные и становятся частью ожидае­мого продукта.

Последний, внешний, круг является «потенциальным продуктом», состоящим из всего, что потенциально дос­тижимо в перспективе для привлечения и удержания клиентуры. В отличие от него «расширенный продукт» фиксирует только то, что было сделано в этих условиях. Сердцевиной модели является «фун­даментальная польза», которую приносит клиенту при­обретение данного продукта.

Назовем некоторые специфические свойства такого товара, как консультантская услуга.

1. Одним из них является свойство неосязаемости. КУ невозможно осязать, пробовать на вкус, видеть, т. е. изучать до покупки.

2. Консультационная услуга неотделима от источника — человека. Например, консультант является составной частью КУ, так как пре­доставляет ее.

3. КУ не заготавливается в полном объеме заранее и не может подвергаться хранению. Неспособность хранить означает несохра­няемость с целью последующей реализации. Здесь существуют свои преимущества и недостатки. Преимущество в том, что, если кон­сультант, которому необходимо восемь часов для консультирования клиента, очень занят в понедельник, то он может проконсультиро­вать его вместе с другим клиентом во вторник. Недостаток в том, что обслуживание клиентов в дальнейшем зависит от коэффициен­тов интеллекта консультанта и консультируемого. Риск же увеличи­вается за счет утраченного дохода от неиспользованного консуль­тантом времени на обслуживание клиента.

4. В КУ проявляется свойство непостоянства качества. Качест­во обслуживания клиента зависит от квалификации консультанта, от опыта работы в данной отрасли знания, от взаимоотношений «консультант - клиент», от методов, используемых консультантом, его компетентности. Оно может быть разным даже в тех случаях, когда обслуживание осуществляет одна и та же организация. Каче­ство зависит от эффекта, который получил клиент от услуги, т. е. определяется не в момент производства, а в момент потребления.

В момент потребления клиент получает особую информацию. Поэтому качество КУ зависит и от качества предоставляемой инфор­мации. А оно определяется такими признаками:

• достоверность — информация должна быть избавлена от оши­бок;

• современность — она должна основываться на последних данных;

• комплексность - решение является более качественным при полноте информации;

• краткость — информация должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решение быстро и легко;

• уместность — первоочередной должна быть информация, ко­торая действительно позволяет принимать решение;

• многообразие оценки - одна и та же информация оценивается по-разному в зависимости от сферы применения.

Поэтому улучшение качества рассматривается как улучшение тех­нологии, определяющей качество. В связи с этим культура работы с документами, информационное обеспечение процессов, уровень компьютеризации и коммуникации, важны и должны быть приоритет­ными направлениями вложения средств, расходуемых на повышение этого качества. Значительно улучшить качество информации могут компьютеры и другая современная вычислительная техника, так как к достоверности, современности, и комплексности инфор­мации сегодня предъявляются более жесткие требования.

5. Как показывают наблюдения на рынке консультационных ус­луг в России, одна из причин возникновения потребности в КУ — проявление личностью или группой людей свойства адаптации к изменениям своей внешней и внутренней сред обитания. При этом операторы рынка консультационных услуг запускают механизм обу­чения или психодиагностики. В настоящее время это проявляется тогда, когда при смене экономической формации у предприятий все больше возникают проблемы в управлении фирмой, и они вы­нуждены обращаться за помощью к компетентным в области раз­решения их проблем консультантам. Из всего этого становится оче­видно, что консультантов привлекают для того, чтобы снять неопре­деленность, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации ответственных решений.

Неопределенность является тем фактором, который стимулирует спрос на консультационные услуги: чем выше неопределенность, тем выше спрос. Именно рост неопределенности и сложности среды бизнеса обусловливает громадный рост спроса на консультацион­ные услуги в мире за последнее время, причем в цивилизованной рыночной экономике, где течение объективных экономических за­конов не попирается политической и административной системами и государство плавно укладывается в определенное русло. В усло­виях переходного периода в России действие фактора неопределен­ности пока ничтожно. Тем не менее сфера консультационных услуг больше, чем сфера материального производства, защищается госу­дарством от иностранной конкуренции.

6. В консультационной услуге специфически проявляются из­вестные законы повышения потребности, непрерывного роста эф­фективности, оплаты труда по количеству и качеству. КУ одно­временный процесс производства и потребления. Она характеризуется тесным контактом с потребителем, высокой трудоемкостью, которую выполняет как производитель, так и потребитель этой услуги. Для консультационной услуги деятельность оценивается только после ее выполнения.

Аналогично свойству любой услуги, воспроизводство рабочей си­лы с точки зрения личного потребления обеспечивается предметами потребления, которые производятся в материальном производстве, и сферой консультационных услуг. Консультационная услуга явля­ется сопутствующей к образовательной услуге и услуге психолога.

7. С одной стороны, консультационная услуга - это нематери­альное благо, поступающее в личное потребление, предполагающее расширение особых форм богатства населения — образовательного, культурного, духовного потенциалов, здоровья населения. С другой стороны, полезный эффект этой отрасли проявляется в материальном производстве, но через известный промежуток времени и не всегда точно предопределен заранее. В сфере материального производства результатом труда консультанта является представление рекоменда­ции на бумажном, электронном и других носителях.

Для КУ приемлем принцип толерантности, т. е. способности к признанию или практическому признанию, уважению убеждений, действий клиентов, признанию его значимости. Консультирование сохраняет право клиента на собственную позицию.

8. Называя консультирование специфической отраслью бизнеса, мы прежде всего подчеркиваем товарный характер продаваемых услуг, их способность быть предметом купли-продажи, иметь потребительную стоимость и стоимость. Объем предоставленных консультационных услуг выражается в количестве времени, затраченного на осуществ­ление процесса консультирования (например, затраченном на об­служивание одного клиента консультантодень, консультанточас или консультантонеделя), и зависит от трудности поставленной кли­ентом задачи, от коэффициента интеллекта клиента и консуль­танта. Кроме того, у объема КУ есть и стоимостное выражение.

9. По мнению Ф. Котлера, товаром КУ является особая инфор­мация, приобретаемая клиентом. Однако, по мнению Л. Шостака, несмотря на то что продукция консультанта может носить форму «переплетного» сообщения, потребитель покупает умственные спо­собности, а не бумагу и чернила.

При решении задач клиентов осуществляется связь между зна­ниями консультанта и процессом консультирования. В данном случае знанием является информация, на которую ссылается консуль­тант, когда на основании имеющихся у него данных делает различ­ные заключения, используя логические выводы.

Итак, продуктом консультирования является особое знание - информация, приобретаемая покупателем. Информация разделяется на две категории: факты и эвристика. Фактами является достаточно освещаемая в специальной литерату­ре, учебных и научных текстах информация о предметной области обстоятельств. Эвристику составляет информация, основанная на собственном опыте консультанта, накопленная в результате много­летней практики. Кроме того, специалисты разделяют фактические знания и правила (знания для принятия решений). К последним от­носятся «способы сосредоточения», «способы удаления бесполезных идей», «способы использования нечеткой информации» и т. д., по­зволяющие с большей эффективностью решать поставленные задачи.

Наряду с этим выделяется метазнание - знание о знании, ука­зывающее на способы использования знания, и знание, касающиеся свойств знания. Знание имеет иерархическую классификационную структуру. Например, знание в области маркетинга имеет класси­фикационную иерархическую структуру типа: «нужда потреб­ность запрос товар обмен сделка рынок». Каждый элемент такой структуры имеет различные связи с элементами дру­гих иерархических структур.

Можно отметить, что чем сложнее задача или чем товар нестан­дартнее, тем больше человек сталкивается со значительными труд­ностями в определении размера отрасли данного товара, прежде всего семантического характера, поскольку соглашения о том, какой вид консультационной услуги отнести к этому товару, а какой не отнести, до сих пор не существует. Например, смежными с управ­ленческим консультированием являются такие виды услуг: внешний финансовый аудит, бухгалтерское обслуживание, образовательные услуги, рекрутинговые услуги, юридические услуги, информационное обслуживание, инжиниринговые услуги, проектно-инвестиционное консультирование. Граница между управленческим консультирова­нием и указанными смежными с ним областями достаточно размы­та и порой трудно установить, где заканчивается управленческое консультирование и начинаются, например, образовательные или юридические услуги. Именно в силу такой неопределенности с гра­ницами отрасли управленческого консультирования любые данные о численности занятых в ней специалистов, стоимости произведен­ных услуг и т. д. надо воспринимать с определенной долей условно­сти. Это касается и других типов консультационных услуг.

11. Консультационная услуга, как и любая услуга, является про­цессом, функцией или операцией, на которую имеется спрос. Одной из известных свойств потребности является зарождение ее в соот­ветствии с культурным уровнем потребителя и всего общества. Бла­годаря таким свойствам, как неотделимость от субъекта консульти­рования и специфическая информация, КУ является товаром, свой­ства которого соотносятся с моралью, законами, нормами, общепри­нятым правилами в обществе. В результате этих свойств консультант ссылается на компетентные источники. Например, консультант в области юриспруденции осуществляет согласование и взаимопони­мание с клиентом через ссылку на нормативы и законы, устанавли­ваемые государством, или на диплом о юридическом образовании.

В консультационной услуге отражается также разнообразие усло­вии деловой деятельности, с которыми работает консультант: разли­чие в личных качествах клиентов и консультантов, множество кон­цептуальных подходов и методов вмешательства, разрабатываемых консультантом.

12. Есть еще одна особенность консультационной услуги как спе­цифического товара. Для сферы консультационного обслуживания применимо понятие «виртуальное рыночное пространство» (ВРП) [12]. Оно определяется нами как новый тип рыночной среды, где кон­сультанты и клиенты способны осуществлять полный комплекс опе­раций по продаже и покупке консультационных продуктов, высту­пающих не в материально-вещественной форме, а в виде образов, в том числе генерируемых самой средой.

Основные составляющие ВРП реализуются в процессе превраще­ния консультационной услуги в товар, т. е. спроса на них. На вход поступает информация от клиента. Благодаря заинтересо­ванности обеих сторон, создается механизм правильной передачи информации, который работает во взаимодействии с механизмом ло­гических выводов и механизмом советов и объяснений. Механизм логических выводов способствует работе системы информации и оп­ределяет, подтверждает, модифицирует, дополняет знания консультанта через базу знаний и механизм приобретения знаний. Особую роль здесь играет механизм советов и объяснений. Он важен не только для консультируемого или клиента, но и для консультанта. Это обусловливается тем, что с его помощью консультант опреде­ляет, как работает система консультирования, и выясняет, как ис­пользуются знания, которые он предоставляет.

В сложных проблемных ситуациях, в кризисе, при серьезной ре­организации консультационные услуги остаются единственным сред­ством «лечения», так как несут знание для этого. Управляющие по­лагаются на свой опыт, однако опыта управления в условиях кри­зиса у большинства из них нет, или он мало помогает. Кроме всего, не просто совмещать детальную разработку проекта организацион­ных изменений с ведением текущих дел, не хватает знания совре­менных технологий организации проектирована, методов подго­товки информации для принятия значимых решений. Наконец, личные интересы и пристрастия ведущих руководителей мешают объективно взглянуть на компанию, оценить критично состояние дел, сделать рациональные прогнозы будущего положения. Консуль­танты этого пристрастия лишены. Их интерес — передать новое зна­ние менеджерам. Это знание консультанты трансформируют в навыки эффективного управления.

Ф. Фейгенбаум в своих работах отмечает: «По опыту нам извест­но, что большая часть знаний в конкретной предметной области остается личной собственностью эксперта. И это происходит не по­тому, что он не хочет разглашать своих секретов, а потому, что он не в состоянии сделать этого — ведь эксперт знает гораздо больше, чем сам осознает». Иначе говоря, проявляется свойство возникно­вения потребности в извлечении знаний, которыми подсознательно владеет специалист (консультант), и для этого используется механизм советов и объяснений.

Итак, особенностью консультационной услуги является то, что консультант создает модель решения задачи клиента и потом продает эту модель в виде товара, передавая его руководству и менеджерам, за что они и получают высокую плату.

13. Еще одна особенность КУ — высокая плата консультационным компаниям за услуги. Это плата за ускорение научно-технического прогресса, за возможности правильно ориентироваться в усложняю­щемся мире, глобализацию экономических структур, необходимость освоения «чужих» территорий. Консультационная услуга — средство ускорения диффузии новых управленческих технологий, методов ведения бизнеса, надежный способ быстро освоиться в малознако­мых или быстро меняющихся условиях. Бизнес — это использова­ние возможностей, а не решение проблем. Сокращение числа про­блем на предприятии — нормализация ситуации. И происходит это за счет новых знаний: знания внешней среды рынков, чужого опыта. Именно это знание в практику управления привносят консультанты.

14. И последнее, консультирование неотделимо от перманентного обучения. С одной стороны, консультирование — искусство работать с клиентом, искусство увидеть проблему, когда она не видна клиен­ту, искусство находить нужную информацию, правильно интерпре­тировать результаты анализа, оставаться независимым экспертом и т. д. С другой стороны, консультирование — это наука, поскольку консультант:

• при определении проблемы опирается на глубокие специаль­ные знания и способность мыслить логично;

• находит нужную информацию, обладая широким кругом зна­ний системной природы той области, в которой он специали­зируется;

• умеет правильно интерпретировать результаты анализа, посколь­ку владеет значительным арсеналом аналитических методов и технологий.

Подготовка такого специалиста (профессионала) в стенах учеб­ного заведения практически невозможна. Профессиональный кон­сультант учится всю жизнь и учится у жизни. Поэтому консульти­рование является своеобразным ремеслом, и, как и в других видах ремесел, успеха добивается тот, кто более талантлив, образован и у ког