Оценка эффективности использования оборотных средств предприятия и мероприятия по ее повышению на примере

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО ЕЕ ПОВЫШЕНИЮ НА ПРИМЕРЕ

, студентка, Э-83

Научный руководитель: и. о. доцента,

ХФ ФГБОУ ВПО «Красноярский аграрный университет»

Хакасский филиал

В условиях рыночной экономики все предприятия заинтересованы в ритмичном и стабильном функционировании. Чтобы достичь высоких результатов, нужна четко выстроенная, обоснованная и эффективная финансовая политика. Важной составной частью системы финансового менеджмента предприятий был и остается механизм управления оборотным капиталом. Дело в том, что выработка совершенного механизма управления оборотным капиталом предприятия и действенное применение его на практике является крайне актуальной проблемой в настоящее время.

Анализ оборотного капитала важен по нескольким причинам: во-первых, текущие активы типичного торгового предприятия составляют более половины всех активов; во-вторых, в результате чрезмерного уровня текущих активов может существенно снизиться один из важнейших показателей эффективности работы предприятия – рентабельность инвестиций. В то же время предприятия со слишком малым уровнем текущих активов могут быть подвержены трудностям в поддержании равномерной и бесперебойной работы.

По этим причинам финансовые службы посвящают значительную часть своего времени анализу использования оборотного капитала. Задача оборотного капитала заключается в поиске оптимального уровня текущих активов и адекватного ему финансирования. При этом целесообразно принимать во внимание ряд аспектов: обслуживающую роль текущих активов, их стоимость и ликвидность.

Проблема стоимости текущих активов обусловлена затратами, связанными с инвестициями в них, которые обеспечиваются за счет внутренних или внешних источников. Известно, что источники не бывают бесплатными.

Суть проблемы ликвидности заключается в том, что предприятие всегда должно быть наготове, чтобы удовлетворить свои обязательства по мере их возникновения. С этой точки зрения внимание концентрируется на денежных активах и потребности в предвидении требуемых денежных остатков, чтобы потенциальный дефицит был спрогнозирован до того, как предприятие попадет в затруднительное положение.

Получение прибыли сегодня - это результат правильных решений о пропорциях вложения средств в оборотный капитал, принятых еще до начала операционной деятельности предприятия. От того, как используется оборотный капитал, зависит величина прибыли предприятия, а, следовательно, и его дальнейшее развитие. Рациональное и экономное использование оборотного капитала является первоочередной задачей предприятия. В связи с этим особое значение приобретает исследование проблем, связанных с совершенствованием механизма управления оборотным капиталом предприятия, так как вне зависимости от форм собственности, отраслевых и технологических особенностей, масштабов производства, движение стоимости ресурсов и их кругооборот становятся возможны только благодаря обслуживанию этих процессов оборотным капиталом.

Для наиболее актуальной составной частью программы повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности является повышение качества продукции, а также повышение эффективности использования персонала организации.

Потребитель является центральным звеном в системе качества. Удовлетворенность потребителя может быть достигнута только при наличии гармонии между ответственным руководством, людскими и материальными ресурсами, а также структурой системы качества.

Руководство несет ответственность за разработку политики в области качества продукции и удовлетворения потребителя. Ее успешная реализация зависит от того внимания, которое руководство уделяет разработке и эффективному функционированию системы качества.

Значение стратегического поведения, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел на предприятии, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы ему поспевать за изменениями, происходящими в его конкурентном окружении.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных технологий, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью продукции предприятия. В конкурентной среде бизнеса существенно необходимыми представляются отслеживание и анализ появляющихся у конкурентов новой продукции, а также разработка новых и лучших продуктов для поддержания необходимой конкурентоспособности.

должно придавать большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и выявлению резервов, за счет которых могло бы повысить конкурентоспособность продукции и обеспечить свой успех.

Каждое предприятие уникально в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждого предприятия уникален, так как он зависит от позиции на рынке, динамики его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимой продукции, состояния экономики и многого другого. На деятельность любого предприятия оказывают влияние многие заинтере­сованные стороны (потребители, правительственные органы, конкуренты, общественность). Противоречивость интересов этих групп необходимо учитывать при принятии стратегических решений. В таблице 1 представлен рейтинг заинтересованных сторон по степени оказания влияния на деятельность предприятия.

Как видно из данных таблицы 1 наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывают:

- потребители посредством предъявления определенных требований к качеству молочной продукции, предприятие всегда стремится полностью удовлетворять потребности покупателей;

- конкуренты, изменяя цену и расширяя перечень производимой продукции.

При оценке конкурентных позиций руководству следует учитывать интересы всех заинтересованных сторон, но особенно акцентировать внимание на интересах потребителей и конкурентов.

Основные показатели, характеризующие отрасль:

- темпы роста отрасли - 15-20% в год;

- стадия жизненного цикла - рост;

- трудность входа на рынок и ухода с рынка - очень высокие барьеры входа на рынок, связанные с большим первона­чальным капиталом, поиском поставщиков сырья, которые препятствуют появлению на рынке большого количества новых предприятий;

- технологии и инновации - так как отрасль растущая, для неё характерно появление новых технологий, для обеспечения роста необходимо внедрять иннова­ции и расширять номенклатуру производимой продукции.

Таблица 1 - Рейтинг влияния заинтересованных сторон

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды проведем оценку соответ­ствия текущей стратегии предприятия условиям внешней среды – таблица 2.

Таблица.2 - Оценка внешней среды

На сегодняшний день отсутствует четко сформулированная стратегия развития предприятия, но реальная деятельность на рынке наибо­лее близка к стратегии дифференциации продукции, позволяющая удерживать или увеличивать объем продукции, но не ценовые преимущества. Суммарная оценка указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 3,4 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне. Организационно-кадровый потенциал определяется через критерий действенности системы управления и произ­водства. Этот критерий является качественным, т. к. показывает в целом эффек­тивность работы предприятия. Действенность определяется степенью выполнения системой производст­венной программы, в установленные сроки исходя из потребностей рынка и за­данного качества, реализацией всех заключенных договоров и соглашений без от­казов, срывов, рекламаций, штрафов и претензий. В таблице 3 проведена комплексная оценка организационно-кадрового потен­циала .

Таблица 3 - Оценка организационно-кадрового потенциала

Рассмотрим индексы действенности, показывающие степень достижения тех или иных целей:

- суммарная оценка, характеризующая действенность в выполнении взятых обя­зательств составляет 4,45, т. е. только 5 из 100 заключенных договоров предприятия выполняет с нарушением условий.

- коэффициент текучести кадров высокий и равен 0,75. И, наоборот, очень высокое значение 1,0 – имеет коэффициент квалификации работников.

- коэффициент повышения квалификации персонала 1,0. В происходит постоянное повышение квалификации кадров, что вызвано необходимостью соответствия требованиям сегодняшнего рынка молочной продукции.

Инновационный потенциал обеспечивает совершенствование производимой продукции, предприятие которое не вводит новые продукты и технологические процессы, вероятнее всего не сможет выдержать конкуренцию в течение длительного времени.

В таб­лице 4 представлена качественная оценка инновационного потенциала .

Таблица 4 – Оценка инновационного потенциала

В не развита система стра­тегического управления и маркетинга, инновационные идеи не используются. Под стратегическим потенциалом понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации стратегии предприятия. Для успешного функционирования в условиях рынка и формирования конкурент­ных преимуществ необходимо оценивать стратегический потенциал предприятия и его конкурентный статус среди фактически присутствующих в сегменте рынка кон­курентов. В таблице 5 проведена качественная оценка стратегического потен­циала .

Таблица 5 – Оценка стратегического потенциала

имеет средний стратегический по­тенциал, который необходим для успешного функционирования в условиях рынка и формирования конкурентных преимуществ. В первую очередь необходимо развить систему маркетинга на предприятии, которая включает комплексное иссле­дование рынка, разработку мероприятий, направленных на усиление конкурент­ных позиций предприятия и оценку их эффективности. Важным аспектом является формирование корпоративной культуры, которая оказывает существенное влия­ние на эффективность деятельности предприятия в долговременной перспективе и призвана воспитать чувство общности, причастности персонала к общему делу. Дадим оценку информационному потенциалу предприятия – таблица 6.

Таблица 6 - Оценка информационного потенциала

Оценка 4,1 показывает довольно высокий уровень информационного потенциала предприятия. Основная задача управления информационными системами состоит в разработке и управлении потоками информации на предприятии в целях увеличения производительности труда и совершенствования процесса принятия решений. Качественная оценка потенциала предприятия осуществляется через интегральный критерий результативности отдельных составляющих подсистем потенциала. В таблице определены значимость и относительные веса критериев результативности каждой подсистемы.

Таблица 7 - Оценка критериев результативности потенциалов

Определим интегральный критерий результативно­сти внутреннего потенциала по формуле: (1)

где К – оценочные коэффициенты подсистем потенциала;

А, В, С, Д, Е – весовые коэффициенты согласно рейтингу значимости подсистем.

Расчеты показывают, что внутренний потенциал находится на среднем уровне.

На основании сравнительных оценок, полученных в исследовании можно констатировать, что, несмотря на наличие определенных недостатков в работе предприятия, в частности, более высокие расходы, недостаточно четкий и известный имидж, предприятие должно выстроить правильную стратегию, которая позволит двигаться по пути дальнейшего развития и повышения конкурентоспособности производимой продукции. Посредством анализа внутренних ресурсов и возможно­стей предприятия проведем оценку соответствия действующей стратегии сильным и слабым сторонам – таблица 8.

Таблица.8 – Оценка внутренней среды

Стратегия, которой придерживается в настоящее время - стратегия дифференциации соответствует факторам внешней и внутренней среды, но она не учитывает внешние возможности и не использует сильные стороны предприятия, дальнейшее применение этой стра­тегии не приведет предприятие к достижению поставленных целей.

Для проведения совместного изучения внешней и внутренней среды применим SWOT-анализ – таблица 9. Этот вид анализа позволяет при принятии стратегических решений систематизировать ожидаемые угрозы и возможности при предполагаемом развитии ситуации и предусмотреть, в какой степени предприятию удастся использовать ожидаемые возможности и избежать опасностей.

С целью использования возможностей, которые открылись на рынке, возможно, разработать следующую стратегию с использованием сильных сторон:

Пары А1-В4, А1-В3 и А2-В1 – используя хорошее впечатление, сложившееся у потребителей, высокое качество молочной продукции, позволят выйти на новые рынки сбыта и использовать инновации. Это позволит предприятию развиваться более быстрыми темпами, наращивая объемы реализации.

С целью использования возможностей, которые открылись на рынке, для преодоления слабых сторон, возможно, разработать следующие стратегии:

Пары Б1-В4, Б2-В2 и Б1-В2 – разработка новых продуктов путем инноваций; разработка маркетинговой программы.

С целью преодоления угроз, которые открылись на рынке, возможно, разработать следующие стратегии с использованием сильных сторон:

Таблица 9 – SWOT-анализ

Пары А1-Г1, А2-Г1 и А1-Г3 – используя высокое качество молочной продукции и хорошее впечатление, сложившееся у потребителей нейтрализовать жесткую конкуренцию; стратегия усиления позиций на рынке с помощью известности на рынке для затруднения роста числа конкурентов.

С целью преодоления угроз, которые открылись на рынке, а также слабых сторон предприятия, возможно, разработать следующие стратегии:

Пары А1-В1 и А2-В2 - стратегия по увеличению прибыльности деятельности предприятия, используя высокое качество продукции, а также положительное впечатление, сложившееся у потребителей, для выхода на новые рынки сбыта, обновление номенклатуры производимой продукции.

Нами предлагаются следующие мероприятия, направленные на оптимальное использование финансовых ресурсов предприятия:

1. максимизация прибыли как один из факторов конкурентной борьбы предприятия. Предлагается разработать бизнес-план производства новых видов молочной продукции. Это обеспечит предприятию стабильный долговременный источник дополнительного дохода.

2. повышение эффективности рекламы продукции. Сфера деятельности рекламы на предприятии должна включать следующие этапы: исследования, включающие изучение потребителей; исследования потребительских свойств продукции, которую предстоит рекламировать, и рынка, который предстоит освоить; стратегическое планирование, предполагающее постановку целей, определение границ рынка, обеспечение ассигнований и разработку творческого подхода и планов использования средств рекламы; тактические решения, включающие определение сметы расходов и контроль над ее использованием; выбор средств рекламы и разработку графиков публикаций и трансляций объявлений. С помощью рекламы предприятие должно стремиться заранее, продать продукцию потенциальному потребителю и сформировать у него предпочтение к своей продукции. Реклама, таким образом, является доминирующим элементом в комплексе маркетинга. А резервы ее в области повышения конкурентоспособности продукции предприятия практически безграничны.

Таким образом, на наш взгляд, необходимо улучшение платежеспособности и ликвидности, которое целесообразно проводить по следующим основным направлениям:

- увеличение доли собственных средств в общей сумме оборотных средств;

- слежение за соотношением дебиторской и кредиторской задолженностей;

- снижение внеоборотных активов (за счет продажи или сдачи в аренду неиспользуемых основных средств);

- сокращение величины МПЗ до оптимального уровня (до размера текущего и страхового запасов);

- своевременное погашение дебиторской и кредиторской задолженностей.

Также наблюдается низкое значение коэффициентов финансовой независимости, финансового риска (финансовой устойчивости), что говорит о зависимости от внешних источников средств. И это следует рассматривать как потерю финансовой устойчивости.

Финансовую устойчивость может поддержать, на наш взгляд, следующим образом. Для поддержания финансовой устойчивости предприятиям необходим рост не только абсолютной массы прибыли, но и ее уровня относительно вложенного капитала и операционных затрат, т. е. рентабельности.

Ускорить оборачиваемость капитала можно путем интенсификации производства, более полного использования труда и материальных ресурсов, недопущения сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей, отвлечения средств в дебиторскую задолженность.

Повышение платежеспособности , на наш взгляд, возможно путем проведения определенных инновационных мероприятий. К внешним источникам привлечения средств в оборот хозяйства можно отнести факторинг, лизинг, привлечение кредитов под прибыльные проекты, выпуск новых акций и облигаций.

Литература

1.  Любушин, финансово-экономической деятельности предприятия / , , . – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 471 с.

2.  Методические рекомендации по оценке финансового состояния предприятий АПК // Орел: Изд-во ОрелГАУ, 2011. – 123 с.

3.  Савицкая, хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие – 6-е изд., перераб. и доп / . – М.: Новое издание, 2010. – 346 с.

4.  Селезнева, анализ. Управление финансами: Учеб. пособие для вузов / , . – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 469 с.

5.  Управленческий анализ: Учебный практикум для студентов экономического факультета дневной и заочной формы обучения / Г. И., . - КГТУ, Красноярск, 2010. – 16 с.

6.  Чернышева, финансово-хозяйственной деятельности / . - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2010. – 215 с.

7.  Экономика сельского хозяйства: учебное пособие для вузов для агроэкономических специальностей. / Под. Ред. . - М.: КолосС 201с.