Глава 5. Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания

Глава 5. Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания

Если вам когда-нибудь приходилось простаивать с те­лефонной трубкой в руках, вопрошая себя, что заставляет вас иметь дело с компанией, которая уже шестой раз пере­направляет ваш звонок, а вы никак не можете получить от­вета на свой вопрос, то позвольте предложить вам "новое" объяснение этой ситуации: справочные телефонные служ­бы по работе с клиентами работают из рук вон плохо.

Специалист по менеджменту и соавтор работы In Search of Excellence (В поисках совершенства) Том Петере (Tom Peters) обзвонил со своими сотрудниками 13 круп­ных фирм, пытаясь получить ответ на вопрос или подать жалобу. В итоге этого исследования был получен целый спектр самых разных результатов, от очень качественного справочного обслуживания (компания Nordstrom) до пре­рывания связи {General Motors). "Конечно, многие про­блемы, по поводу которых мы звонили, были не так уж важны, но в некоторых компаниях с нами обходились просто оскорбительно", — отметил Том Петере. Асси­стенты Тома Петерса звонили в самые разные организа­ции, от компании Proctor & Gamble до Белого Дома. Ре­зультаты этой работы вошли в статью, опубликованную в информационном бюллетене On Achieving Excellence (Достижение совершенства). Дальше приведен ряд при­меров, взятых из этой статьи.

Nordstrom. Исследователи позвонили оператору и по­просили связать их с главным исполнительным директо­ром корпорации, чтобы решить проблему, возникшую в обувном отделе одного из универмагов этой сети. После единственного переключения трубку взял исполнитель­ный директор Брюс Нордстром, который внимательно выслушал звонившего и пообещал связаться с магазином и решить вопрос.

IBM. Абонент хотел ознакомиться с ежегодным отче­том корпорации и информацией о следующем ежегодном собрании акционеров. Звонок был переведен на отдел по работе с акционерами. "В результате полный энтузиазма оператор был заменен безучастным автоответчиком", — сообщается в статье г-на Петерса. Более того, почтовый запрос на получение отчета поступил 28 марта, а предос­тавлен он был только 5 мая, т. е. спустя две недели после проведения собрания. Объяснение IBM: если запрос при­ходит обычной почтой, его отправляют акционеру этим же способом.

Yoplait. Абонент хотел выяснить отношение этого про­изводителя йогурта к использованию гормона роста круп­ного рогатого скота — специальной добавки, способст­вующей прибавке удоев у коров. Оператор отказался пе­реключить звонок на специалиста. В компании Ben & Jerry этот же вопрос перевели на отдел по связям с обще­ственностью, в результате чего звонивший услышал вось­миминутное объяснение, почему эта фирма избегает пользоваться гормонами.

General Motors. Абонент задал вопрос: почему так долго ведется разработка электромобилей на аккумуля­торных батареях? В его просьбе соединить его с главным исполнительным директором корпорации Джеком Сми­том ему отказали. Звонок передали библиотеке предпри-

ятия, после чего связь прервалась. Официальное лицо в корпорации, объясняя эту ситуацию, заявил, что абонента должны были связать с отделом по разработке электромо­билей, в котором есть специалисты, способные дать разъ­яснение по данному вопросу.

Г-н Петере признает, что его исследование нельзя считать научным. Но стараясь быть предельно объектив­ным, он позвонил даже в свою компанию, и обнаружил, что и там справочное обслуживание было на весьма по­средственном уровне. Как заявил Том Петере: "Конечно, могло бы быть и хуже, но и эталоном эффективности мы тоже не были". Г-н Петере отметил также, что некоторые компании — даже такие крупные, как Notrsdorm, — при­ятно поражают своих клиентов уровнем и скоростью справочного телефонного обслуживания, в то время как другие просто попусту тратят деньги. "Оператор, отве­чающий за работу с клиентами, представляет собой одно из важнейших конкурентных преимуществ... или недос­татков компании".

Источник. Ellen Neuborne, "Customer Service Flops on the Phone", Chicago Sun-Times, May 10, 1994, p. 4, Copyright 1994, Gannett Co., Inc. Перепечатано с разрешения.

Однако телефонная служба — далеко не единственная сервисная сфера, в которой клиенты сталкиваются с про­блемами, связанными с "моментом истины"1, т. е. с каче­ством обслуживания. Подобные проблемы могут возник­нуть и в банке, и в ресторане, и при пользовании услуга­ми авиакомпании. И хотя, как правило, основным объектом критики (или восхваления) становится обслу­живающий персонал, непосредственно работающий с клиентами, он являются лишь частью очень сложного процесса предоставления услуг.

В этой главе, после небольшого вступления, посвя­щенного сфере обслуживания, мы расскажем о пробле­мах, связанных с созданием системы предоставления ус­луг, и начнем с объяснения самого понятия "контакт с клиентом" как отправной точки сервисных операций. Да­лее обсуждаются вопросы проектирования сервисной ор­ганизации, сервисная стратегия, фокусирование обслужи­вания, а также то, каким образом нужно взаимоувязать маркетинговые и операционные структуры для достиже­ния конкурентного преимущества. Мы также ознакомим­ся с сервис-системной матрицей, которая позволяет опре­делить широкий спектр характеристик процесса обслужи­вания, а также с сервисными планами, с помощью которых можно точно спроектировать все отдельные эта­пы этого процесса. Последние разделы главы посвящены обсуждению трех основных применяемых в сфере услуг сервисных систем, а также использованию сервисных га­рантий как основы проектирования работы компании. И заканчивается эта глава двумя интересными ситуациями для анализа, посвященными сервисным организациям, — Kinko 's Copier Stores и America Online (A OL).

1 Термин момент истины был предложен бывшим президентом корпорации Scandinavian Airlines System. См. работу Karl Albrecht and Ron Zemke, Service America! Doing Business in the New Economy (Burr Ridge, 1L: Irwin Professional Publishing, 1985), p. 19.

Сущность услуг

Сущность услуг описывается следующими се -
мью общими положениями.

1.  Сервис — это та отрасль, в которой каждый че­
ловек считает себя специалистом. Мы все думаем, что
точно знаем, что именно хотим получить от предпри­
ятия, работающего в сфере обслуживания, и следует
сказать, что в течение жизни действительно приобрета­
ем значительный опыт в этой области.

2.  Обслуживание носит резко выраженный идеосинкрази-
ческий характер: то, что хорошо при предоставлении ус­
луг одного вида, может стать настоящим бедствием в
других условиях. Например, если возможность пообе­
дать менее чем за полчаса — это именно то, чего ожи­
дают посетители ресторанов быстрого обслуживания се­
ти Jack-in-the-Box, то такой подход абсолютно неприем­
лем в дорогом французском ресторане.

3.  Высокое качество работы еще не означает высокого ка­
чества обслуживания. Так, вполне возможно, что в ва­
шей автомастерской отлично чинят всевозможные по­
ломки, однако на незначительный ремонт уходит боль­
ше недели.

4.  Большинству услуг присущи как материальные, так и
нематериальные характеристики, которые в совокупно­
сти образуют так называемый пакет услуг (Service Pack­
age). Разработка этого пакета и управление им должно
выполняться методами, отличными от тех, которые ис­
пользуются при производстве и распределении товаров.

5.  Услуги, предоставляемые в условиях тесного контакта с
клиентом (они описаны в этой главе), потребляются им
в процессе оказания услуги, в то время как товары по­
требляются покупателями после завершения производст­
венного процесса.

6.  Для эффективного управления предприятием, работаю­
щим в сфере обслуживания, необходимо всестороннее
знание маркетинга и операций, а также умение работать
с персоналом.

7.  Процесс оказания услуг можно представить в виде после­
довательности контактов (encounter) клиентов с сервис­
ной организацией разного вида: личных, по телефону, с
применением электронно-механических приборов, поч­
товых отправлений и т. п. (Одно из значений английского
термина encounter, использованного авторами в данном
контексте, соответствует словам "столкновение, схватка".
По мере изучения сферы услуг мы убедимся, что порой
этот термин оказывается как нельзя кстати.)

Сервисный Оизнес и внутреннее обслуживание

Существует два различных с точки зрения операцион­ного менеджмента направления деятельности в сфере услуг. 1. Сервисный бизнес представляет собой сферу деятельно­сти, основной целью которой является предоставление клиентам какой-либо конкретной услуги или набора ус­луг при взаимодействии с ними и зачастую с их непо­средственным участием. В качестве примера можно на-

звать такие всем знакомые сервисные предприятия, как банки, авиалинии, больницы, юридические фирмы, магазины розничной торговли и рестораны. В рамках сервисного бизнеса можно выделить два типа обслужи­вания: обслуживание в среде сервисного предприятия (Facilities-Based Services) и обслуживание в среде клиента (Field-Based Services). В первом случае для получения какой-либо услуги клиент должен прибыть в опреде­ленное место, а во втором предоставление и потребле­ние услуги происходит в среде клиента (например, уборка дома или ремонтные работы в его квартире).

2. Внутреннее обслуживание — это процесс предоставления всем подразделениям и службам внутри организации услуг, необходимых для поддержания жизнедеятельно­сти самой организации. Услуги этого рода включают та­кие функции, как обработка данных, бухгалтерский учет, инженерные разработки и техническое обслужива­ние. Клиентами в данном случае являются различные отделы в пределах одной организационной структуры, нуждающиеся в этих услугах. Нередки ситуации, когда подразделение, занимающееся предоставлением внут­ренних услуг, начинает вести маркетинговую деятель­ность за пределами материнской организации и стано­вится автономным сервисным предприятием.

В этой главе мы в основном будем говорить о сервис­ном бизнесе, однако большинство описанных в ней идей в равной степени применимо и к внутренним услугам, кото­рые подразделения предприятия предоставляют друг другу.

Современный взгляд на управление сервисом

Достаточно заглянуть в ближайший книжный магазин и просмотреть полки с литературой, посвященной менедж­менту, чтобы понять, насколько важны для менеджеров-практиков вопросы, связанные с управлением в сфере об­служивания. Сегодня вопросы обслуживания рассматрива­ются в том же аспекте, что и вопросы качества: центра­льным элементом любых решений и действий каждой сер­висной организации является или должен являться клиент (Customer). Философия обслуживания наглядно отображена в сервисном треугольнике, приведенном на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Сервисный треугольник

Источник. Karl Albrecht and Ron Zemke, Service America! Doing Business in the New Economy (Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1985), p. 41.

Как видно из рисунка, в центре всех остальных эле­ментов — сервисной стратегии, систем и обслуживающего персонала — находится клиент. Следовательно, если рас­сматривать обслуживание таким образом, подтверждается общеизвестная истина, что сервисная организация суще­ствует для того, чтобы обслуживать клиента, а системы и обслуживающий персонал — для того, чтобы обеспечи­вать процесс предоставления услуг. Некоторые исследова­тели этого вопроса считают, что сервисная организация должна обслуживать также своих служащих, поскольку именно через них можно точнее оценить качество услуг. В конечном счете клиент получает услугу в таком виде, в каком ее определяет руководство предприятия. Иными словами, то, как управленческий персонал руководит своими служащими, в полной мере характеризует обслу­живание клиентов. Если работники хорошо подготовлены и имеют весомые стимулы работать как можно эффек­тивнее, они обслуживают клиентов вежливо, внимательно и качественно.

Роль операций в сервисном треугольнике первостепен­на. Они определяют структуру сервисных систем (процедуры, оборудование, помещения) и управление рабо­той обслуживающего персонала, который обычно составля­ет подавляющее большинство служащих крупных сервис­ных предприятий. Но прежде чем приступить к подробно­му обсуждению этой роли, полезно провести классификацию услуг с тем, чтобы выяснить, какое влия­ние на операции сервисной организации оказывает клиент.

Операционная классификация услуг

Как правило, сервисные организации классифициру­ются по типу предоставляемых ими услуг (финансовые, медицинские, транспортные услуги и т. д.). Однако хотя подразделение на такие группы и удобно для представле­ния совокупных экономических данных, для операцион­ного менеджмента оно не подходит, поскольку мало гово­рит о процессе обслуживания. В промышленной сфере, в отличие от сервисной, для классификации производст­венных операций существуют совершенно опреде-ленные термины (например, серийное производство или непрерыв­ное производство); при использовании в производственной среде они сразу раскрывают суть процесса. Эти термины употребляются и для описания процесса обслуживания, но, чтобы отобразить то, что в сервисе в производствен­ную систему включен потребитель услуги (клиент), необ­ходима дополнительная информация. Такая информация, которая, по нашему мнению, отличает производственную функцию одной сервисной системы от другой, заключает­ся в установлении степени контакта с клиентом в процес­се оказания услуги.

Термин контакт с потребителем услуги отражает фи-

I зическое присутствие клиента в системе, а оказание услу­ги — рабочий процесс, используемый для предоставления данной услуги. Степень контакта в данном случае можно в общем виде определить как процентное соотношение времени, которое клиент должен находиться в сервисной

[ системе, к общему времени, которое занимает весь про-

цесс его обслуживания. Обычно, чем больше продолжи­тельность контакта сервисной системы с потребителем услуги, тем выше степень взаимодействия между ними в ходе процесса предоставления данной услуги.

Основываясь на этой концепции, можно сделать вы­вод, что сервисными системами с высокой степенью кон­такта с клиентом (High Degree Of Customer Contact) управлять намного сложнее и, кроме того, их значительно труднее рационализировать, чем системы с низкой степе­нью контакта с клиентом (Low Degree Of Customer Con­tact). В системах первого типа клиент (поскольку он при­нимает участие в самом процессе предоставления услуги) довольно сильно повлияет на продолжительность обслу­живания, состав услуги и на ее реальное или ожидаемое качество.

В табл. 5.1 приведен пример различий требований к услугам для двух крайних степеней контакта с клиентами.

Как видно из этой таблицы, присутствие клиента при оказании услуги влияет абсолютно на все характеристики, которые необходимо учитывать при проектировании ра­боты сервисного предприятия. Очевидно также, что если работа выполняется не на глазах клиента (в обсуждаемом нами примере, в центре обработки чеков), объектом ее является какой-либо его "заменитель": отчеты, базы дан­ных, счет-фактуры и т. п. Такие работы могут проектиро­ваться с использованием тех же принципов, что и при проектировании завода, т. е. целью в данном случае явля­ется максимальное увеличение количества документов, обработанных за один рабочий день.

Существует много самых разнообразных факторов влияния клиента на условия предоставления услуги, а сле­довательно, и бесчисленное количество вариаций услуг в системах с высокой степенью контакта с клиентом. Ска­жем, филиал банка может предлагать как простейшие бан­ковские операции, такие как снятие со счета наличных де­нег, на которое требуются считанные минуты, так и до­вольно сложные, как, например, подготовка заявки на предоставление ссуды, требующая не менее часа. Кроме того, эти операции могут выполняться как с применением принципа самообслуживания, например, услуги предостав­ляются с использованием банкоматов, так и на основе со­вместной деятельности, в ходе которой банковский персо­нал и клиент работают в одной команде, например, при со­ставлении заявки на предоставление ссуды. В последующих разделах этой главы рассказывается о ряде других вариан­тов конфигураций сервисных операций.

Проектирование сервисных организаций

При проектировании сервисных организаций необхо­димо помнить об одной отличительной особенности ус­луг: создать запас услуг невозможно. В отличие от произ­водственной сферы, в которой можно в период спада спроса накапливать запасы продукции для сбыта ее в пе­риоды максимального спроса и таким образом сохранять

относительно стабильный уровень занятости и загрузки производственных мощностей, в сфере услуг, за редким исключением, необходимо удовлетворять спрос в момент его возникновения. В связи с этим критерий пропускной способности в обслуживании становится вопросом перво­степенной важности. Представьте себя во многих обыч­ных ситуациях, когда вы становитесь клиентом сервис­ного предприятия, например идете в кино или в ресторан. Как правило, если ресторан или кинотеатр переполнен, вы отправляетесь в какое-либо другое место. Таким обра­зом, одним из важнейших вопросов при проектировании сервисного предприятия является следующий: "Какова должна быть наша пропускная способность (мощность)?" Избыточная мощность ведет к излишним затратам, а не­достаточно высокая — к потере клиентов. В такой ситуа­ции следует прибегать к приемам маркетинга. Именно с этой целью используют такие ухищрения, как стоимость авиабилетов со скидками, особое меню в выходные дни в ресторанах и т. д. Описанная выше ситуация служит также отличной иллюстрацией того, почему в сфере услуг так сложно отделить функции операционного менеджмента от функций маркетинга.

Мощным математическим инструментом для анализа многих наиболее частых сервисных ситуаций являются мо­дели очередей, описанные в дополнении к данной главе. Эти модели позволяют более точно ответить на такие во­просы, как, например, сколько клерков должно работать в зале банка или сколько телефонных линий следует иметь в торговом предприятии типа "заказ-почтой". Модели очере­дей легко создаются с помощью электронных таблиц.

Выбор целевого рынка и разработка пакета услуг входят в компетенцию руководителей высшего уровня. В результа­те создается платформа для принятия непосредственных операционных решений сервисной стратегии и проектиро­вания системы предоставления услуг.

Существует много очень важных факторов, отличаю­щих процесс проектирования и разработки услуг от раз­работки продукции. Во-первых, в данном случае процесс и продукт должны разрабатываться одновременно, по­скольку в сфере обслуживания процесс является продук­том. (Обращаем внимание на общепризнанный факт, что многие производители товаров тоже используют подоб­ную концепцию, чтобы как можно теснее объединить проектирование продукта и технологического процесса.)

Во-вторых, хотя оборудование и программное обеспе­чение, создаваемое для поддержки проектирования сер­висной сферы, можно защитить патентами и авторскими правами, в самом процессе обслуживания отсутствует юридическая зашита, традиционно доступная в сфере производства товаров. В-третьих, пакет услуг, в отличие от пакета товаров, поддающегося точному определению, содержит только основной результат процесса разработки. В-четвертых, многие элементы пакета услуг зачастую оп­ределяются уровнем подготовки, которую служащие про­ходят перед тем, как они фактически становятся частью сервисной организации. Особенно это относится к так называемым профессиональным сервисным организациям (Professional Service Organization — PSO), таким как юри­дические компании и больницы, для найма в которые не­обходимо пройти сертификацию. В-пятых, многие сер­висные предприятия способны радикально изменить предложение своих услуг практически за один день. Та­кой степенью гибкости обладают, например, так назы­ваемые традиционные сервисные организации: парик­махерские, магазины розничной торговли и рестораны.

Сервисная стратегия: направленность и преимущества

Сервисная стратегия начинается с выбора операцион­ной направленности, т. е. с определения достигаемых при­оритетов (Performance Priorities), на основе которых фирма, работающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее.

1.  Внимательное и вежливое обращение с клиентами.

2.  Высокая скорость и удобство предоставления услуг.

3.  Цена услуги.

4.  Разнообразие услуг (основывается на философии "купи
все за один раз").

5.  Качество материалов, используемых при предоставле­
нии услуг. Для примера можно вспомнить подачу сэн­
двичей с осетриной, исключительно "первой свежести",
изготовление очков в присутствии клиента или состав­
ление четкого и понятного страхового полиса.

6.  Уникальные навыки, формирующие уровень предложе­
ния услуг, такие как разработка стилей причесок, про­
ведение операции на головном мозге или уроки игры на
пианино.

В табл. 5.2 отображено, на какие именно приоритеты сфокусировано обслуживание некоторыми широко извест­ными компаниями. На основе данных этой таблицы, предполагая нашу интерпретацию правильной, можно сделать вывод, что большинство фирм предпочитают вес­ти конкурентную борьбу с использованием незначитель­ного числа критериев, т. е. идут на определенный ком­промисс. Какие же приоритеты в первую очередь назы­вают руководители сервисных организаций? Очевидно, что большинство людей ответило бы, что этот список должен начинаться с обеспечения высокого качества или постоянства обслуживания, однако опрос специалистов из 181 компании, проведенный в 1997 году, показал, что приоритетом номер один стала доступность фирмы, пре­доставляющей услуги.

Примечания

а Компания специализируется на управлении и регулировании денежных операций, что включает проведение операций с чеко­выми книжками, кредитными карточками, инвестиционными фон­дами, вкладывающими средства только в краткосрочные обяза­тельства денежного рынка, и другие операции с одним счетом.

b Компания Wal-Mart управляет затратами на товарно-материальные запасы, проводя непрерывные переговоры с по­ставщиками.

с Компания Price Club превращает обычных покупателей в кли­ентов оптовых складов, которые в обмен на скидки приобрета­ют товары небольшими партиями.

d Компания Domino Pizza первой использовала установку для приготовления пиццы. Работник, обслуживающий такую маши­ну, кладет сырую пиццу с одной стороны и вынимает с другой готовую продукцию.

е Широкая сеть дешевых курортов, персонал которых обязан, кроме всего прочего, заниматься увеселением гостей.

f Система резервирования билетов этой компании облегчает коммивояжерам процедуру заказа билетов, а самой компании позволяет оперативно изменять цены на билеты в зависимости от действий ее конкурентов.

9 Система обслуживания без каких-либо дополнительных услуг (отсутствие компьютеризированной системы заказа билетов, заказа определенных мест и питания в полете) позволяет этой компании поддерживать самые низкие цены на билеты в своей отрасли.

h В больнице Riverside Hospital пациенты и члены их семей рас­сматриваются как клиенты. Взрослым пациентам, страдающим сердечными заболеваниями, выдают плюшевых мишек и цве­тастые халаты из ткани, на которой нарисованы сердечки. Спе­циалисты клиники считают, что это способствует процессу вы­здоровления.

1 Телефонно-компьютерная сеть автомобильной ассоциации ААА по любому номеру телефона в пределах США, с которого звонит клиент, может назвать ближайшую к нему автомастер­скую компании.

Из приведенного ниже списка видно, что основной це­лью многих сервисных организаций является обеспечение доступности их предприятий, которая определяется как способность связаться с сервисным предприятием в любое время и с использованием многочисленных каналов связи.

Шкала оценок в баллах: 1 — критерий упоминался редко; 3 — критерий упоминался среднее количество раз; 5— критерий упоминался часто.

*10 наиболее часто называемых критериев из 55 перечислен­ных в анкете.

Источник. Aleda V. Roth, Richard В. Chase and Chris Voss, "Service in the U. S.: A Study of Service Practice and Performance in the United States", supported by Severn Trent Pic. U. K. Govern­ment's Department of Trade and Industry, Department of National Heritage, 1997.

Интеграция маркетинговых и операционных функции для достижения конкурентного преимущества

Для достижения конкурентного преимущества f~H в сервисной сфере необходима интеграция мар- ^ГТ^ кетинга услуг с процессом предоставления услуг, ^ что позволяет фирмам обеспечивать уровень обслужива­ния, соответствующий ожиданиям клиентов либо даже превышающий их. Это утверждение справедливо незави­симо от того, какие критерии для достижения конкурент­ного преимущества выдвигаются компанией на первый план. Фирмы, достигшие невероятного успеха в этом процессе (либо потерпевшие крах), становятся легендами (или настоящим кошмаром) (рис. 5.2).

На рис. 5.3 представлена схема взаимосвязей всех эле­ментов, которые ведут либо к обеспечению конкурент­ного преимущества фирмы, либо к полному ее забвению клиентами.

Из схемы, приведенной на рис. 5.3, следует, что функ­ция маркетинга заключается в информировании клиентов о том, что обещает выполнить сервисная фирма, а следо­вательно, и отвечает за формирование ожиданий клиента относительно результатов обслуживания. Операции на­правлены на выполнение данного обещания и отвечают за оценку услуги клиентом. Петля обратной связи пока­зывает, что, если результаты неудовлетворительны либо не приводят к обеспечению конкурентного преимущества, управленческий персонал сервисной фирмы может изме­нить либо маркетинговую стратегию, либо саму систему предоставления услуг. Кроме того, схема отражает необ­ходимость отслеживания процесса предоставления услуги и управления им, а также корректирования его для смяг­чения и устранения негативной реакции прежде, чем кли­ент покинет систему.

Отслеживание хода процесса предоставления услуг и управление им основано на обычных управленческих операциях: перераспределение обязанностей служащих с тем, чтобы они могли реагировать на кратковременные изменения спроса (например, в сети супермаркетов Lucky Supermarkets при увеличении очереди до четырех человек открывается дополнительный пункт расчета) и обеспече­ние постоянной связи служащих и клиентов для своевре­менного реагирования на оценки обслуживания клиента­ми. Во многих сервисных фирмах идут на то, что делают более доступным общение с высшими руководителями (клиентам нравится сама идея, что они могут поговорить I с менеджером,... и вместе с тем мало кто из них захочет разговаривать с его заместителем).

Корректировка процесса предоставления услуг пред-I полагает специальную подготовку служащих, работающих на "передовой", к эффективной и оперативной реакции на такие возможные проблемы, как продажа билетов, превышающих наличие посадочных мест, потеря багажа или некачественное приготовление блюд.

Компания, не сумевшая достичь конкурентного преиму­щества путем совершенствования системы предоставления услуг, исходя из условия выживания должна как минимум выйти в выбранной сфере на уровень своих конкурентов. Кевин Койн (Kevin Coyne) относительно инвестиций в улучшение обслуживания отметил следующее:

"Инвестиции в достижение минимальных стандартов обслуживания даже не должны обсуждаться; это стоимость возможности ведения бизнеса, и такие капиталовложения следует рассматривать как необходимые. Однако существу­ет три основные причины, по которым для достижения ра­венства с конкурентами часто требуются меньшие инвести­ции, чем прогнозируют менеджеры. Во-первых, большин­ство столкновений при обслуживании имеют значение для клиента только в экстремальных ситуациях. Во-вторых, ес­ли компанией уже достигнут нижний порог нормального уровня обслуживания, подавляющая часть клиентов совер­шенно безразлично относится к большему числу вариаций предоставляемых услуг. И наконец, в-третьих, впечатления клиентов от фактического уровня услуги не поддаются точ­ной оценке, и им часто очень трудно сравнить предложе­ние одной сервисной фирмы с предложением ее конкурен­тов. Таким образом, две компании могут обеспечивать при определенных контактах с клиентами совершенно разный уровень обслуживания, и при этом сохранять равенство в конкурентной борьбе"3.

Одним из методов определения степени удовлетворе­ния клиентов при обслуживании является их опрос. В хо­де опроса клиенты оценивают каждую услугу в предло­женном списке и определяют их качество по двум шка­лам — значимость и степень удовлетворения. Цель такого опроса заключается в том, чтобы направить внимание сервисной организации на те факторы, которые наиболее важны для потребителей ее услуг, и особенно на те, сте­пень удовлетворения которыми низкая и не соответствует их значимости.

Структуризация сервисных контак­тов: сервис-системная матрица

Контакты в обслуживании могут отображаться различ­ными способами. Шесть из них, встречающихся чаще

других, приведены в сервис-системной матрице (Service-System Design Matrix), изображенной на рис. 5.4.

Вверху матрицы показана степень контакта клиент - | канал обслуживания: защищенное ядро, т. е. система, пред-полагающая физическое отделение процесса обслужива-ния от клиента; проницаемая система, в которую клиент может проникнуть, позвонив по телефону или с помощью личного контакта; реагирующая система, которая характе­ризуется присутствием клиента и незамедлительной реак-цией на его потребности. В левой части матрицы нахо­дится шкала, отображающая возможности сбыта услуг, причем сбыт тем выше, чем теснее контакт с клиентом. В правой части приведена шкала производственной эффек­тивности — чем большее влияние оказывает клиент на операцию, тем ниже эффективность обслуживания.

Внутри матрицы перечислены основные способы контактирования клиента с сервисной системой. В ниж­нем левом углу показаны почтовые контакты, при кото-

рых степень взаимодействия клиента с системой очень невелика; в противоположном — личное присутствие, при котором клиент настаивает "все делать по-своему". Ос­тальные четыре элемента матрицы представляют собой разные степени взаимодействия клиента с каналом об­служивания.

Как уже отмечалось, по мере повышения степени кон­такта клиента и системы (а следовательно, и его влияния) производительность обслуживания понижается. Однако этот недостаток компенсируется тем, что личный контакт обеспечивает большие возможности сбыта, благодаря кото­рым компания имеет дополнительные продажи или услуги. И наоборот, при низкой степени контакта, например, при почтовой связи системы с клиентом, система работает бо­лее эффективно, поскольку клиент не способен оказать значительное влияние на систему (либо даже нарушить ее). Однако при этом способе возможности для дополнитель­ных продаж или услуг относительно невелики.

Каждый из элементов матрицы можно несколько сдвинуть в ней. Рассмотрим, например, на рис. 5.4 эле­мент "Твердые заявки". Этот элемент описывает ситуа­ции, в которых процесс обслуживания варьируется лишь весьма незначительно, т. е. когда ни клиент, ни обслужи­вающий персонал не обладают в процессе обслуживания большой свободой действий. В качестве примера можно

привести рестораны быстрого обслуживания и парки раз­влечений типа Disneyland. Элемент "Свободные заявки" служит для описания ситуаций, в которых процесс обслу­живания в общих чертах определен, но при этом сущест­вуют варианты либо его осуществления, либо использова­ния физической продукции, являющейся частью данного процесса обслуживания. Примером может служить обыч­ный ресторан или агентство по продаже автомобилей. "Полная индивидуализация обслуживания" представляет собой сервисные контакты, требования к которым разра­батываются в ходе непосредственного взаимодействия клиента и обслуживающего персонала. К данному типу относится процесс предоставления медицинских и юри­дических услуг. При этом система может быть реагирую­щей или просто проницаемой в зависимости от степени мобилизации ресурсов системы для предоставления ус­луги. В качестве примера можно привести мобилизацию ресурсов рекламной фирмы при подготовке к визиту вы­годного клиента или хирургическая группа, готовящаяся к срочной операции.

Рис. 5.5 расширяет сервис-системную матрицу. На ней отображено, как изменяются требования к персоналу, фокусированию операций и технологическим инновациям по мере изменения степени контакта клиент—сервисная

Если говорить о требованиях к персоналу, то взаимо­связь между умением осуществлять контакты по почте и канцелярскими навыками, знанием внутренних техноло­гий и способностью помочь клиенту, умением контакти­ровать с клиентом по телефону и навыками общения со­вершенно очевидна. Твердые заявки в первую очередь требуют процедурных навыков, поскольку в этом случае работник выполняет в общем стандартизированный набор операций и должен придерживаться строгого порядка их выполнения. Выполнение свободных заявок часто требует от работника специальных знаний и профессиональных навыков (сапожника, чертежника, метрдотеля, стомато­лога-гигиениста), благодаря которым процесс обслужива­ния приобретает законченную форму. При полной инди­видуализации обслуживания персонал, как правило, дол­жен обладать навыками профессиональной диагностики, необходимыми для точного определения потребностей либо пожеланий клиента.

Стратегическое назначение матрицы

Изображенная на рис. 5.4 матрица и ее расширенный вариант, представленный на рис. 5.5, имеют как опера­тивное, так и стратегическое назначение. Оперативное применение сводится к определению требований к пер­соналу, фокусированию операций и необходимому техни­ческому оснащению процесса обслуживания в зависимо­сти от степени контактирования клиента, что было обсу­ждено в предыдущем разделе. Стратегическое использование подразумевает следующее.

1.  Осуществление систематической интеграции операци­
онной и маркетинговой стратегии. При использовании
этой матрицы альтернативные варианты проявляются
значительно ярче и, что еще более важно, выкристалли­
зовываются по меньшей мере некоторые очень сущест­
венные для проектирования переменные, которые могут
применяться для анализа. Так, например, матрица ясно
показывает, что, если сервисная фирма планирует про­
давать свои услуги на основе твердых заявок, ей не сто­
ит вкладывать средства в дорогостоящих профессионалов.

2.  Точная характеристика фирмы с точки зрения процесса
предоставления услуг. Если компания использует все
варианты обслуживания, перечисленные в матрице, то
такой процесс предоставления услуг в ней становится
диверсифицированным.

3.  Возможность сравнения способов предоставления по­
добных услуг в других сервисных фирмах. Это позволяет
выявить конкурентное преимущество вашей компании.

4.  Определение эволюционных или циклических (в соот­
ветствии с жизненным циклом) изменений, возможных
по мере дальнейшего роста и развития фирмы. Однако,
в отличие от продуктово-процессной матрицы для про­
изводственного процесса, в соответствии с которой раз­
витие по мере роста объемов производства обычно идет
в одном направлении (от выпуска продукции по заказу
клиента к сборочной линии), эволюция в обслуживании
может идти в любом направлении по диагонали матри­
цы, отражая компромисс между сбытом и производи­
тельностью обслуживания.

Сервисный план

Так же как при проектировании производственного процесса, стандартным инструментом, применяемым в ходе составления проекта процесса обслуживания, являет­ся блок-схема. В последние годы специалисты высочай­шего класса в проектировании сферы услуг стали назы­вать такие блок-схемы сервисными планами (Service Blue­prints), что подчеркивает важность проектировочного процесса. Уникальным свойством сервисного плана явля­ется четкое разграничение между высокой степенью кон­такта с клиентом (т. е. той частью процесса, которая про­ходит на глазах у клиента) и теми операциями, за кото­рыми клиент наблюдать не может. Эта граница проходит на плане через так называемую "черту видимости".

На рис. 5.6 изображен типичный сервисный план для автосервисного предприятия.

В блок-схему включены все операции, составляющие типичный сервисный процесс на предприятии данного типа. Чтобы более четко отобразить, кто именно выпол­няет ту или иную операцию, на блок-схеме показаны уровни. На самом верхнем уровне расположены опера­ции, выполняемые клиентом. Далее следуют операции, которые выполняются менеджером, но контролируются клиентом. На третьем уровне расположены операции, выполняемые в гараже, а на самом нижнем четвертом — внутрифирменные учетно-бухгалтерские операции.

Сервисный план описывает основные характеристики операций обслуживания, но не содержит каких-либо не­посредственных указаний относительно того, как обеспе­чивается соответствие процесса обслуживания данному плану. Эта проблема решается применением так называе­мых poka-yoke — процедур, с помощью которых блокиру­ется переход неизбежных в процессе предоставления ус­луг ошибок в дефект обслуживания4. Метод poka-yoke (свободный перевод на английский язык японского сло­восочетания "избегать ошибок") широко применяется на фабриках (примеры приведены в главе 6) и включает та­кие компоненты, как зажимные приспособления, гаран­тирующие правильное крепление деталей; электронные переключатели, автоматически отключающие оборудова­ние в случае ошибки; загрузка деталей перед сборкой в специальные контейнеры с ячейками, что гарантирует использование нужного количества комплектующих; со­ставление технологических карт с подробным описанием последовательности операций. Достаточно сказать, что на заводе Toyota в Японии каждый станок оборудован в среднем 12 приспособлениями poka-yoke5.

Методика poka-yoke широко применяется и в сфере обслуживания. Ее применение можно подразделить на предупредительные методы и методы физического или

Richard В. Chase and Douglas M. Stewart, "Make Your Service Fail-Safe", Sloan Management Review, Spring 1994, p. 35-44.

5 См. статью Alan Robinson and Dean Schroeder, "The Limited Role of Statistical Quality Control in Zero Defect Environment", Production and Inventory Management Journal, Third Quarter 1990, p. 60-65.

визуального контакта, а также по так называемым трем Т:

•  Task to be done; задания, которые необходимо выпол­
нить (Правильно ли был отлажен автомобиль);

•  Treatment accorded to the customer; обращение с клиен-

том (Достаточно ли веж­лив был менеджер сервис­ной фирмы),

• Tangible or environmental fe-atures of the service facilities; материальные компоненты сервиса (Была ли зона ожидания чисто прибран­ной и удобной).

И наконец, в отличие от производственной сферы, ме­тоды poka-yoke часто приме­няются во избежание непра­вильных действий не только того, кто обслуживает (на­пример, работника сервисной фирмы), но и клиента.

В качестве примеров poka-yoke в сфере обслуживания можно привести мерные стойки в парках аттракционов; специальные хирургические подносы с углублениями, по­зволяющими гарантировать, что после операции в пациен­те не осталось инструментов; цепи для упорядочения оче­редей; номерные системы; турникеты; звуковые сигналы в торговых автоматах, напоминающие абоненту забрать кар­точку; звуковые сигналы в ресторанах, предназначенные для того, чтобы клиент не пропустил заказ; зеркала в теле­фонных будках, напоминающие звонящему сделать "улыбающийся голос"; звонки-напоминания о назначен­ной встрече; специальные замки в туалетах самолетов, обеспечивающие освещение кабинки только в случае, когда в ней находится пассажир; символические подарки в кон­вертах с карточками, стимулирующие клиентов сообщить компании свое мнение об уровне обслуживания; фотогра­фии, на которых дети видят, как выглядит прибранная дет­ская комната. На представленной ниже карикатуре из из­дания The Far Side вы видите пример неправильного при­менения метода poka-yoke в сервисной сфере.

На рис. 5.6 показано, как с помощью методики poka-yoke можно бороться с возможными ошибками на типич­ном автосервисном предприятии. В заключение следует отметить, что, хотя эти процедуры не могут гарантировать уровень защиты от ошибок, достижимый на производст­ве, они все же способны значительно снизить количество неправильных действий во многих ситуациях, связанных с обслуживанием клиентов.

Три типа сервисных систем

Существует три основных метода предоставления ус­луг: метод поточной линии (приобрел известность благо­даря корпорации McDonald's); метод самообслуживания (широко известен вследствие использования торговых ав­томатов и автозаправочных станций самообслуживания) и

метод индивидуального подхода, ставший популярным после его применения в сети универмагов Nordstrom и в гостиницах сети Ritz-Carlton Hotel Company.

Метод поточной линии

Метод поточной линии впервые применен корпораци­ей McDonald's, но он отнюдь не ограничивается описани­ем этапов, необходимых для "сборки" сэндвича Big Mac. Как указывает исследователь данного вопроса Теодор Левит (Theodore Levitt), процесс быстрого ресторанного обслуживания рассматривается в соответствии с этим ме­тодом не как процесс предоставления услуги, а скорее как производственный процесс6. Ценность данной филосо­фии заключается в том, что с ее помощью можно преодо­леть множество проблем, связанных с самой концепцией обслуживания. Так, например, предоставление услуг под­разумевает подчинение обслуживающего обслуживаемо­му; в производственной же сфере такая "окраска" взаи­моотношений отсутствует, поскольку в центре внимания процесса находятся не люди, а предметы. Как на произ­водственном предприятии, так и в ресторанах McDonald's существует "ориентация на эффективный результат, а не на обслуживание посетителей". По мнению г-на Левита, вдобавок к огромному опыту компании в области марке­тинга и финансов, McDonald's выделяется тем, что тща­тельно контролирует "выполнение главной функции каж­дой торговой точки, которая заключается в быстром об­служивании однородным высококачественным ассорти-

6 Theodore Levitt, "Production-Line Approach to Service", Harvard Business Review, September—October 1972, p. 1 —52.

ментом готовых блюд в обстановке, явными и неизмен­ными характеристиками которой являются чистота, поря­док и бодрящая вежливость персонала. Систематическое замещение людей машинами в сочетании с тщательно спланированными и правильно размещенными новыми технологиями позволяет компании привлекать и сохра­нять клиентуру в размерах, которых не мог добиться ни­кто из предшественников McDonald's в этом бизнесе, и пока не сумел ни один из ее последователей".

Для иллюстрации основной концепции компании McDonald's г-н Левит перечисляет ряд главных особенно­стей выполнения операций. Обратите внимание на широ­кое использование методики poka-yoke.

•  Жаровни для картофеля McDonalds позволяют одно­
временно приготавливать оптимальное количество
продукта.

•  Для захвата порции картофеля, точно соответствующей
полученному заказу, применяется широкое ковшовое
устройство. (Благодаря этому персонал даже не дот­
рагивается до продукта).

•  Складские помещения спроектированы конкретно для
хранения заранее определенного ассортимента предва­
рительно взвешенных и упакованных продуктов.

•  Чистота поддерживается благодаря тому, что как внут­
ри, так и снаружи помещений достаточное количество

огромных мусорных ящиков. (Наиболее крупные тор­говые точки оснащены также моторизованными под­метальными машинами для зон парковки.)

•  Гамбургеры заворачиваются в специальную цветную
бумагу.

•  Благодаря повышенному вниманию, уделяемому обще­
му размещению и планированию помещений, все эле­
менты органично интегрируются в саму систему
McDonalds, т. е. в общую ее технологию. У посетителя
просто не остается выбора: он вынужден действовать
точно по той модели, которая была задумана проекти­
ровщиками. Если воспользоваться сервис-системной
матрицей (см. рис. 5.4), то работу компании следует от­
нести к категории обслуживания по твердым заявкам.

Метод самообслуживания

По мнению исследователей и (С. Н. Lovelock, R. F. Young) в полную противоположность методу поточной линии, процесс предоставления услуг можно осуществить и другим способом: путем увеличения в обслуживании роли клиента7. Использование такого оборудования, как торговые автоматы, заправочные стан-

7 С. Н. Lovelock and R. F. Young, "Look to Customers to Increase Pro­ductivity", Harvard Business Review, March—April 1989, p. 168-178.

ции самообслуживания и кофеварки, установленные в номерах мотелей, свидетельствует о том, что во многих сервисных сферах процедура обслуживания все чаще пе­рекладывается на клиента. В соответствии с сервисно-системной матрицей, все только что перечисленные ти­пичные примеры следует отнести к технологии сервисной среды (On-Site Technology). Следует отметить, что многим клиентам по душе метод самообслуживания, поскольку он позволяет контролировать процесс. Однако для некоторой части клиентов эта философия требует определенных уси­лий со стороны сервисной организации, направленных на то, чтобы убедить их в ее преимуществах. В связи с этим и предлагают ряд мероприятий, включая рекламу доверия к клиенту и ценовые выгоды, скорость и удобство обслуживания, а также возможности следить за ходом сервисного процесса. По сути, такой подход частично "превращает" клиента в служащего, ко­торый должен быть подготовлен к выполнению той или иной операции и даже, как уже говорилось, уметь урегу­лировать проблему в случае ошибки.

Часто фирмам выгоднее всего комбинировать полное сервисное обслуживание с самообслуживанием в пределах одного сервисного предприятия. Гло-

берсон (S. Globerson) и М. Маггард (М. Maggard) написа­ли по этому поводу следующее: "Анализ продаж бензина, проведенный после освобождения в 1981 году бензино­вого рынка США из-под государственного контроля, по­казал, что в результате снижения цен на автозаправочных станциях самообслуживания при одновременном повы­шении цен на обычных станциях доходы дилеров вырос­ли, это при том, что объемы продаж бензина по методу самообслуживания (т. е. по более дешевым ценам) вырос­ли с 22% в 1978 году до 41% в 1984"8.

Индивидуальный подход

Интересные примеры двух совершенно разных вари­антов индивидуального подхода можно обнаружить при анализе работы таких крупных сервисных предприятий, как сеть магазинов Nordstrom Department Stores и сеть гос­тиниц Ritz-Carlton Hotel Company.

S. Globerson and MJ. Maggard, "A Conceptual Model of Self-Service," International Journal of Production and Operations Manage­ment, April 1991, p. 33-43.

В магазинах Nordstrom Department Stores используется от­носительно свободный процесс, который заключается в на­лаживании тесной взаимосвязи между отдельным продав­цом и конкретным покупателем (согласно сервис-системной матрице этот метод относится к полной инди­видуализации обслуживания). Что касается Ritz-Carlton, то там процесс обслуживания идет по строго определенному виртуальному сценарию, и предпочтения постояльцев (клиентов) отслеживаются не служащими, а информацион­ной системой (обслуживание по свободным заявкам). Том Петере так описывает метод сети магазинов Nordstrom.

"Покупатель отдела готовой мужской одежды после несколь­ких посещений приобрел в одном из магазинов сети костюм, ко­торый сидел на нем плохо. В конце концов покупатель написал письмо президенту корпорации, который очень скоро прислал в офис покупателя портного с новым костюмом для подгонки по фи­гуре. После того как костюм переделали с учетом всех пожеланий клиента, покупка была бесплатно доставлена покупателю.

Этот случай произошел в одном из специализированных розничных магазинов готовой одежды сети Nordstrom, располо­женном в Сиэтле, с товарооборотом в 1,3 миллиарда долларов. Продажи на один квадратный метр торгового помещения этой торговой точки в пять раз превышают этот показатель обычного универмага. И знаете, кто получил письмо недовольного поку­пателя и способствовал такой невероятной (по стандартам дру­гих) реакции на него? Не кто иной, как сопредседатель совета директоров корпорации Джон Нордстром.

Работа фирм и людей, обеспечивающих обслуживание на вы­соком уровне, оплачивается высоко. Так, например, продавцы се­ти Nordstrom получают в среднем на два доллара в час больше, чем служащие, работающие у ее конкурентов, и плюс еще 6,75% комиссионных. Старший продавец этой сети продает за год това­ров более чем на 1 миллион долларов. Nordstrom существует ра­ди своих покупателей и служащих. В единой организационной схеме этой корпорации покупатель стоит на самом верху, а за ним следуют продавцы и вспомогательный торговый персонал. Далее идут менеджеры отделов, затем менеджеры магазинов, и наконец, в самом низу схемы, совет директоров.

Каждый продавец благоговейно относится к своей, как их тут называют, "личной книжке", в которую записывается подробная информация о каждом более или менее постоянном покупате­ле. Продавцы постарше и поуспешнее других имеют по три-четыре такие, распухшие от сведений, книжки, которые они но­сят с собой повсюду. Именно этому учит их вице-президент фирмы Бетси Сандерс, которой компания в огромной степени обязана своим успешным выходом на чрезвычайно сложный рынок Южной Калифорнии. Как заявила одна из "восходящих звезд" сети Nordstrom: "Моя цель — приобрести как минимум одного персонального покупателя в день". И вся система сети помогает ему выполнить эту задачу: в его распоряжении прак­тически неограниченный бюджет для рассылки открыток, цве­тов и благодарностей своим покупателям. Кроме того, он имеет право сопровождать своего клиента из отдела в отдел магазина и помогать выбирать другие покупки.

Система поощряет также вероятно наиболее либеральную в этой и других сферах бизнеса политику возврата товаров: про­давцов учат принимать назад абсолютно любые товары, не за­давая при этом вопросов. По заявлению г-жи Сандерс, "доверие к покупателю", или, как она постоянно их называет, "к нашим боссам", является основой философии Nordstrom. В одном из интервью Los Angeles Times нынешний президент корпорации Джим Нордстром сказал: "Покупатель может даже вкатить в ма­газин покрышку Goodyear, это не имеет значения. И если он

скажет, что заплатил за нее 200 долларов, то он тут же получит эти деньги назад наличными". Г-жа Сандерс признает, что было несколько покупателей, которые нещадно "ободрали" некоторые магазины. "Просто оставили нас без штанов", — говорили со­трудники-очевидцы. Однако это с лихвой компенсируется от­личной репутацией среди тех 99% с лишним покупателей, кото­рые с удовольствием пользуются преимуществами лозунга "В Nordstrom нет проблем", которого компания придерживается с невероятным усердием и старанием.

Здесь отсутствуют бюрократические преграды на пути качест­венного обслуживания покупателей. Не в этом ли заключается политика компании? Как объяснила г-жа Сандерс изумленной группе служащих-руководителей из компании Silicon Valley. "Я знаю, что юристов это сводит с ума, но вся наша политика описы­вается одним предложением: "Всегда ищи в людях лучшее". Один из менеджеров магазина предложил несколько иную интерпрета-

g

цию: "Не жуй на рабочем месте жвачку. И не воруй" .

Подход компании Ritz-Carlton описан в приведенных ниже выдержках из заявки на получение компанией пре­мии Болдриджа и из беседы со Скоттом Лонгом, руково­дителем отеля Huntington Hotel, в Пасадене, штат Кали­форния. Рис. 5.7 наглядно отображает официальную про­цедуру обслуживания.

На рис. 5.8 представлена схема информационной систе­мы сбора данных о постояльцах отелей. Обратите внимание, что упомянутых три этапа обслуживания также интегрирова­ны в информационную систему регистрации гостей.

"В нашей организации широко распространены и применяют­ся системы для сбора и использования информации о реакции и степени удовлетворения посетителей уровнем обслуживания. Усилия персонала направлены на различные группы посетителей и разные операции.

Наш метод основан на том, что каждый служащий может ежедневно пользоваться системами для сбора и использования информации о качестве обслуживания. Эти системы обеспечи­вают сотрудников важнейшими и новейшими данными, включая следующие.

1.  Электронная информация о предпочтениях постояльцев

2.  Количественная информация о бездефектных и безоши­
бочных услугах

3. Рекомендации по улучшению качества обслуживания.
Наши автоматизированные системы управления позволяют

получить доступ к электронной информации об индивидуальных предпочтениях посетителей и использовать ее в работе. В сбо­ре и вводе этих данных в систему принимают участие все слу­жащие, и каждый из них может воспользоваться ими при об­служивании конкретного клиента.

Система отчетности о качестве услуг позволяет создавать совокупные базы данных в формате общего отчета. Данные по­ступают со всех уровней гостиничного хозяйства, из двух десят­ков разных источников. Создаваемая таким образом информа­ционная база служит инструментом для раннего предупрежде­ния о возможных проблемах и для анализа состояния помещений и оборудования. Служащие используют ее для того, чтобы узнать о возможностях повышения качества обслужива­ния, информация о которых представлена в виде учебного ма­териала и доступна для любого работника организации".

Источник. Ritz-Carlton Malcolm Baldridge National Quality Award Application Summary, 1993, p. 6.

9 Tom Peters, Quality! (Palo Alto, CA: TPC Communications, 1986), p. 10-12.