Лекционные материалы для организации самостоятельной работы студентов заочной формы обучения по дисциплине «Логистика»

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

при Правительстве Москвы

КАЗАНСКИЙ ФИЛИАЛ

ШАРАФУТДИНОВА Н. С.

ЛЕКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ

для организации самостоятельной работы

студентов заочной формы обучения

по дисциплине

«ЛОГИСТИКА»

специальность 080109 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»

Логистика: Лекционный материал Казанского филиала МОСКОВСКОЙ АКАДЕМИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА при Правительстве Москвы.; Составитель: ст. преподаватель, канд. эконом. наук . Казань, 2008. – 49 с.

Лекционные материалы для организации самостоятельной работы студентов заочной формы обучения по дисциплине «Логистика» содержат информацию по каждой изучаемой теме и список рекомендуемой литературы.

Предназначены для студентов заочной формы обучения, обучающихся по специальности специальность 080109 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» в соответствии с требованиями основной образовательной программы и государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования.

Подготовлены на кафедре коммерции и маркетинга.

Печатаются по решению Учебно-методического Совета Казанского филиала МОСКОВСКОЙ АКАДЕМИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА при Правительстве Москвы.

Рецензенты: канд. эконом. наук, доц. ,

канд. эконом. наук, доц.

Введение

Цель курса

Изучение и усвоение студентами теоретических вопросов и получение практических навыков, связанных с логистическими аспектами процесса управления организацией.

Задачи курса

-применение теоретических знаний к практике овладения логистическими принципами и методами организации предпринимательской деятельности субъектов рынка;

- отработка набора практических действий в сфере коммерческой логистики путем решения кейсов, задач;

- развитие у студентов навыков применения логико-аналитических операций и процедур для решения стратегических и тактических задач в области логистики

Место курса в профессиональной подготовке выпускника

Изучение курса «Логистика» возможно на базе знаний, предоставленных такими дисциплинами как «Маркетинг», «Основы менеджмента», «Эконометрика», «Статистика».

Знания, полученные в результате изучения данного курса будут использованы для освоения таких дисциплин как «Стратегический менеджмент», «Транспортное обеспечение коммерческой деятельности».

В результате изучения дисциплины специалист должен иметь представление о логистических аспектах управления деятельностью предприятия; знать теоретические основы управления потоковыми процессами на предприятии и взаимодействии с внешней средой; уметь на практике применять инструменты логистического процесса управления.

Вид итоговой аттестации по дисциплине – Зачет.

Раздел 1 Логистика как составляющая менеджмента

Тема 1.1 Задачи, функции и принципы логистики

Логистика, как наука, активно развивается в последние несколько лет, о чем свидетельствует большое количество публикаций, от тезисов конференций, до учебников и монографий. Известно, что внедрение логистических принципов в управление материальными потоками позволяет снизить уровень запасов на 30- 50% и сократить время движения продукции на 25-45%.

В то же время, анализ показывает, что основные успехи управления материальными потоками, являющимися предметом логистической науки, объясняются главным образом развитием информационных технологий, глобальных информационных систем (Internet), спутниковых средств связи и др. Успехи логистики могли бы быть значительно большими, если бы активнее шло развитие прикладных основ теории логистики и соответствующей подготовки кадров – логистов – для логистических отделов и служб компаний.

Проведенные исследования позволили классифицировать описанные в зарубежной и отечественной литературе модели и методы применительно к основным функциональным логистикам: снабжение, транспортировка, складирование, управление запасами и др. Принципы такой классификации предусматривают разделение всех моделей и методов на два класса: с учетом конкуренции и без ограничений со стороны внешней среды. Классы разделяются на три вида и каждый вид на группы (подгруппы)

К первому виду следует отнести модели, охватывающие отдельные логистические функции или операции. Они могут быть разделены на две группы: простые (симплексные) и сложные (синтезированные). К первой группе, в частности, относятся:

1. модели выбора (поставщика, посредника, перевозчика, экспедитора, типа транспортного средства и т. д.);

2. модели прогноза (готовой продукции, количества сырья и т. д.);

3. модели выявления номенклатурных групп (АВС, XYZ);

4. модели определения потребностей, основанные на теории восстановления;

5. аддитивные модели («точно-во-время»).

Ко второй группе относятся модели, использующие оптимизационные процедуры линейного и нелинейного программирования. Например, различные типы транспортных задач, а также комбинированные методы (синтез прогнозов, принятие решений в условиях неопределенности).

Второй вид включает модели, охватывающие не менее двух логистических функций или операций, и, предусматривающие использование методов одно - и многокритериальной оптимизации:

1.  модели управления запасами (закупочная и складская логистика);

2.  модели размещения складов (транспортная и складская логистика);

3.  модели выбора способов перевозки и видов транспорта;

4.  модели формирования номенклатуры и ассортимента распределительных и торговых центров.

Модели третьего вида включают все элементы логистической системы (сети, каналы). К ним могут быть отнесены:

1.  модели, использующие принципы минимизации общих логистических затрат;

2.  модели, использующие принцип «Экономических компромиссов».

Основной метод исследования и оптимизации моделей третьего вида – моделирование с использование итерационных процедур.

Предложенная классификация позволяет:

·  провести доскональное исследование каждой из моделей (стратегия, многовариантность и т. д.);

·  осуществить синтез различных алгоритмов, при решении общих задач, стоящих перед функциональными логистиками.

Другими словами, мы пришли к выводу, что, например, алгоритм решения задач организации перевозок должен быть построен из моделей различных уровней.

Рассмотрим предложенную идею на примере одной из функциональных логистик – транспортной.

Известно, что классической задачей организации перевозок является транспортная задача. Большое распространение имеют также задачи маршрутизации, то есть разработка маятниковых и кольцевых маршрутов.

С другой стороны, в логистике развита концепция «точно-во-время». Применительно к транспорту, модель «точно-во-время», на наш взгляд, имеет следующую трактовку - осуществление перевозки с заданной доверительной вероятностью.

Все рассмотренные модели вошли в вышеприведенную классификацию. Однако современный логистический подход предполагает построение обобщенного алгоритма, включающего все вышеперечисленные модели

Таким образом, можно предложить следующий алгоритм, включающий три этапа:

1.  решение транспортной задачи (в случае, если перевозка осуществляется от нескольких отправителей нескольким получателям).

2.  решение задачи маршрутизации при схеме организации перевозок один поставщик несколько получателей – задача коммивояжера).

3.  моделирование временных составляющих перевозки (времени простоя под погрузкой и разгрузкой, времени движения на участках маршрута и др.).

Проведенные исследования показали, что выполнение всех этих этапов рассмотренного алгоритма требуется только для крупных фирм, имеющих несколько складов и большое количество потребителей. Преобладающими схемами организации перевозок являются «один-ко-многим» или «один-к-одному», когда требуется выполнить второй и третий этап алгоритма и только третий, соответственно.

Примеры использования алгоритма показали, что прохождение всех этапов, включая диспетчеризацию, требует разработки специальной таблицы принятия решений в случае возникновения рассогласования в системе.

В заключении хотелось бы подчеркнуть, что многочисленные варианты расчетов с использованием моделей, методов и методик, приводимых в различных публикациях по логистике, имеют одну особенность – почти все выполнены как условные примеры. Выход из создавшегося положения один: наполнение общетеоретических положений реальными данными, т. е. разработкой системы сбора и систематизации огромных массивов информации об основных элементах и параметрах логистических сетей.

Таким образом, без создания справочно-информационных баз данных и соответствующих пакетов прикладных программ, невозможна конкретизация расчетов и развитие наиболее перспективного направления – проектирование бизнес-процессов в логистических системах. 

Критерий выбора вытекает из цели лица, принимающего решение. Традиционно целью логистики называют организацию поставок покупателям нужного (по количеству и качеству) продукта в заданные место и сроки с наименьшими затратами. При этом сама логистика выступает как функциональная область управления операциями по физическому перемещению и хранению ресурсов и благ, называемых «логистическими операциями». В итоге логистическая оптимизация ориентируется на критерий минимума затрат (логистических затрат) на выполнение этих операций. Данный критерий обладает рядом недостатков.

Управление сложным хозяйственным объектом предполагает оптимизацию проходящего через него потока (преобразования ресурсов в блага) на всех стадиях его движения. Отсюда важнейшим принципом эффективного управления является принцип глобальной (в смысле полного охвата управляемого процесса) оптимизации. Однако ограничение предмета логистики одними лишь «логистическими» операциями и применение критерия минимума «логистических» затрат делает невозможным принятие глобально оптимальных решений.

Результирующими показателями поведения хозяйственных объектов всегда являются экономические параметры. Вместе с тем, сложившаяся в рамках традиционной логистики практика оптимизационных решений, имеет дело, главным образом, с технологическими переменными, при этом экономические переменные если и учитываются, то лишь косвенно – в качестве ограничений.

Технологические критерии нацеливают на максимизацию интенсивности использования ресурсов и сводят процесс оптимизации сложного потока к отысканию узкого места в хозяйственном процессе. Но оптимальные технологические решения крайне редко согласуются с оптимальными экономическими критериями.

Возможной причиной технологического акцента «логистической» оптимизации является неопределенность того, какой вид затрат – валовые или средние – подлежит минимизации. Если речь идет о валовых затратах, то, во-первых, надо понимать, что они вообще-то не минимизируются, т. к. по мере увеличения выпуска всегда растут. Минимизация валовых затрат как критерий выбора применима только в аспекте сравнительной эффективности альтернативных вариантов, тождественных по всем прочим условиям (и в первую очередь - по величине выпуска). Но весь творческий потенциал логистики как раз и связан с отказом от этой тождественности. Во-вторых, включение в анализ параметров времени и места поставки не только расширяет пространство допустимого выбора, но и ставит вопрос об оптимизации логистической цепи, организуемой для реализации конкретного вида потока, т. е. согласование локальных решений всех ее звеньев. Вместе с тем, оценка сравнительной эффективности по критерию минимума валовых затрат не предназначена для решения этой задачи.

В этом вопросе более адекватен анализ средних на единицу продукции затрат, поскольку нацеливает на исследование их зависимости от параметров потока (скорость, время поставки и т. д.) на всех стадиях его движения. Но тогда очевидно, что решения по критериям «узкого места» и минимума суммарных средних затрат будут тождественны только в случае снижающихся функций средних затрат в каждом из сопряжённых в цепь логистических звеньев. Но веских оснований для признания закономерности этого случая нет.

Напротив, оптимальный (по критерию минимума средних затрат) уровень производства, как правило, меньше максимально возможного выпуска. Соответственно, величина глобального (по критерию минимума суммарных средних затрат) оптимума выпуска может превышать локально оптимальный его уровень на отдельных операциях. Таким образом, принцип «узкого места» не может быть признан в качестве общего метода оптимизации потока.

Необходимо подчеркнуть, что даже устранение всех предыдущих замечаний (что в принципе возможно) не позволяет ориентироваться на критерий минимума средних затрат при оптимизации логистических решений, поскольку сфера его применения крайне ограничена.

Наиболее существенной чертой хозяйственной деятельности является ориентация на максимизацию благосостояния хозяйствующего субъекта. В приложении к производству эта цель конкретизируется в показателе прибыли. При этом никакой характер функции спроса уже не позволяет абстрагироваться от фактора цены. Даже в условиях совершенной конкуренции, когда предприятие способно управлять только своими затратами и объемом производства, максимизация прибыли достигается при выпуске, превышающем выпуск с минимальными средними затратами. Иными словами, критерий минимума средних затрат ни при каком типе рыночной структуры не может восприниматься даже как частный случай максимальной прибыли.

Чтобы выявить рамки применения критерия минимума средних затрат, необходимо установить таких субъектов, благосостояние которых напрямую связано с минимизацией затрат и только с ней. Очевидно, что такими субъектами являются руководители среднего уровня управления – начальники функциональных отделов и производственных подразделений, т. е. те субъекты, которые не являются ни предпринимателями, ни наёмными управляющими высшего эшелона управления. Это полностью согласуется с узким функциональным содержанием традиционной логистики, которая, таким образом, не способна служить теоретическим основанием управления деловыми организациями.

Сказанное выше позволяет сформулировать признаки критерия обоснования подлинно логистических решений, т. е. решений по выбору параметров потока на всем протяжении управляемого хозяйственного процесса. Он должен носить глобальный характер, иметь экономическое содержание и нацеливать на максимизацию благосостояния хозяйствующего субъекта. Если речь идет о деловой организации, то данным признакам удовлетворяет только один критерий - максимум предпринимательской прибыли.

Логистика – в широком смысле, наука об управлении и оптимизации материальных потоков, потоков услуг и связанных с ними информационных, энергетических, финансовых и других потоков в определенной микро-, мезо - или макроэкономической системе для достижения поставленных перед ней целей. Имеются в виду потоки, сопровождающие экономические, социальные и коммуникативные процессы в сфере создания, воспроизводства и потребления товаров и услуг в условиях функционирования и развития рыночных отношений. В узком смысле (с позиции бизнеса) Л. к. ф. у. - это интегральный инструмент менеджмента, способствующий достижению стратегических, тактических или оперативных целей организации бизнеса за счет эффективного управления материальными и/или сервисными потоками, а также сопутствующими им потоками информации и финансовых средств. Л. к. ф. у. может быть осмыслена также, как теория планирования, управления и контроля за процессами движения материальных, трудовых, энергетических и информационных потоков в человеко-машинных системах. Или еще более узко - как совокупность теории и практики анализа и оптимизации перемещения продукта и потоков, сопровождающих его, в сфере производства и обращения товара. Исходя из приведенных определений, видно, что Л. к. ф. у. невозможно отделить от понятия потока, т. е. находящегося в состоянии движения в определенном временном периоде материального ресурса, незавершенного производства, готовой продукции.

Действия, совершаемые по отношению к материальному потоку, различают как логистические операции и логистические функции. К логистическим операциям относятся такие действия, как погрузка, разгрузка, затаривание, перевозка, приемка и отпуск со склада, хранение, перегрузка с одного вида транспорта на другой, сортировка, консолидация, разукрупнение, маркировка и т. п. Все это действия, не подлежащие дальнейшей декомпозиции и связанные с возникновением, преобразованием или поглощением материального или любого другого потока. Логистические операции связаны с информационными и финансовыми потоками, сопутствующими материальному потоку (сбор, хранение, передача информации о материальном потоке, расчеты с поставщиками и покупателями товаров, страхование груза, передача прав собственности на товар). Объединение нескольких логистических операций в самостоятельную совокупность действий называется логистической функцией. Ключевыми логистическими функциями являются поддержание стандартов обслуживания потребителей, управление закупками, транспортировка, управление запасами, управление процедурами заказов, управление производственными процедурами, ценообразование, физическое распределение. К поддерживающим логистическим функциям обычно относят складирование, защитную упаковку, обеспечение возврата товаров, обеспечение запасными частями и сервисное обслуживание, сбор возвратных отходов, информационно-компьютерную поддержку.

Одним из наиболее важных Л. к. ф. у. является понятие логистической системы как сложной, организационно завершенной экономической структуры, которая состоит из элементов-звеньев, взаимосвязанных в едином процессе управления материальными или иными потоками. Важным звеном логистической системы является некоторый экономический и/или функционально обособленный объект, выполняющий локальную цель, связанную с определенными логистическими операциями или функциями. В качестве такого звена логистической системы могут выступать предприятия – поставщики материальных ресурсов, производственные предприятия и их подразделения, сбытовые, торговые, посреднические организации разного уровня, транспортные и экспедиционные предприятия, биржи, банки, предприятия информационно-компьютерного сервиса и связи и т. д. В логистике широко используется также понятие логистической цепи как ряда звеньев логистической системы, линейно упорядоченных по материальному (информационному, финансовому) потоку с целью анализа или проектирования определенного набора логистических функций и издержек. В простейшую логистическую цепь по материальному потоку, например, входят фирма производитель продукции (продавец), перевозчик (логистический посредник), потребитель (покупатель). Логистический менеджмент в подобной логистической системе представляет собой такой управленческий подход к организации работы фирмы и ее логистических партнеров (посредников), который обеспечивает наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессе оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками для достижения стратегических и тактических целей фирмы на рынке. Определяющей при этом является концепция минимизации общих логистических издержек и управление качеством на всех этапах производственно-распределительного цикла.

В настоящее время в мире используется несколько логистических концепций и систем. Наиболее распространенной из них является концепция «точно в срок». Она определяет построение логистической системы в производстве, снабжении и распределении. Основана на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с созданием запасов. Одной из разновидностей концепции «точно в срок» является микрологистическая система KANBAN (в переводе с японского – карта). Сущность данной концепции в том, что все производственные подразделения предприятия, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем. Одной из весьма популярных логистических концепций глобального масштаба является концепция планирования потребностей/ресурсов. Сущность ее – в наличии логически связанных процедур, решающих правил и требований, переводящих производственное расписание в «цепочку синхронизированных во времени требований», а также запланированного покрытия этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения расписания. Данная система нацелена на перепланирование требований в результате изменений либо в производственном расписании, либо в структуре запасов, либо в характеристиках продукта.

Тема 1.2 Логистическая миссия и стратегия

Взаимосвязь корпоративной и логистической стратегии. Все решения в зависимости от степени их значимости для организации делятся на три типа:

1. Стратегические решения – наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными.

2. Тактические решения – связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском.

3. Операционные решения – наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.

Существует несколько типов стратегических решений (рис. 1).

Миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации в целом. Корпоративная стратегия показывает, как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (в частности, логистической), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

Все долгосрочные решения, связанные с логистикой, определяют логистическую стратегию. Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок, и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики на конкретном предприятии оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии предприятия.

Рисунок 1 - Типы стратегических решений

Виды логистических стратегий

К наиболее общим логистическим стратегиям относят «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах.

«Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т. е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т. д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.

Цель динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:

·  скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют;

·  способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.

Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы на потребителях, т. е. стремятся добиться полного удовлетворения запросов потребителей; создают удобный доступ потребителей к своей организации; гибко и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы; проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей и даже превышала их; совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки; заботятся о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями и т. д.

Цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками – добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями. К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

К другим наиболее часто встречающимся стратегиям, в которых ставка делается на более конкретные аспекты своей деятельности, относятся следующие:

·  Стратегия дифференциации.

·  Стратегия на основе временных параметров.

·  Стратегии на основе защиты окружающей среды.

·  Стратегии повышенной производительности.

·  Стратегии с добавленной стоимостью.

·  Стратегии диверсификации или специализации.

·  Стратегия фокусирования.

·  Стратегии роста.

Планирование использования мощности

Планы использования мощностей позволяют гарантировать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся у организаций мощностей будет достаточно. Под мощностью операции понимается ее максимальная пропускная способность в заданный промежуток времени. Ограничение по мощности означает, например, что предприятие может выпустить не более определенного количества продукции за неделю, самолет может взять на борт только ограниченное количество пассажиров, университет может принять на обучение не больше определенного количества студентов и т. п.

Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые могут быть доставлены к конечным потребителям в заданное время. Различают проектную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в идеальных условиях отсутствия сбоев, проблем, и эффективную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в реальных условиях с учетом временных сбоев. При планировании цепей поставок необходимо учитывать, что фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на практике, ниже проектной и даже эффективной мощностей.

Цепь поставок состоит из множества звеньев, имеющих различные мощности. Поэтому какие-то из звеньев, имеющие наименьшую мощность, ограничивают общую пропускную способность цепи и становятся узким местом цепи поставок.

Цель планирования использования мощностей – сопоставить имеющуюся мощность отдельных элементов с предъявляемым к ним спросом. Любое несоответствие может оказаться дорогостоящим. Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение материалов, и качество обслуживания потребителей снижается; если мощность выше уровня спроса, организация часть мощности не использует, что также приводит к неэффективным издержкам. Сформулируем основные шаги стандартного подхода к любому типу планирования, который называют планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей:

1) изучить прогноз спроса и определить требуемую мощность;

2) определить мощность, имеющуюся в настоящее время;

3) выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями;

4) предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;

5) сравнить планы и выбрать из них лучший;

6) реализовать лучший вариант, при необходимости модифицировать план;

7) контролировать результаты.

Существуют два способа краткосрочной корректировки мощности:

1) управление мощностью – с целью ее соответствия существующему спросу посредством изменения часов работы, найма внештатного персонала для работы в часы пик, аренды дополнительных сооружений, использование запасов для обслуживания спроса при пиковых нагрузках и т. п.;

2) управление спросом – с целью его соответствия имеющимся мощностям посредством изменения цены, объема маркетинговых усилий, ограничения числа обслуженных потребителей предъявлением определенных к ним требований (возраст, уровень знаний, наличие прописки и др.), изменения спроса выгодными предложениями в период традиционно низкого спроса и т. п.

Планирование размещения элементов инфраструктуры

Одна из типичных проблем, с которыми сталкиваются организации – выбор хорошего места размещения. Размещение связано с отысканием лучших географических точек месторасположения элементов ЛЦ (заводов, складов, магазинов, ресторанов, офисов и т. п.). Решения по размещению элементов ЛЦ чрезвычайно важны, поскольку они влияют на показатели деятельности организации в течение многих лет, т. е. имеют долгосрочный характер. Если организация совершит ошибку и откроет сооружение в неудачном месте, вложив в него значительные средства, то исправить ситуацию, переехав на новое место будет не так просто, это потребует больших финансовых, трудовых, временных затрат, приведет к потере времени, клиентов, замораживанию капиталов, снижению конкурентоспособности.

Выбор мест размещения представляет собой иерархический процесс принятия решений, представленный на рис. 2.

Рисунок 2 - Иерархия решений, принимаемых при выборе места размещения

При выборе мест размещения следует учитывать следующие факторы:

·  Место размещения заказчиков.

·  Место размещения поставщиков и материалов.

·  Культура.

·  Отношение органов власти и их планы.

·  Прямые и косвенные затраты.

·  Отношение общественности.

·  Операции.

·  Размер и конфигурация участка.

·  Транспортная доступность местности.

·  Конкуренты, их число, мощь, расположение.

·  Потенциал расширения или осуществления изменений.

·  Ситуация на местном рынке рабочей силы, численность работников, их квалификация и производительность.

·  Политическая стабильность.

·  Природные условия.

·  Обменные валютные курсы.

Существует фактор, которым не следует пользоваться при решении задачи размещения, – личные предпочтения менеджера. Иногда менеджеры выбирают местность, где они выросли или когда-то отдыхали. Такой выбор априорно не является плохим, но он зачастую становится таким, так как его главный недостаток – низкая надежность вследствие отсутствия объективного анализа месторасположения.

Тактическое планирование

Обобщенное планирование относится к категории тактических решений, в ходе которых прогнозный спрос и наличная мощность преобразуются в графики по видам деятельности. На этом уровне планирования разрабатываются обобщенные планы и основные графики. В обобщенных планах ведется анализ по группам видов деятельности, по каждому сооружению, как правило, на каждый месяц, при этом деталей работы планирование не касается. Так, например, в обобщенном плане может быть указано количество груза, которое будет перемещаться через логистический центр, но разбивка общего груза по типам упаковок или содержимому не будет производиться. После составления обобщенных планов разрабатываются основные графики, т. е. документы, разбивающие обобщенный план на составляющие и показывающие виды деятельности, как правило, на каждую неделю. Планирование не заканчивается на этапе составления основного графика, так как необходимо разработать подробные расписания для всех видов работ, оборудования, сотрудников, материалов, сооружений и других ресурсов, требуемых для выполнения задач, установленных в основном графике. Для этого используется составление краткосрочных графиков. Краткосрочные графики определяют последовательность выполнения видов деятельности, ресурсы и время, когда они должны быть выполнены.

Раздел 2 Управление логистикой на микроуровне

Тема 2.1 Информационная логистика

Информационное обеспечение. Наилучшие результаты применения и широкого распространения логистики можно ожидать тогда, когда будет, устранен ручной, бумажный управленческий труд, и он станет автоматизированным. Создание любой АСУ на принципах «фотографии» практической потребности или «от модели» как надо является весьма трудоемким и сложным процессом. Внедрение АСУ логистических технологий (АСУЛТ) требует создания единой методики проектирования, которая должна основываться на системном, комплексном подходе. Такой методики практически пока нет.

Рассматривая вопросы автоматизации логистики, необходимо иметь в виду, что объект автоматизации - логистика может функционировать в двух вариантах: логистические технологии, логистический отдел, который является составной частью предприятия наравне с другими подразделениями предприятия; логистические технологии, выступающие как юридически самостоятельные субъекты рынка. В связи с этим методы проектирования таких разных систем должны существенно отличаться, отражая специфический характер каждой из них. Поэтому необходимо уделять большое внимание подготовке самого предприятия, организации, фирмы для внедрения автоматизированных систем, которая должна вестись до покупки необходимых технических средств.

Проведенный на этой фазе подробный диагностический анализ предприятия, организации является обязательным предварительным условием применения системы управления человек – ЭВМ – человек. Такой анализ документооборота кладется в основу ее разработки.

Различают следующие классы автоматизированных систем: управления; поддержки и принятия решения; информационно-вычислительные; обучения и информационно-справочные. На практике наибольшее распространение в мире получили автоматизированные системы различных технологических процессов и систем (АСУТС).

К информационному обеспечению относятся единая система классификации и кодирования информации, универсальные системы документации и использования массивов информации [48], а также информационная сеть и базы данных.

Базы данных представляют собой формализованную информацию (централизованную или распределительную) и характеризуются тремя компонентами: хранением (на носителях), преобразованием по заданным алгоритмам и передаче по линии связи (в том числе и модемы) от передатчика до приемника различной информации. Применение экономико-математических моделей является составной частью при выработке и принятии решений в АСУ. Различают стационарные, динамические, нестационарные и другие модели, которые подробно рассматриваются на курсах по АСУ. Информационные сети делятся на локальные, всемирные Интернет и FTN-технологии.

В книге «Информационные технологии управления» [47] сделана попытка рассматривать логистику как объект автоматизации по отдельным звеньям: закупок, управления запасами и распределения, что следует считать только первой попыткой.

Используемые за рубежом технологии потока работ (workflow), по данным глоссария Workflow Managment Coalition, представляет собой упорядоченное во времени множество рабочих заданий в рамках тех правил, которые определены для данного внутрифирменного бизнес-процесса. Другими словами, бизнес-процесс в системе workflow – это как заводской конвейер сборки, работающий по своей технологии, а поток поступающих заданий (например, заявок клиентов) аналогичен потоку комплектующих, поступающих на конвейер. При наличии автоматизированного программного обеспечения систему workflow можно использовать при управлении логистическими технологиями, которые также можно представить в виде упорядоченного во времени межорганизационного процесса материального и информационного потока. Систему workflow можно рассматривать как средство интеграции потока работ и в логистике.

Известно, что мозг человека воспринимает и перерабатывает информацию с производительностью 10-100 бит/с, а современные ЭВМ – 300-417 тыс. бит/с. Существование будущих логистических центров, построенных на принципах синергии и корпоративной интеграции, без электронных центров представить невозможно. Информационное обеспечение будет использоваться как для отдельных операций, так и для логистических цепей различной длины и назначения: снабжения, транспорта (на ввозе), технологического процесса производства и внутрицеховых перевозок, сбыта и транспорта (на вывозе), так и для интегральной цепи. По сути, информационное обеспечение, связанное с электронной обработкой данных, должно копировать в автономном режиме online функциональные службы и цепи передвижения товарного потока. Поэтому в информационное обеспечение должны входить пакеты прикладных программ, как по финансовому мониторингу, так и анализу поступающих данных о товаре, которые могут опережать физическое его перемещение, запаздывать или поступать одновременно с самим товаром. Даже методы электронной обработки данных должны сопровождать движение товарного потока с регистрацией и при необходимости с распечаткой нужной (входящей, текущей и выходящей) информации.

Оптимальными следует считать программы, обеспечивающие получение необходимой информации в интегральной логистической цепи в автономном режиме online. В этом случае (без участия логиста) происходит обмен складской, транспортной, сбытовой, производственной информацией между компьютерами, участвующими в интегральной цепи. Естественно, этому должны предшествовать разработанные схемы документообмена, хранения данных, кодирования, поиска необходимой информации в едином формате записи этих данных, кодов и синтаксиса, это можно классифицировать как создание системы электронного обмена данными EDI (Electronic Data Intercbanqe). Такие системы могут быть использованы и в масштабах страны, и в масштабах одной отрасли или группы предприятий. Для выхода с такой системой на международный уровень необходимо пользоваться открытой программой UN/EDI FACT (United Nations Electronic Data Intercbanqe for Administration, Commerce and Tranport), разработанной под эгидой Организации Объединенных Наций. При этом следует применять регламентируемые программой правила, которые, по данным журнала «Логинфо», включают определенные правила применения синтаксиса: перечень типовых сообщений; полный перечень элементов данной информации; перечень кодов и указаний по проведению обмена коммерческими данными по коммуникационным каналам.

Тема 2.2 Логистика производственных процессов

Логистическая концепция «JUST-IN-TIME»(точно в срок): Эта концепция является наиболее широко распространенной. Ее появление относится к концу 50-х годов, когда японская компания Тойота Моторс, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN. Лозунгом концепции является потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе. Исходной постановкой было то, что если производственное расписание задано, то можно так организовать процесс, что все материалы и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. Для этого нужна оперативная передача данных между подразделения и координация поставщиков деталей. В «Тойота Моторс» это было достигнуто благодаря передаче информации в системе через специальные карточки «kanban» в пластиковом конверте, которые несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции. Эти карточки циркулируют внутри предприятия, а также между поставщиками, прикрепляясь к определенной детали или полуфабрикату. Применение данной концепции позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции, снизить себестоимость производства, практически сократить страховые запасы, ускорить оборачиваемость оборотного капитала фирмы.

Логистическая концепция «REQUIREMENTS/RESOURCE PLANNING»: На данной концепции основаны такие логистические системы в производстве и снабжении, как MRP I/MRP II – «Materials/manufacturing requirements/resource planning» (Системы планирования потребностей в материалах/производственного планирования потребностей ресурсов), и в дистрибьюции - DRP I/DRP II – «Distribution requirements/resource planning» (Система планирования распределения продукции/ресурсов).

Основными целями MRP систем являются:

1. Удовлетворение потребностей в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям.

2. Поддержание низких уровней запасов материальных ресурсов, готовой продукции.

3. Планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.

В процессе реализации этих целей MRP система обеспечивает приток планового количества материальных ресурсов и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.

MRP II является эффективной плановой техникой, позволяющей проводить логистическую концепцию интеграции функциональных сфер бизнеса при управлении материальными потоками. Преимущества MRP I перед MRP II системами являются лучшее удовлетворение потребительского спроса путем сокращения продолжительности производственных циклов, лучшей организации поставок, более быстрой реакции на изменения спроса.

Система DRP имеет такой же принцип работы, что и MRP, но в каналах дистрибьюции готовой продукции. Система DRP сложнее, так как базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. Система планирует и регулирует уровни запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроизводящей сети сбыта или у оптовых торговых посредников.

Среди преимуществ DRP систем можно отметить:

- уменьшение логистических издержек, связанных с хранением и управлением запасами готовой продукции;

- уменьшение уровней запасов за счет точного определения величины и места поставок;

- сокращение потребности в складских площадях за счет уменьшения запасов;

- уменьшение транспортной составляющей издержек за счет эффективной обратной связи по заказам;

- улучшение координации между дистрибьюцией и производством.

Макрологистическая концепция «LEAN PRODUCTION»: Сущность данной концепции выражается в творческом соединении следующих основных компонентов:

- высокого качества;

- маленьких размеров производственных партий;

- низких уровней запасов;

- высококвалифицированного персонала;

- гибкого оборудования.

Эта концепция получила свое название «тощее производство», потому что требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство – меньше запасов, меньше времени на производство единицы продукции, меньше потерь от брака, потому что сведены до минимума производственные партии и производственное время.

Концепция «RULES BASED REORDER» (ROP): Данная концепция использует одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на точке заказа (перезаказа) – «reorder poit» и статистических параметрах расхода продукции. Эта концепция применяется для определения и оптимизации уровней страховых запасов в целях элиминирования колебаний спроса. Эффективность данного метода в сильной степени зависит от точности прогнозирования спроса, а так как данные прогнозы не отличаются особой точностью, данный метод не получил широкого распространения, но с внедрением новых информационных технологий данный метод начинает завоевывать популярность.

Концепция «QUICK RESPONSE» (QR): Переводится, как метод быстрого реагирования, представляет собой логистическую координацию между ритейлерами и оптовиками, с целью улучшения продвижения готовой продукции в их дистрибьютивных сетях в ответ на дополнительное изменение спроса. Реализация этих концепций осуществляется путем мониторинга продаж в розничной торговле и передачи информации об объемах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам, и от них - производителям готовой продукции.

Применение концепции QR позволяет уменьшить запасы готовой продукции до требуемого уровня, но не ниже величины, позволяющей быстро удовлетворить потребительский спрос, и в то же время значительно повысить оборачиваемость запасов.

Концепция «CONTINUOUS REPLENISHMENT» (CR): Данная концепция является модификацией QR концепции и предназначена для устранения необходимости в заказах на пополнение запасов готовой продукции. Целью СR является установление эффективного плана, направленного на пополнение запасов готовой продукции у ритейлеров. Рассчитывается необходимая суммарная потребность в количестве и ассортименте товара. Затем достигается соглашения между поставщиками, оптовиками и ритейлерами на пополнение их запасов готовой продукции путем подписания обязательства по закупкам.

Для эффективной работы СR систем необходимо выполнение двух пунктов:

1. Должна быть обеспечена достоверная информация от ритейлеров и надежная доставка готовой продукции.

2. Размеры грузовых поставок должны максимально соответствовать грузовместимости транспортных средств.

Концепция «AUTOMATIC REPLENISHMENT» (AR) (автоматическое пополнение запасов): Еще более улучшенная концепция QR и CR. Стратегия данной концепции обеспечивает поставщиков (производителей) готовой продукции необходимым набором правил для принятия решений по товарным атрибутам и категориям. Категория представляет собой комбинацию размеров, цвета и сопутствующих товаров, обычно представленных вместе в определенной торговой точке розничной сети. Путем применения данной концепции поставщик может удовлетворить потребности ритейлеров в товарной категории за счет устранения необходимости отслеживания единичных продаж и уровней запасов для товаров быстрой реализации. Эта стратегия позволяет также уменьшить затраты ритейлеров, связанные с разделением запасов и обеспечением надежности их пополнения.

Тема 2.3 Механизмы закупочной логистики

Закупки могут осуществляться следующим образом.

1.  Закупка товара одной партией. Метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Его преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партией, повышенные торговые скидки. Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

2.  Регулярные закупки мелкими партиями. Покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода. Преимущества: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления каждой партии; достигается экономия складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку. Недостатки: вероятность заказа избыточного количества; необходимость оплаты всего количества, определенного в заказе.

3. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомоcтям

Первая направляется только одному покупателю с указанием срока действия оферты, в течение которого продавец не может изменить свои условия. Неполучение ответа в течение этого срока равноценно отказу покупателя от поставки и освобождает продавца от сделанного предложения. Свободная оферта не включает в себя никаких обязательств продавца по отношению к покупателю. Она может высылаться неограниченному числу потенциальных потребителей и включать как перечисленные выше реквизиты, так и рекламно-информационные материалы.

При втором способе организации письменных переговоров между поставщиком и потребителем инициатива о переговорах исходит от покупателя. Он рассылает потенциальным поставщикам коммерческое письмо или запрос, главной целью которого является получение предложение в запросе указываются необходимые реквизиты (наименование товара, требуемое качество, условия и сроки поставки, платежа и пр.), кроме цены, которая появится в ответном предложении.

Основные требования к выбору поставщика:

■  стоимость приобретения продукции или услуг;

■  качество обслуживания.

Кроме основных критериев выбора поставщика, применяют и другие, в их числе:

■  удаленность поставщика от потребителя;

■  сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

■  наличие у поставщика резервных мощностей;

■  организация управления качеством продукции у поставщика;

■  психологический климат в трудовом коллективе поставщика;

■  риск забастовок у поставщика;

■  способность поставщика обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудо­вания;

■ кредитоспособность и финансовое положение поставщика.

Грамотное ведение закупочных операций требует знаний хозяйственного права, касающихся заключения контракта, поставки товаров и их оплаты. В контракте должны содержаться следующие требо­вания.

1. Предложение и принятие предложения. Контракт оформляется в случае, если одна сторона предлагает товар по определенной цене и на конкретных условиях поставки, а другая сторона это предложение принимает.

2.  Финансовые условия. Контракт должен иметь стоимость. Другими словами, он становится контрактом в юридическом смысле лишь в том случае, если в нем оговорены финансовые условия.

3.  Право заключать контракты. Такое право имеют только определенные должностные лица (директор, генеральный директор), уполномоченные фирмой и действующие от ее имени.

4.  Законность. Контракт должен быть законным, т. е. всецело отвечать юридическим нормам страны. Например, незаконным будет контракт на поставку продукции, производство которой запрещено законодательством.

Условия контракта. Заключение контракта предполагает согласование разных условий, как четко выраженных, так и подразумеваемых. Все они должны найти отражение в документах, на основе которых оформляется контракт.

Четко выраженные условия – те, которые фактически отражены в контракте. Подразумеваемые условия – те, которые вытекают из зафиксированных в контракте, или являются сами собой разумеющимися, исходя из здравого смысла.

Поставщик теряет право собственности на товары после заключения контракта, если иное специально не оговорено в контракте или товары еще не произведены.

В качестве условия контракт может предусматривать возмещение убытка (имеется в виду оговоренная в контракте сумма, которая должна быть выплачена поставщиком при нарушении им срока поставки). Эта сумма не является штрафом и обычно устанавливается заранее в разумных пределах.

Штрафы – действенное средство заставить поставщика выполнить условия контракта. В отличие от возмещения убытка, штраф представляет собой сумму, увеличенную по сравнению с указанной в контракте и возрастающую в зависимости от нарушения срока поставки, поставки товара ненадлежащего качества и т. д.

Если заранее предусмотрены случаи, когда поставить товар в срок не представляется возможным по причинам, не зависящим от поставщика, то в контракте следует установить соответствующее условие (форс-мажор).

Структура контракта. Такая структура контракта, соответствующего законодательству Российской Федерации, приведена ниже (на примере закупки мяса).

Тема 2.4 Логистика распределения и сбыта

Организация логистических процессов является важной частью функционирования сети, как канала распространения продукции от производителя к потребителю. Одновременно на рынке действует множество фирм, специализирующихся на проведении отдельных логистических операций или предоставляющих широкий спектр услуг в данной сфере. В результате любой розничный оператор сталкивается с вопросом о том, следует ли заниматься логистикой самостоятельно или отдать предпочтение профессионалам из сторонней компании.

Можно выделить несколько основных систем, применяемых федеральными сетями для организации логистической цепи при выходе в регионы. Если руководство сети декларирует стремление создать многофункциональный холдинг, который может обеспечить все потребности розничного продавца, то компания, как правило, имеет собственный автопарк и РЦ. Если сеть не хочет обременять себя такими функциями, как поставка и хранение товаров, то она может воспользоваться услугами сторонней компании (или нескольких фирм) или переложить данные обязанности на плечи поставщиков. Использование того или иного варианта зависит от профиля торговой компании, ее масштаба, планов развития в конкретном регионе, а также общей стратегии компании на рынке.

Доставка – работа поставщика. Выход сети на федеральный уровень, как правило, свидетельствует о высокой степени развития компании и значительном количестве торговых точек, которыми она управляет. Однако, осваивая новый регион, сеть оказывается в положении аутсайдера, пусть и имеющего укрепленный «тыл». Наиболее распространенным способом организации поставок в магазины для небольших сетей является заключение договоров с поставщиками продукции, включающими обязательное условие – поставку товаров в магазины силами оптовой компании. Этот метод зачастую используется на первоначальном этапе развития торговой розничной компании, и именно он оказывается наиболее выгодным на осваиваемых рынках даже для тех компаний, которые имеют собственные распределительные центры в районах функционирования наибольшего количества уже действующих магазинов.

В настоящий момент у нас работает один распределительный центр в Москве. Что касается регионов, то в них доставка товара в магазины осуществляется либо нашими поставщиками, либо собственными силами компании, – говорит Мустафа Саглам, генеральный директор компании «Рамэнка» (сеть «Рамстор»). – Мы готовы рассматривать возможность строительства собственных распределительных центров во всех регионах, где по мере развития нашей торговой сети возникнет такая необходимость, так как строительство собственного РЦ имеет смысл только при наличии определенного количества торговых объектов сети в регионе.

– На первом этапе освоения нового рынка сеть, ориентирующаяся на получение товаров от местных поставщиков, не всегда имеет возможность получить от местных оптовых компаний желаемые скидки, и в этом случае завоз товаров с центрального РЦ в другом регионе выгоднее, – объясняет Роман Бодряков, управляющий партнер компании ROMB Consulting.

– Если сеть работает с компанией, которая готова поставлять товар со скидкой и в московские, и в региональные магазины, тогда строительство или аренда РЦ на первом этапе не имеет смысла.

Производители национальных брэндов уделяют большое внимание организации дистрибуции. Самим же оптовым компаниям выгодно привозить в регион товары, уже знакомые потребителям благодаря массированной рекламной поддержке, поэтому сети практически не испытывают проблем с отбором поставщиков на региональных рынках.

– Сейчас крупнейшие сети прошли только первый этап экспансии, в процессе которого велось освоение городов-миллионников, и до действительно удаленных районов федеральный ритейл еще не дошел. Поэтому говорить о том, что сети сталкиваются с проблемой отсутствия в том или ином городе дистрибьюторов необходимой продукции, нельзя, – считает Игорь Прохин, генеральный директор компании Logist-ICS.

В то же время работа с местными поставщиками обеспечивает сети определенную гибкость, – излишняя централизация поставок иногда приводит к тому, что федеральный продавец ставит на прилавках региональных торговых точек «московский ассортимент», в то время как местные потребители предпочитают продукцию локальных компаний, а федеральные брэнды им либо не знакомы, либо проигрывают в цене местным качественным аналогам. Однако излишняя гибкость для сети также нежелательна – она может привести к избыточному расширению ассортимента, которым окажется сложнее управлять.

Работа напрямую с поставщиками также имеет и ряд серьезных недостатков, – прежде всего они связаны с невыполнением местными оптовыми компаниями требований по своевременной поставке товаров в магазины. Кроме того, в этом случае увеличивается период разгрузки.

Часто можно наблюдать, как в «Ашан», «Ленту», «Метро» выстраиваются очереди из машин поставщиков на разгрузку, – они могут провести в ней 3-4 часа. Поэтому для сети выгодно принимать ассортиментные поставки, формируемые в собственном логистическом центре. Тогда процесс приемки упрощается не только благодаря тому, что магазин забирает уже подготовленную партию, но и потому, что в этом случае проверка товара занимает меньше времени, так как реже возникают проблемы (недовоз, перевоз и т. д.), которые часто имеют место при работе между сторонними организациями, – поясняет Роман Бодряков.

При достаточном количестве магазинов сеть получает возможность диктовать местным поставщикам свои условия, снимая с оптовых компаний расходы на распространение продукции по конкретным магазинам и сводя обеспечиваемые ими функции по транспортировке к завозу продукции на единый РЦ, а также устанавливает высокий уровень скидки. Так, в сети «Пятерочка» скидка в случае поставки от дистрибьютора на РЦ и затем самостоятельной доставки сетью по магазинам составляет 8%.

Возможность строительства собственного РЦ в регионе рассматривается сетями при наличии масштабных планов развития, – расходы на организацию собственного РЦ должны окупаться за счет льготных условий, получаемых от поставщиков.

При строительстве РЦ у сети возникают большие капитальные затраты и серьезные постоянные расходы на его содержание, но при этом переменные расходы меньше, чем при использовании коммерческого склада. При использовании внешнего подрядчика все наоборот: капитальных затрат нет, постоянные затраты очень низкие, но переменные – высокие, потому что ритейлер оплачивает все дополнительные услуги (упаковка, маркировка).

– Распределительный центр розничной сети кроме собственно хранения и перераспределения по магазинам выполняет ряд функций – прежде всего это касается доработки товара – фасовки, перетарки и т. д. Эти процессы для сети удобнее производить в одном месте (а не в отдельных магазинах), потому что в этом случае можно поставить оборудование с большей производительностью, обеспечивающее меньшую себестоимость услуг, – поясняет Роман Бодряков. – Однако сейчас существует множество примеров, когда поставщики сами занимаются доработкой товара для конкретной сети, например, поставщики фруктов на своем складе за свой счет ставят машины для упаковки и этикетажа.

Даже при наличии у компании средств на строительство собственного РЦ, она сталкивается с неминуемыми сложностями, связанными с поиском подходящего земельного участка и получением многочисленных согласований и прочей разрешительной документации. Все это в конечном итоге затягивает момент открытия собственного РЦ в регионе. Бюрократические препоны, через которые должна пройти сеть для того, чтобы получить разрешение на строительство логистического центра, связаны с дополнительными финансовыми расходами, и их преодоление занимает значительный период времени. При таких обстоятельствах арендованный склад – это оперативное решение поставленной задачи по развитию регионального направления сети. Чему сеть отдаст предпочтение – строительству собственного склада или аренде логистического комплекса, – зависит от того, насколько быстро компании нужно развить филиальную сеть, – рассказывает Андрей Коваленко, руководитель проектов компании Partner Logistiс. Привлечение сторонней компании к организации логистических процессов имеет множество проявлений, – от аренды склада до почти полной передачи функции логистическому оператору, оказывающему широкий спектр услуг. Выбор партнера производится среди компаний, специализирующихся на отдельных типах услуг (таможенное оформление, складирование, экспедирование и сопровождение грузов, грузоперевозка), 3-PL-операторов (3rd party logistic – “третья сторона в логистике”) – компаний, оказывающих комплексный логистический сервис – от таможенной “очистки” до доставки в конкретные торговые точки и 4-PL-операторов (4th party logistic – “четвертая сторона в логистике”) – сторонних организаций, не занимающихся складированием и перевозкой самостоятельно, но управляющих цепями поставок (так называемые Supply Chain Managment – SCM), привлекая для обеспечения работы цепи транспортные и другие компании. У частичной передачи функций стороннему логистическому оператору есть ряд очевидных преимуществ. Сеть избавляется от проблем, связанных с поставками товаров оптовыми компаниями непосредственно в магазины, и при этом не несет капитальных затрат на строительство и поддержание работы собственного РЦ. Кроме того, логистический оператор, обеспечивающий максимальную загрузку складов и транспорта за счет предоставления услуг нескольким компаниям, имеет возможность обеспечивать низкие тарифы.

У продовольственной сети пики продаж приходятся на ноябрь–январь, в этот период объем продаж может возрастать в три раза. Если учитывать данный факт, для обслуживания в этот временной промежуток сети должны строить РЦ в три раза больше, чем нужен на весь остальной год. А у логистического оператора за счет того, что он обслуживает компании с разной сезонностью, есть возможность подбирать клиентов так, чтобы заполнение склада было равномерным в течение года, – более полное использование склада дает экономию на расходах.

Практика передачи функций на аутсорсинг популярна на Западе, и многие российские сети, копирующие европейские и североамериканские образцы, задумываются о применении этого способа организации логистики в своей работе. Однако если в ЦФО и СЗФО воплощение этих проектов вполне реально (в Москве и Санкт-Петербурге на сегодняшний день действует ряд крупных компаний, которые могут предложить свои услуги по организации цепочек поставок, предлагающие ответственное хранение и т. д.), при выходе на региональные рынки ритейлеры сталкиваются с рядом трудностей.

Сегодня практика аутсорсинга логистических функций используется рядом крупнейших и «продвинутых» торговых компаний, которые в основном действуют в европейской части России. Естественно, что обслуживающая их транспортная и складская инфраструктура сложилась именно здесь, – в регионах у логистических операторов нет достаточного количества клиентов для эффективного развития аналогичных структур. Компании, предоставляющие услуги ритейлерам, по сути, выходят на региональный рынок вместе со своими клиентами.

Идеальных логистических провайдеров, которые покрывали бы всю интересную для сетей территорию, пока нет, существуют лишь компании, которые специализируются на одном типе услуг, например, экспедиторские фирмы с большим охватом территории.

Хотя на первом этапе региональной экспансии продовольственные сети осваивают почти исключительно города-миллионники, каждая из сетей выбирает собственную стратегию развития, поэтому на первоначальной стадии часто возникает ситуация, что в тот или иной город выходит только один или два федеральных игрока. При этом даже если у логистического оператора есть несколько клиентов, начавших продвижение в регионы, они зачастую выбирают в качестве первого пункта экспансии различные региональные столицы. Развитие инфраструктуры под одного федерального клиента не выгодно логистическим компаниям, так как обслуживание одной сети не может гарантировать оптимальную загрузку склада или транспорта, поэтому тарифы операторов оказываются слишком высокими. Для минимизации расходов компании по логистике начинают поиск местных бизнес-структур, которые готовы пользоваться их услугами, однако это занимает определенный промежуток времени. Тем не менее, бурное развитие ритейла дает стимул появлению складской и транспортной логистики на региональных рынках, и в ближайшие несколько лет указанные проблемы несоответствия темпов освоения регионов логистическими и торговыми операторами должны исчезнуть.

Использование сторонних комплексных логистических операторов считается высшей степенью развития логистики в целом, по крайней мере, на Западе эта система стала последней ступенью развития на сегодняшний день. Однако не все российские компании готовы использовать аутсорсинг. Одним из важнейших факторов, влияющих на отказ от аутсорсинга, является достаточно высокая стоимость услуг логистических фирм, однако это связано лишь с тем, что современные структуры подобного формата появились на рынке относительно недавно.

– На мой взгляд, логистические операторы на сегодняшний момент несколько профессиональнее, чем логисты из розничных сетей. Соответственно, если сеть не может спланировать, какие поставки ей необходимы и в каких объемах, то ритейлеру сложно получить приемлемые условия по доставке, хранению и распределению продукции от логистического оператора, потому что последний начинает закладывать в стоимость все риски, что отражается на конечной стоимости услуги,.

Также аутсорсинг во всех своих проявлениях предполагает определенный уровень раскрытия информации перед компанией-партнером, к которому также не готово пока большинство российских сетей.

На сегодняшний день практика передачи логистических функций на аутсорсинг для компаний, выходящих на региональный рынок, наименее распространена.

Наиболее часто в данный момент применяется методика работы с локальными дистрибьюторами или федеральными поставщиками, с которыми сеть работает сразу в нескольких регионах. Однако практически все федеральные розничные компании заявляют о планах строительства собственных региональных распределительных центров в ближайшие годы. В целом организация логистики в розничной сети является скорее политическим, чем практическим вопросом, – специфика поведения каждой отдельной компании в этом направлении определяется основополагающими принципами политики ее развития.

Сегодня российские сети используют все возможные варианты развития. Об их успешности свидетельствует получаемая ими прибыль, поэтому говорить о том или ином варианте, как о предпочтительном.

Тема 2.5 Логистика запасов

Товарные запасы нужны для того, чтобы выполнять заказы своих покупателей на товары в нужном количестве и в установленные сроки. Однако запасы требуют расходов на их содержание, пока они не «дождутся своего часа» и не будут реализованы. Причем потери компании возрастают, прежде всего, за счет отвлечения из оборота части капитала, инвестированного в запасы.

Поэтому компания должна найти для себя оптимальное сочетание между издержками и выгодами от выбранного уровня товарных запасов и определить, какая величина запасов по каждой товарной группе (или даже позиции) является достаточной. При этом желательно, от чисто эмпирических наблюдений за ситуациями типа: «есть заказы - нет товаров» или «есть запасы - не хватает денег», перейти к более объективным критериям. В качестве базовых индикаторов качества выбранной политики управления запасами могут использоваться как непосредственные, так и более обобщенные критерии, а также их различные комбинации.

I. Показатели достаточности запасов для удовлетворения покупательского спроса.

Например, так называемый «уровень обслуживания», под которым понимается процент от общего объема имеющихся запросов, который удовлетворен из имеющихся материальных запасов без дополнительного заказа.

II. Показатели, основанные на поиске оптимального размера заказа, исходящие из соотношения стоимости хранения запасов и стоимости выполнения заказа.

Издержки хранения выступают ограничением на размер запасов. Причем в стоимость хранения входят «вмененные» издержки. Они характеризуют прибыль, которая могла бы быть получена, если бы средства не были использованы для образования запаса, а «пущены в оборот». Большие размеры заказа (и, следовательно, меньшее их количество) уменьшают стоимость выполнения заказов, но приводят к увеличению стоимости хранения запасов. Поэтому, необходимо найти баланс между с одной стороны стоимостью хранения, а с другой стороны - операциями по заказу товаров.

III. Индикаторы, связанные с характеристиками денежных потоков от операций по закупке и реализации товара.

Например, величина чистого дисконтированного денежного потока, равная разнице между дисконтированной величиной средств, которые направлены на закупку товара, и средств, полученных от реализации (в течение расчетного периода). За величину дисконта может быть принята средняя рентабельность инвестиций компании или величина действующей ставки банковского кредита.

IV. Индикаторы, отражающие рентабельностью деятельности компании при различных методах управления запасами.

Например, рентабельность активов (ROA) в течение расчетного периода, определяемая отношением, где первый показатель характеризует рентабельность оборота или «рентабельность продаж», второй - характеризует «оборачиваемость активов» за период.

·  Наличие излишних, избыточных запасов приводит к увеличению показателя «активы» и, следовательно, к снижению оборачиваемости. Необходимо определить оптимальную величину инвестиций в запасы, которая, увеличивая «оборачиваемость активов», не приводила бы к снижению ROA (за счет уменьшения оборота).

·  Представляется важным не то, какой из возможных индикаторов выбрала компания, а сам факт наличия выбранного индикатора. Только постоянное наблюдение за такими показателями позволяет судить о правильном направлении усилий, предпринимаемых в какой-либо области менеджмента – в данном случае эффективности системы управления запасами.

·  В мировой практике к настоящему времени выработаны стандартные подходы к решению проблемы планирования запасов, которые условно можно разделить на две группы: «от склада» и «от продаж». Однако для принятия решения об их внедрении важно оценить, насколько они применимы в конкретных условиях, учитывающих российскую специфику.

Подход «от склада». В большинстве западных ERP-систем управление запасами реализуется с помощью какой-либо из технологий SIC (Statistical Inventory Control), которые используют статистические методы для моделирования спроса и времени пополнения товарных запасов. Такой подход основан на расчете нормативных характеристик запасов по каждому виду товарного ассортимента исходя из наблюдений за их фактической оборачиваемостью на протяжении достаточно представительного периода.

Основными расчетными величинами являются:

·  Страховой запас по каждой позиции – постоянная, неприкосновенная в нормальных условиях часть запасов, предназначенная для непрерывного снабжения потребителей даже в случае непредвиденных обстоятельств (например, отклонений в периодичности и величине партий поставок от предусмотренных договором; возможных задержек материалов или товаров в пути; непредвиденного возрастания спроса).

·  Точка заказа определяет нижнюю границу запаса, при достижении которой необходимо организовать очередной заказ на пополнение запаса по данной товарной позиции.

На основании статистических данных выделяются ассортиментные группы, характеризуемые различной значимостью в общем товарообороте (категории А, В, С) и различной степенью предсказуемости поведения (X, Y,Z). И для каждой из них применяются соответствующие методы планирования, учета и контроля. Категория А включает ограниченное количество наиболее существенных в стоимостном отношении позиций, которые требуют тщательного планирования, учета и контроля. Товары категории В требуют стандартного контроля и налаженного учета. А для категории С допустимы упрощенные методы планирования, учета и контроля. Такое разбиение позволяет сосредоточиться на главном, а не «мучаться», планируя позиции, которые составляют 0,1% оборота.

Статистические методы регулирования параметров заказа хорошо работают при наличии массивов накопленных данных и стационарности процесса на достаточно длительном интервале времени.

Однако, для большинства современных российских компаний, действующих в условиях динамически меняющейся среды, почти не соблюдаются условия стационарности, и, особенно, неизменности товарного ассортимента, что существенно ограничивает применимость статистических моделей контроля динамики запасов. Кроме того, статистические методы предполагает анонимность покупателя (как, например, в универсаме или при обычном производстве «на склад»), а также отсутствие возможности активно выяснять намерения клиентов или даже влиять на их поведение.

Таким образом, при использовании SIC решение о закупке принимается в основном на основании статистических наблюдений за динамикой запасов, а не на данных, полученных в результате индивидуального анализа истории взаимоотношений или непосредственного контакта с клиентами, что существенно повышает предсказуемость объемов продаж в краткосрочной перспективе.

Подход «от продаж». Более точные прогнозы объема сбыта, которые обобщают различные договоренности с клиентами и наблюдения за их поведением, позволяют компании существенно улучшить качество управления запасами за счет дополнения «статистических» («толкающих») моделей планирования заказов так называемыми, "вытягивающими". Например, типа модели DRP (Distribution Requirements Planning), применяемой в системе BAAN - модели пополнения запасов на основе обработки совокупности заявок дистрибьюторов.

С другой стороны, подобные «тянущие» модели в чистом виде возможны только для компаний, работающих "на заказ" по всем ассортиментным позициям. Поэтому, практически для каждой компании, исходя из особенностей ее торгово-закупочной деятельности, целесообразно строить индивидуальную систему планирования и управления запасами, совмещающую оба похода. Причем в число эффективных приемов, позволяющих решить важную, но частную задачу управления запасами, могут включаться и такие универсальные техники управления ресурсами, как бюджетирование.

Первичные бюджеты продаж по клиентам (ассортимент по клиентам) составляются менеджерами отдела сбыта. Далее происходит консолидация данных по всем клиентам всех менеджеров и составляется сводный бюджет продаж по ассортименту, который является основанием для планирования закупок и запасов в данном периоде.

Первоначальными объектами планирования при составлении бюджета продаж являются заказы клиентов по номенклатурным позициям. Менеджер отдела сбыта может планировать сначала в порядке значимости групп клиентов (А-В-С), а потом по каждому клиенту, начиная с наиболее значимых и стабильных позиций.

С клиентами группы А (а их у каждого менеджера не так уж много) возможны также активные методы работы – а именно подтверждения заказов, изучение факторов влияющих на спрос по основным позициям, новые предложения, поддержка клиентов группы по редким ассортиментным позициям, обеспечивающих сбыт основного ассортимента и т. п.

Безусловно, для поддержки процедуры планирования из учетной системы могут быть выведены справочные аналитические отчеты по объемам продаж за предыдущие периоды. Однако следует учитывать, что для планирования месячного заказа по позиции иногда важно не столько знание среднего размера заказа, сколько того, что заказ вообще состоится. То есть, система планирования должна также размечать позиции по группам XYZ, т. е. в зависимости от предсказуемости заказа (весовых коэффициентов, соответствующих группам предсказуемости).

Сводная таблица планирования по менеджеру в разрезе клиентов, размеченная по группам АВС, XYZ, преобразуется в таблицу по ассортименту, которая передается в отдел закупок и является основой для планирования закупок в интересах наиболее крупных и стабильных клиентов.

Одновременно со стороны склада осуществляется централизованное планирование менее значащих и менее предсказуемых позиций ассортимента, что минимизирует общий объем запаса. Для этого менеджеры отдела закупок, обобщив данные по предыдущим периодам и наличные запасы, могут планировать склад классическим способом с помощью SIC системы – от среднего плюс среднеквадратическое отклонение.

Применение бюджетирования как эффективного средства оперативного планирования объемов реализации, закупок и запасов существенно повышает точность предсказания, поскольку каждый менеджер занимается этим в той сфере, где он наиболее компетентен.

2.6 Транспортная логистика

Международные перевозки – это перевозка грузов и пассажиров между двумя и более странами.

Международные перевозки классифицируются:

·  по количеству используемых транспортных средств:

o  перевозки отдельными видами транспорта;

o  перевозки смешанного сообщения;

·  в зависимости от предмета транспортной операции:

o  перевозка грузов;

o  перевозка пассажиров;

o  перевозка грузобагажа;

·  в зависимости от периодичности транспортных операций:

o  перевозки регулярные;

o  перевозки чартерные (нерегулярные);

·  с учетом порядка прохождения пограничных пунктов:

o  беспересадочные (бесперегрузочные);

o  пересадочные (перегрузочные).

При перевозке грузов и пассажиров могут использоваться следующие виды транспорта:

·  железнодорожный;

·  автомобильный;

·  морской;

·  речной;

·  воздушный;

·  трубопроводный.

Выбор транспорта определяется следующими показателями: скорость, стоимость, надежность, качество перевозки.

Каждый вид транспорта отличается своей спецификой.

Товаросопроводительная документация в зависимости от вида транспорта различается.

Так при морских (речных) перевозках используется коносамент.

Этот документ определяет взаимоотношения между перевозчиком и грузовладельцем.

Он выполняет следующие функции:

·  является официальной квитанцией судовладельца, подтверждающей принятие груза определенного качества и состояния;

·  свидетельством о заключении договора перевозки между грузоотправителем и судовладельцем;

·  товарораспорядительным документом, в котором указывается, как распоряжаться товаром.

Коносамент может быть чистым (без замечаний к состоянию товара) и грязным (с замечаниями к перевозимому товару).

Коносамент может быть небортовой (до погрузки на судно) и бортовой (после погрузки товара на судно).

Коносамент может быть:

·  именным, в котором указано конкретно кому получать груз;

·  на предъявителя, т. е. груз выдается тому, кто предъявит оригинал коносамента;

·  ордерный, в котором грузоотправитель передает груз третьему лицу.

На железнодорожном транспорте используется документ – железнодорожная накладная. Этот документ составляется в соответствии с международной конвенцией о перевозке товаров по железной дороге.

На воздушном транспорте используется документ – накладная воздушного (авиационного) транспорта или авиа грузовая накладная.

При смешанных перевозках (на нескольких видах транспорта) используется документ смешанной перевозки, он оформлен в соответствии с унифицированными правилами международных смешанных перевозок.

При международных автомобильных перевозках используется документ - товарно-транспортная накладная автомобильного транспорта – CMR, в ней указываются данные о грузе, месте и дате ее составления, наименовании и адресе отправителя, перевозчика, получателя и др.

При международных автомобильных перевозках используется документ – книжка МДП (карнет TIR).

Этот документ предназначен для упрощения пересечения таможенных границ, т. к. в соответствии с международной конвенцией груз, перевозимый автомобильным транспортом с карнетом, обычно освобождается от таможенного досмотра в промежуточных таможенных постах.

Организация перевозок

Транспортно-экспедиционное обслуживание осуществляется в следующей последовательности:

1 этап (до заключения контракта):

·  анализ конъюнктуры рынков транспортных услуг (тарифные ставки, фрахт, т. е. стоимость доставки единицы груза различными средствами транспорта);

·  расчет транспортных издержек с учетом базисных условий – смета транспортных расходов.

2 этап (в процессе реализации сделки заключается договор с транспортно-экспедиционной фирмой):

·  готовятся все необходимые документы;

·  готовится товар;

·  оформляется страхование груза;

·  выполняются таможенные, санитарные, ветеринарные формальности;

·  оформляется ГТД (грузовая таможенная декларация), паспорт сделки;

·  оплачиваются налоги, пошлины, сборы;

·  организовывается слежение за продвижением транспорта (от грузоотправителя до грузополучателя).

3 этап (после завершения сделки):

·  производятся дополнительные взаиморасчеты, если они появились;

·  при необходимости предъявляется иск, претензии к транспортно-экспедиционным службам, если они появились. Оформляется необходимая документация с учетом исковой давности

К транспортно-экспедиционным операциям относятся:

·  выбор рационального вида транспорта с учетом стоимости доставки и сроков перемещения;

·  организация накопления груза, хранение на складах;

·  упаковка, маркировка, комплектация;

·  доставка (вывозка) груза на железнодорожной станции порта;

·  обеспечение контейнерных перевозок в оптимальном режиме;

·  подготовка необходимых транспортных и грузосопровождающих документов;

·  осуществление расчетов с перевозчиком;

·  оформление коммерческих актов (порчи, недостачи, повреждений и т. д.);

·  подготовка транспорта к перевозке режимных грузов (огнеопасных, взрывоопасных).

Тема 2.7 Логистика сервисного обслуживания

Сервис – это один из самых мощных инструментов в повышении уровня культуры торгового обслуживания. Организация торгового сервиса должна следовать основным правилам эффективного обслуживания:

1. Продуманная стратегия сервиса, отвечающая запросам отдельных целевых групп.

2. Умелое рекламирование преимуществ сервиса.

3. Четкая система поставки товаров необходимого качества.

4. Система правил оперативного обслуживания потребителей.

5. Обучение персонала с доведением до каждого исполнителя стандартов торгового обслуживания.

Стадии торгового сервиса

Предпродажный сервис предусматривает:

v  хранение товаров и подготовка их к продаже;

v  устранение неполадок, вызванных транспортировкой продукции;

v  приведение продукции в рабочее состояние;

v  апробирование изделия в работе.

Продажный сервис хорошего уровня содержит следующие элементы:

v  создание хорошего настроения и комфортных условий для посетителя в течение всего времени нахождения его в офисе или магазине;

v  вежливое и внимательное обращение с покупателем;

v  квалифицированная и оперативная демонстрация товара;

v  исчерпывающее консультирование по любому товару;

v  умелое предложение товара – заменителя в случае отсутствия искомого товара;

v  предложение сопутствующих товаров;

v  удобная и привлекательная упаковка товара.

Послепродажный сервис включает:

v  доставку (бесплатную и платную) на дом покупателю или на его предприятие;

v  монтаж и установку;

v  обучение пользованию, сбор тары.

Послегарантийный сервис включает:

v  планово – предупредительный и капитальный ремонт за счет продавца;

v  снабжение запчастями;

v  консультирование по эффективному использованию купленного товара;

v  модернизация проданного изделия по просьбе покупателя;

v  обмен товара и реализация устаревших моделей товара.

Рассмотрим вкратце услуги торгового сервиса с учетом особенностей отдельных методов продажи.

Методы продажи товаров - это принципиальные схемы организации процесса непосредственной реализации товаров покупателям в магазине. Основными методами продажи являются: самообслуживание, розничная продажа через продавца, торговля по заказам и на дому покупателя, продажа товаров через автоматы.

1. Самообслуживание

Продажа товаров на основе самообслуживания – один из самых удобных для покупателей методов продаж товаров. Самообслуживание позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить пропускную способность магазинов, расширить объем реализации товаров. Эта форма предусматривает свободный доступ покупателей к выложенным в торговом зале товарам, возможность самостоятельно осматривать и отбирать их без помощи продавца, что позволяет более рационально распределять функции между работниками магазина и эксплуатировать площадь.

Особенности продажи товаров в предприятиях самообслуживания регулируются Правилами работы предприятий розничной торговли.

Метод самообслуживания применяют при продаже большинства продовольственных товаров. Исключения составляют товары, требующие нарезки, упаковки и т. д. В последнем случае, продавец указывает на упаковке стоимость покупки для последующей оплаты в едином узле расчета. Соответственно, оплата за отобранные товары осуществляется в узлах расчета, обслуживаемых кассирами.

В магазинах самообслуживания функции работников торгового зала сводятся в основном к консультированию покупателей, которые самостоятельно производят отбор товаров, представленных для реализации в торговом зале. Покупатели сами определяют, какие именно товары им необходимы. Продавец либо передает покупателю отобранный образец, либо приносит новый из подсобки.

Для того чтобы ускорить расчетные операции с покупателями, в магазине рекомендуется оборудовать единый узел расчета. Напряженность работы контроллеров-кассиров в часы «пик» следует регулировать. Для расчетов с покупателями, совершившими мелкие покупки (1-2 предмета), как правило, выделяют «экспресс-кассы».

Ускорению расчетов с покупателями способствует также применение автоматизированных и быстродействующих кассовых машин.

Несмотря на существенные преимущества метода самообслуживания, в период перехода к рыночной экономики годами создавшаяся сеть магазинов самообслуживания оказалась практически полностью разрушенной. Если до начала перестройки в городах магазинов самообслуживания было больше половины от общего числа, то в период рыночной экономики осталось 10-15%. Основной причиной такого сокращения этих магазинов явилась боязнь владельцами риска хищений товаров, которая постепенно уходит с появлением новых средств их защиты.

2. Розничная продажа через продавца

Торговля товаров через продавца осуществляется с соблюдением правил торговли, санитарных норм и правил пользования мерами и измерительными приборами.

Продажа товаров через продавца включает выполнение следующих операций: встреча покупателя, предложение и показ товаров; помощь в выборе товара и консультация; проведение технологических операций, связанных с нарезкой, взвешиванием; расчетные операции; упаковка и выдача покупки.

Продажа товаров через продавца в больших торговых магазинах регулируется Правилами работы предприятий розничной торговли и другими нормами розничной торговли.

Однако чаще продажа товаров через продавца осуществляется в палатках, киосках, павильонах или передвижных торговых точках.

Данные формы торговли относятся к мелкорозничной сети.

Через продавца производится продажа продукции массового питания, парфюмерно-косметических, ювелирных изделий и др. Однако через мелкорозничную сеть запрещается продажа скоропортящихся продуктов при отсутствии средств охлаждения.

Каждое торговое предприятие должно иметь соответствующий инвентарь и оборудование. При этом применяемые средства измерений должны проходить проверку в органах Государственной метрологической службы.

В палатках и киосках, торгующих продовольственными товарами, прилавки должны быть покрыты водонепроницаемым материалом.

Работник, торгующий продовольственными товарами, в соответствии с правилами торговли, обязан:

- содержать торговое оборудование и инвентарь в чистоте;

- предохранять товары от загрязнения, продукты должны прикрываться от мух полиэтиленом или марлей;

- строго соблюдать правила личной гигиены.

По общему правилу, денежные средства с населением должны осуществляться с обязательным применением контрольно-кассовых машин.

Применение контрольно-кассовых аппаратов осуществляется в соответствии с Законом РФ «О применении контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с населением».

3. Торговля по заказам и на дому у покупателя

В соответствии с Законом Российской Федерации «О защите прав потребителей» Правительство РФ утвердило «Правила продажи товаров по заказам и на дому у покупателей».

Данные правила регулируют отношения между покупателем и продавцом товаров по заказам и на дому у покупателей на основании договора купли-продажи.

Торговля по предварительным заказам удобна для покупателей, так как позволяет им экономить время на приобретение товаров.

По предварительным заказам продают преимущественно непродовольственные и продовольственные товары сложного ассортимента. Заказы могут быть приняты в магазине, автомагазине, по месту работы или на дому у покупателей. Они могут быть поданы в письменной или устной форме, а также в электронном виде.

Заказ оформляется на бланке заказа (в двух экземплярах), в котором указываются: наименование продавца; вид товара; его цена; количество; общая стоимость товара; стоимость дополнительно предоставляемых услуг; дата и время исполнения заказа.

Время выполнения заказа по общему правилу устанавливается продавцом по согласованию с покупателем, но, как правило (на практике) заказы выполняются в течение 4-8 часов.

Расчеты могут осуществляться путем предварительной оплаты в кассе магазина или посредством почтового перевода, а также путем оплаты стоимости товара в момент их получения. В случае предварительной оплаты об этом делается специальная отметка в бланке заказов.

Особенно удобна эта форма обслуживания для жителей небольших населенных пунктов, которые через магазины могут заказать товары, не теряя при этом время на поездки в другие населенные пункты для их потребления.

В соответствии с Правилами торговли продавец обязан проверить соответствие товара сделанному заказу. При этом продавец не имеет права вносить изменения в ассортимент заказа без согласования с покупателем.

Обязанностью продавца является при отсутствии, какого-либо товара предупредить об этом потребителя и предложить ему соответствующую замену.

Для жителей далеких населенных пунктов, а также престарелых или инвалидов необходима такая форма обслуживания как продажа товаров на дому. Территорию, на которой будет обслуживаться население, продавец выбирает самостоятельно.

Товары, продаваемые на дому, должны быть предварительно расфасованы и упакованы. Оплата при данной форме обслуживания производится в наличной форме при передаче покупателю заказа.

На проданные товары на дому у покупателя лицо, уполномоченное продавцом, выписывает товарный чек (в двух экземплярах) с указанием: наименования продавца; даты продажи; вида товара; его цены; количества; платы за услуги по торговле на дому; общей стоимости покупки.

При наличие бланка заказов либо чека покупатель вправе требовать от продавца надлежащего исполнения заказа.

В соответствии с Законом «О защите прав потребителей» продавец несет ответственность за качество продаваемых товаров.

Таким образом, в случае продажи им каких – либо товаров с недостатками, при предъявлении покупателем бланка либо чека, продавец обязан:

- произвести замену на товар надлежащего качества;

- возвратить покупателю уплаченную им сумму.

Последнее возможно, если указанные недостатки обнаружены в пределах срока годности (коммерческие гарантии).

В бланке или чеке, как отмечалось выше, обязательно указывается срок исполнения заказа, а также назначенного покупателем нового срока продавец обязан уплатить покупателю за каждый день (час, если срок определен в часах) просрочки неустойку, а если стоимость услуги отдельно в договоре не определена, – общей стоимости заказа, вплоть до начала оказания услуги или предъявления покупателем иных требований, предусмотренных Законом РФ «О защите прав потребителей».

Независимо от применяемой формы обслуживания работники магазинов должны соблюдать правила торговли, содержащиеся в основных правилах работы магазина, правилах розничной торговли товарами и в других документах (санитарных правилах для продовольственных магазинов, правилах пользования мерами и измерительными приборами и т. д.). Контроль за исполнением правил торговли торговыми предприятиями возложен на Госторгинспекцию и Комитет РФ по торговле.

4. Продажа товаров через автоматы начала распространяться в конце 50-х. годов в США. Как показывают данные статистического анализа, темп роста продаж через автоматы во всем мире увеличивался за счет преимуществ этой формы до 60-х. гг., затем развитие этой формы торговли замедлилось, и го темпы стали примерно такими же, что и темпы прироста населения и увеличения производства продуктов питания. Большинство специалистов, ссылаясь на опыт развитых стран, считают, что наиболее перспективны автоматы по продаже сигарет, напитков и разнообразных закусок.

Сложная криминогенная обстановка и снижение жизненного уровня населения в России, а также продолжительность низкотемпературного сезона способствует развитию мелкорозничной торговли. Сегодня, в связи с общим низким уровнем заработной платы в розничной торговле дешевле нанять для продажи аналогичного ассортимента товаров продавца, чем нести затраты на покупку и обслуживание автоматов.

Список рекомендуемой литературы

Литература основная

1. Степанов . – М.: ТК Велби,2006.-488с.

2. Аникин по логистике – М.: ИНФРА-М, 2007 - С.58-67.

3. , , Эльяшевич логистические системы. – М.: ИД «Бизнес-пресса», 2001. – С.49-59.

4. Неруш логистика: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2006 – С.64-73.

5. Чудаков . – М.: Издательство РДЛ, 2001. - С. 198-126.

6. Николайчук и производственная логистика. – С.

–П-б.: Питер, 2001. - С.111-128.

Литература дополнительная

1. . Логистика Учебник для высших и средних учебных заведений - М.: «Дашков и К», 2007 – С. 75-92.

2. Логистика: /Учебник под общей ред. . – М.: ИНФРА-М, 2001. –С.

3. , Тиньков . - М.: КНОРУС,2006.-224с.

4. Чеботаев . Логистические технологии: учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2002. – С. 41-46.

Периодические издания

Журналы «Логистика сегодня», «Маркетинг в России и за рубежом», «Риск», «Эксперт», «Финансы и кредит», «Логистик &», «Менеджмент маркетинг» и др.

Содержание