Организационная структура управления предприятием и пути ее совершенствования

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

1.1.  Типы организационных структур управления предприятием

Концепция обеспечения конкурентоспособности производственной организации предполагает не только способность экономического субъекта определять, проектировать и создавать потребительские ценности, но и, что не менее важно, распределять кадры, финансовые, материально-технические, интеллектуальные и информационные ресурсы для удовлетворения выявленных потребностей с минимальными затратами и наибольшей прибылью за счет правильно выбранной организационной структуры предприятия и ее эффективности функционирования.

Организационная структура как упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов является эффективной постольку, поскольку она обеспечивает целесообразность взаимоотношений между элементами структуры, что является залогом наиболее оптимального функционирования предприятия в целом [1.С.8].

Эволюция организационных структур управления (ОСУ) в ХХ веке однозначно показывает, что совершенной, идеальной ОСУ не существует, и задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.

Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования, а также реализуемым стратегиям [2.C.62].

Организационная структура управления должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность. К этим критериям можно отнести: наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта, оптимальное число ступеней и звеньев, наименьшее число “входов” и “выходов” каждого звена, четкий состав видов работ по управлению для каждого звена, отсутствие дублирования работ.

Разрабатываемая структура управления должна отвечать требованиям критериев оптимума и условиям, обеспечивающим ее самостоятельное существование и способность к дальнейшему развитию.

Организационная структура должна обладать и так называемой гомеостатичностью, т. е. способностью системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Это свойство во временном аспекте является производным от стабильности и долговечности. Применительно к структуре управления эти понятия означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования [3.C.168].

Поскольку, как указано выше, одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятием не существует, относительная эффективность того или иного типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями. В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический (Рис.1.). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития [3.C.144].

Рис.1. Типы организационных структур управления предприятием

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале прошлого века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

·  принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

·  вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

·  принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

·  вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

·  принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым, найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями [4. C.62].

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Линейный тип – исторически первый тип структуры, зародившийся на ранних стадиях развития человеческого общества. В настоящее время он сохранился лишь на низовых ступенях управления.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение [5.С.312].

В табл. 1.1. приведены положительные и отрицательные характеристики линейной структуры.

Таблица 1.1

Характеристики линейной структуры

Линейно - штабная организационная структура

Линейно-штабной тип структуры зародился во второй половине XIX в. в армии, затем стал применяться во всех сферах человеческой деятельности. Дальнейшее его развитие идет по линии усиления группового естественного интеллекта работников аппарата управления искусственным интеллектом.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа [5.С.318].

Сотрудники аппарата управления комплектуются из представителей разных профессий так, чтобы в совокупности они владели знаниями закономерностей, лежащих в основе деятельности объекта и системы управления, и были в состоянии подготавливать квалифицированные решения, вести учет, контролировать и анализировать деятельность подчиненных подразделений. Работники аппарата управления могут давать подчиненным подразделениям указания лишь методического характера. Подготовленные аппаратом управления решения приобретают юридическую силу и подлежат исполнению только после утверждения (подписания) соответствующим линейным или функциональным руководителем.

Подписывая решения, руководитель берет на себя ответственность за него. Специалист, подготовивший решение, отвечает за правильность его разработки, за последствия допущенных ошибок. Теперь решения получаются более квалифицированными, руководитель освобождается от необходимости иметь детальные знания по всем сторонам производства [6.С.82]. В табл. 1.2. представлены преимущества и недостатки рассматриваемого типа структуры. В остальном эта структура соответствует линейной.

Таблица 1.2

Характеристики линейно-штабной структуры

Дивизиональная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизиональные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику [3.С.152]. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления (Табл. 1.3) широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Таблица 1.3

Характеристики дивизиональной структуры

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными [7.С.81].

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно старая организационная форма, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

·  автономная работа рабочих групп (бригад);

·  самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

·  замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

·  привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать.

В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной [3.С.158].

Функциональные руководители получают распоряжения непосредственно от вышестоящих функциональных руководителей. Важно установить целесообразные пределы таких распоряжений.

В период расцвета функционального типа структуры в 20-30-е годы, это допускалось в довольно широких пределах, что снижало роль линейного руководителя и порождало многочисленные несогласованные и противоречивые управленческие воздействия.

В настоящее время установлено, что функциональные руководители вышестоящего уровня все свои распоряжения нижестоящим уровням адресуют линейным руководителям, которые затем передают их в случае необходимости соответствующим подчиненным функциональным руководителям. Прямые распоряжения вышестоящих функциональных руководителей нижестоящим допускаются, как правило, по вопросам методического характера [8.С.44].

Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют - такая форма называется бригадной и достаточно широко применяется в организации управления по проектам. Преимущества и недостатки описываемой структуры указаны в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Характеристики бригадной структуры

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта [3.С.165]. Положительные и отрицательные стороны структуры управления по проектам описаны в табл. 1.5.

Таблица 1.5

Характеристики структуры управления по проектам

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать [8. С.54].

Управление по целевым программам осуществляется через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации. Описание структуры приведено в табл. 1.6.

Таблица 1.6

Характеристики матричной структуры

Окончание табл. 1.6

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами), целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства.

Более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели.

Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы как по видам продукции, типам потребителей, так и по географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры.

Рассмотренная автором многомерная организация имеет нечто общее с так называемыми "матричными организациями". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам.

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения.

Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Преимущества многомерной организационной структуры

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того, является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения "многомерной" относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать или ликвидировать. Показатели эффективности работы каждого подразделения не зависят от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры

Однако многомерная организационная структура, хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее, не может устранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию [3.С.173-177].

Из приведенных характеристик следует, что введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное ее изучение позволяет "повысить гибкость" представлений о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Обобщая вышесказанное, необходимо отметить, что каждая организационная структура представляет собой определенную технико-экономическую и социальную систему, отражающую позиционирование предприятия во внешней среде и пути его стратегического развития. Достижение главной цели предприятия невозможно без оптимального взаимодействия элементов системы, взаимосвязанных по уровням иерархии в соответствии с максимально адаптированной к условиям функционирования организации структурой управления.

1.2. Методология оценки эффективности существующей

организационной структуры управления предприятием

Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта, необходимых организационных изменений отсутствует [9.С.23]. Анализ организационно-управленческой структуры компании должен проводиться группой специалистов предприятия или выбранной на конкурсной основе консалтинговой компанией совместно с высшим руководством, что дает четкое понимание целей и задач организационных изменений.

Систематизация показателей эффективности организационной структуры управления определяет решение следующих задач:

·  Оптимизация организационной структуры, исходя из целей проекта, результатов анализа, стратегии развития;

·  Рекомендации по реструктуризации фаз процесса управления основными функциями предприятия;

·  Усовершенствованные положения об организационно-функциональной структуре, Положение о подразделениях, Органиграммы;

·  Механизмы и методики централизации/децентрализации управления, формализация взаимоотношений бизнес-единиц с управленческим центром компании, основанных на децентрализации управления и мотивации руководителей без потери контроля бизнеса;

·  Устранение пересекающихся зон ответственности, фаз управленческих процессов;

·  Повышение оперативности управленческих решений, большая эффективность труда менеджеров за счет четкого порядка и организации структуры управления;

·  Переход в организационные структуры из состояния «отстающей» в состояние, соответствующее фазе развития предприятия.

Из всего многообразия существующих в научной литературе экономических показателей характеризующих эффективность организации, очень немного тех, которые отражали бы ее структурный аспект [1. С.10].

Диагностический анализ показателей эффективности дает информацию о положительной или отрицательной динамке отдельных сторон функционирования организационной структуры управления и выявляет все значимые для нее воздействия и целесообразность реакции на них [9. С.30].

От качества анализа, в конечном счете, зависят формирование адекватной сложившимся условиям организационной структуры управления. В связи с этим, необходимо провести следующие мероприятия: дать оценку «специфических» и «типовых» показателей, свойственных только для анализа организационной структуры; провести анализ основных характеристик организационной структуры управления предприятием; исследовать распределение прав и ответственности; провести исследование делегирования полномочий; дать характеристику основных уязвимых мест в организационной структуре управления; провести исследование должностных инструкций с целью определения несоответствий в фактически выполняемыми функциями; исследовать информационный обмен между всеми структурными подразделениями; определить основные направления совершенствования ОСУ.

Для анализа организационной структуры управления предприятием должны быть рассчитаны показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень (Табл.1.7).

Таблица 1.7

Перечень коэффициентов оценки эффективности организационной структуры управления предприятием

Экономические показатели, используемые для оценки эффективности деятельности предприятия так же могут быть использованы для оценки эффективности ОСУ, поскольку организация, как единый механизм, как упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов позволяет провести взаимосвязь ОСУ с результатами анализа его социально - экономических показателей (Табл.1.8).

Таблица 1.8

Перечень экономических показателей для оценки эффективности организационной структуры

Анализ организационной структуры является важнейшим информационно-образующим аспектом системы управления в целом. В результате проведения анализа основных характеристик организационной структуры управления предприятием должны быть выявлены «болевые точки», характеризующиеся низким качеством исполнения функций, несоответствием с предписанными должностными обязанностями, недостатком персонала, неадекватной реакцией предприятия на сложившиеся условия функционирования [10.С.16].

1.3. Методика совершенствования организационной структуры управления предприятием в рамках ее реструктуризации

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Отечественные предприятия проводят широкомасштабную структурную перестройку, но очень часто организационные структуры создаются аппаратом управления с ориентацией не на научные рекомендации, а прежде всего на собственные интересы.

Современные организационные структуры в значительной степени продукт опыта. Зарубежные исследования в этой области отражают опыт работы эффективно действующих предприятий в условиях рыночной экономики и в настоящее время пришло понимание того, что именно эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных методов по совершенствованию организационных систем и структур, становится едва ли не главным инструментом осуществления эффективной работы предприятия.

Таким образом, проблемы формирования и совершенствования ОСУ хотя и находятся в фокусе внимания многих исследователей, требуют дальнейшей проработки. В Приложении 1 приведена таблица с традиционными для российской экономики методами совершенствования системы управления предприятием [9. С.27].

Реформа предприятий не может не учитывать достижения теории и практики управления экономически развитых стран. В связи с этим, автор счел целесообразным изучить опыт зарубежных компаний в области исследуемой темы и предлагает методику для решения вопросов совершенствования организационной структуры аппарата управления, разработанную американскими экономистами в 80-х годах прошлого столетия.

Методика построена на исследовании рисков, возникающих при функционировании предприятия, их природы и последствий при их возможном наступлении; функций отдельных функциональных подразделений, задействованных в производственном процессе, количества должностных лиц; выработке принятия управленческих решений, связанных с совершенствованием существующей организационной структуры и вертикально – горизонтальных связей в ней.

В условиях часто и резко меняющейся рыночной конъюнктуры и жесткой конкурентной борьбы риск является неотъемлемой частью бизнеса и социальной жизни. Следовательно, определяя, оценивая и управляя бизнесом, риск становится фундаментальным аспектом в принятии решений и выборе верной стратегии. Вследствие этого, поддерживая и совершенствуя конкурентоспособность организации, особую значимость приобретает определение рисков, связанных с функционированием, наличием соответствующей структуры и способностью управлять рисками через различные уровни бизнеса [11.С.91].

Риск определен как «комбинация частоты и вероятности возникновения случайного события и его неблагоприятных последствий» [12.С.143].

По мнению Н. Байеса, риск - продукт знаний, данных и ощущений, где вероятность есть число, выражающее знания или степень веры в то, что зависит от информации, опыта и теоретических знаний того, кто определяет его [13.С.64].

Оценка риска – это структурированная система, позволяющая быстро определить опасность возникновения рисков и дающая возможность связать эти риски с другими функциями, выполняемыми организацией.

Цель оценки состоит в идентификации так называемых белых пятен в распределении функций, когда какие-либо функции не входят в круг обязанностей структурных элементов, дублирование функций двумя или несколькими службами и установлении ответственного лица за выполнение каждой функции, поскольку к наиболее болезненным проблемам управления относится отсутствие ответственного лица за процесс.

Методика оценки риска включает все основные фазы работ, выполняемые предприятием: участие в разработке тендерной документации, подготовка к строительству объекта, строительство, сдача объекта в эксплуатацию.

Риски устанавливаются на основе мнений специалистов по каждому виду работ с целью наиболее полного отражения их в сводной таблице, дальнейшего анализа и разработки плана по предупреждению возникновения рисков.

Методика оценки риска состоит из трех ступеней: определение риска, нахождение источника риска, оценка риска по шкале (Рис. 2.).

Рис. 2. Этапы оценки риска

Все данные о составляющих производственного процесса вносятся в сводную таблицу рисков, в которой структурированы неблагоприятные события, которые могут возникнуть при выполнении каждого вида работ, их описания, вероятность наступления, причины появления, последствия и оценка рисков по специально разработанной шкале.

Данные расположены по четырем основным фазам работ, указанных выше (Приложение 5). Для всех функций каждой из фаз приведен перечень установленных рисков. Каждое неблагоприятное событие может вести к одному или более нежелательным последствиям, расположенным в колонке «Причины» и «Последствия».

Количественная оценка неблагоприятных последствий дается в баллах на основе разработанной шкалы, приведенной в табл. 1.9.

Таблица 1.9

Вероятность возникновения рисков

Последствия измеряются и в отношении влияния на финансовые показатели и продолжительности периода производства работ, которые были определены в расчетах проекта (Табл. 1.10).

Таблица 1.10

Последствия в стоимостном выражении

Влияние рисков на работу компании будет отражено в матрице, где обозначены последствия и вероятность в порядке ранжирования и цветовом отражении:

Красный: неприемлемый риск, который должен быть идентифицирован немедленно, а наступившие последствия ликвидированы с использованием всех возможностей предприятия;

Желтый: Риск средней значимости, который должен быть периодически проанализирован для того, чтобы убедиться, что последствия подконтрольны;

Зеленый: Приемлемый риск, требующий действий по предотвращению.

Баллы рассчитываются следующим образом:

Вероятность (4) x Последствия (3) = 12

Если показатель превышает номинал «10» – риск оценивается как критический.

Методика позволяет увидеть ситуацию, в которой функционирует предприятие, в деталях. Сбор данных и внесение их в сводную таблицу дает возможность прогнозировать опасные ситуации, возникающие как по вине самого предприятия, так и со стороны окружения. Исследования облегчают команде по мониторингу и контролю разработку планов по предупредительным мероприятиям и программ по ликвидации последствий.

Важной составляющей методики является визуализация наличия ответственных лиц. Колонка «ответственное лицо» должна быть всегда заполнена. Пробел в таблице должен привлечь внимание менеджеров для принятия необходимых мер по разрешению проблемы отсутствия ответственного лица. В случае наличия двух и более ответственных лиц, необходимо пересмотреть ситуацию и в качестве ответственного определить только одного работника.

Решающим аспектом процедуры оценки рисков является определение соотношения риска с функцией, обеспечении той ситуации, когда все риски, прогнозные, реальные или потенциальные будут должным образом идентифицированы, чтобы в организационной структуре не было «незакрытых мест» и разделенной ответственности.

Принятие рассматриваемой методики на вооружение в организацию, позволит определить слабые места в организации производственного и управленческого процесса, пути совершенствования системы управления, организационной структуры, работы отдельных звеньев. Алгоритм методики позволит менеджерам корректировать ранее разработанные планы по осуществлению деятельности предприятия, благодаря методике, позволяющей предвидеть, отслеживать и предотвращать наступление неблагоприятных ситуаций и возникновение рисков, угрожающих успешной деятельности организации.

Использование этой методики даст возможность более эффективного управления компанией, поскольку она представляет собой комплексный подход ко многим вопросам управления и организации производства и способствует оптимизации бизнес-процессов, протекающих в компании.

Рассмотрение организационной структуры (объекта управления) позволяет определить процесс управления как деятельность субъекта управления, имеющего своей целью адаптировать существующую организационную структуру управления для выполнения определенного комплекса (как конечного множества) работ в достаточно известных внешних конкурентных условиях.

В ходе изучения организационных структур выявлено, что наиболее распространенной структурой среди предприятий является линейно-функциональный тип, несмотря на тот факт, что структура обладает крупными недостатками: не выполняется задача эффективной координации функциональных служб в виду отсутствия горизонтальных связей между различными службами, слабое взаимодействие между структурными подразделениями при решении задач управления, требующих комплексного подхода.

Однако на практике «оптимальное управление» (перевод системы в желаемое состояние по некоторому оптимальному пути) недостижимо, поэтому разработку новой организационной структуры управления предприятием целесообразно представить как процесс адаптации «существующей».

Для получения наилучших результатов в реструктуризации, необходимо тщательно изучить факторы внешнего воздействия на организацию, положение на рынке, разработать более сильную стратегию, позволяющую успешно позиционировать предприятие во внешней среде. Использование современных методов управления и контроллинга организации, основанных на методике оценки рисков, зарекомендовавшей себя как одну из передовых методик в западном менеджменте, позволит компании повысить конкурентоспособность и добиться высоких результатов деятельности на долгосрочной основе.