Раздел 9. Проектирование систем управления

Раздел 9. Проектирование систем управления

9.1. Сущность проектирования систем управления: понятие, цели, задачи, методы осуществления

Проектирование систем управления включает в себя принятие решений, касающихся того, какие товары/услуги следует производить и как их производить, т. е. как будет организована работа, какое оборудование будет задействовано, как будут взаимодействовать люди и техника.

Проектирование систем управления включает в себя:

- прогнозирование будущего спроса;

- проектирование товаров/услуг;

- проектирование процесса.

Прогнозирование будущего спроса является одной из главных задач проектирования операционных систем. Главная задача проектирования заключается в удовлетворении нужд потребителей, в предсказании будущего спроса на выходные продукты системы.

Методы прогнозирования делятся на три категории:

- экстраполяция (перемещающиеся средние, экспоненциальное сглаживание);

- причинно-следственные методы;

- субъективные методы (дельфийская методика, составление сценариев, суждения отдельных менеджеров).

Экстраполяционные методы основываются на предположении, что будущие события полностью определяются прошлыми событиями, т. е. просто проецируют прошлое на будущее.

Причинно-следственные методы основываются на идентификации причинно-следственных связей между спросом и другими переменными. Эти методы предполагают знание не только факторов, от которых зависит спрос, но и знание математической зависимости спроса от этих факторов.

Субъективные методы основаны на интуиции и здравом смысле, на навыках, знании и опыте людей.

Наилучшим является подход, который предусматривает комбинированное использование различных методов.

Проектирование товаров и услуг. Существует два основных подхода к генерации новых товаров и услуг.

1. Следование запросам рынка. Производится только то, что продается. Предполагается, что успех новой разработки обеспечен, если удается идентифицировать продукт, который нужен потребителю.

Данный подход не гарантирует достижения конкурентных преимуществ, так как конкуренты могут иметь доступ к той же самой информации о рынке.

2. Следование развитию технологий. Основой создания новых продуктов является научно-технический прогресс. Этот подход превалирует в организациях, занимающихся высокими технологиями. Однако существует опасность того, что новые технологии окажутся неработоспособными или потребители не станут покупать новые продукты

Разумно использовать комбинированный подход - проектировать и производить с помощью новых технологий то, что будет нужно потребителям.

Проектирование товаров/услуг, независимо от выбранного подхода, состоит из семи этапов:

1) генерации идей – идея может возникнуть в результате изучения рынка, научно-технического прогресса или комбинации этих факторов;

2) отбора идеи – отбор происходит на основе следующих факторов: потенциал рынка, прибыльность, технологическая совместимость;

3) предварительного проектирования – разработка подробной спецификации продукта, поиск компромиссов между характеристиками и затратами;

4) создания прототипа – возможность проверки жизнеспособности идеи;

5) испытания – определение характеристик продукта/услуги в процессе эксплуатации;

6) доводки – окончательная доводка продукта перед выпуском в эксплуатацию, снижение риска выхода недоброкачественного продукта при соблюдении кратчайших сроков выхода на рынок;

7) производства нового товара/услуги.

Возможны два типа проектирования:

- «эстафета», когда ответственность за проект передаётся от подразделения к подразделению. Этот тип проектирования характерен для западноевропейских фирм;

- «атака регби», когда ответственность за проект передаётся от одного члена команды другому в наиболее подходящее время, чтобы наилучшим образом использовать мастерство каждого. Этот тип проектирования характерен для японских фирм.

Проектирование процесса не может рассматриваться изолированно от проектирования продукта.

Для производственных операций можно выделить несколько основных типов операционных процессов:

- проект – процесс создания единичных, часто сложных продуктов. Они имеют четко выраженные начало и конец, часто для их завершения требуется много времени, например строительные проекты;

- индивидуальное производство – процесс производства малых партий, индивидуализированных, привязанных к конкретным условиям эксплуатации продуктов, например изготовление мебели по индивидуальным заказам;

- мелкосерийное производство – отличается от индивидуального производства объемом выпуска продуктов и тем, что отдельные этапы выполняются разными исполнителями (пошив одежды);

- крупносерийное производство – процесс изготовления больших партий схожих или идентичных изделий. На каждом участке производственной линии выполняется только одна операция (производство автомобилей);

- непрерывное производство – трудно поддающийся изменениям процесс производства однородного продукта, например производство электроэнергии.

Для производства услуг пользуются другой классификацией:

- профессиональные услуги – тесный контакт с клиентами, нестандартность и адаптивность к изменениям запросов клиентов, высокая трудоемкость (консультации по менеджменту, архитектурное проектирование);

- сервисные предприятия – занимают промежуточное положение между профессиональными и массовыми услугами, высокая степень контакта с клиентом. Высокая капиталоемкость (магазины розничной торговли, рестораны);

- массовые услуги – ограниченный контакт с клиентом, высокая трудоемкость. Услуга жестко определена производителем и слабо варьируется в зависимости от желаний заказчика (аэропорт, супермаркет).

Важным этапом проектирования операционного процесса является построение схемы процесса. Схема определяет физическое расположение ресурсов, осуществляющих преобразования (оборудования, материалов, персонала), и потоки преобразуемых ресурсов (материалов, информации, клиентов) в операционном процессе. Выбор схемы процесса зависит от основных типов процесса.

Можно выделить четыре основных типа схем процесса: схема стройки, схема завода, схема конвейера, групповая схема (рис. 1).

Рисунок 1. Взаимосвязи между типами схем и типами операционных

процессов

Таблица 1

Сравнительная оценка схем процесса

9.2. Стратегическое проектирование заданий

Успех операции зависит от того, насколько успешно осуществляется проектирование задания. Существуют два подхода к проектированию заданий: научный менеджмент и бихевиоризм.

Научный менеджмент заключается в последовательном решении трех задач:

1) научное исследование задания;

2) отбор и обучение рабочих для работы новыми методами;

3) внедрение нового метода.

Достоинство этого метода – систематизированное изучение рабочих действий с целью усовершенствования.

Недостатки, которые сопровождают этот метод:

- людей обрекают на скучную и монотонную работу;

- усиление эксплуатации;

- ориентация на количество, но не на качество продукта;

- может привести к авторитарному или диктаторскому стилю управления;

- игнорируются творческие возможности рабочих.

Бихевиористический подход основан:

- на осознании значимости работы;

- на осознании ответственности за результаты работы;

- на знании результатов.

Если будут соблюдены эти факторы, то рабочий обретает высокую внутреннюю мотивацию к высококачественной и высокопроизводительной работе и получает удовлетворение от своей работы

Наконец, проектирование систем управления должно учитывать технологический процесс, который должен быть частью стратегического планирования операций. Выбор технологического процесса зависит:

- от масштаба производства – определяет количество выходного продукта;

- от степени автоматизации – определяет, в какой степени техника зависит от людей, ею управляющих;

- от степени интеграции – определяет, в какой мере отдельные элементы технической базы связаны друг с другом, возможно ли их объединение в интегрированную систему.

Кроме проектирования важнейшими аспектами систем управления являются планирование и управление.

9.3. Планирование систем управления: сущность, цели, задачи, методы

Планирование систем управления – один из самых важных видов деятельности менеджера - состоит из 5 этапов:

1) анализа природы планирования СУ;

2) разработки стратегии планирования;

3) календарного планирования;

4) планирования проекта;

5) управления запасами и материалами.

Основу анализа природы планирования систем управления составляет понятие контура управления, осознание временных масштабов планирования, учет особенностей планирования входных ресурсов и управления ими, планирование процесса.

Главная задача управления – удовлетворение нужд потребителей при наименьших возможных затратах. Для этого требуется следующее:

- план – документ, определяющий, какие операции предполагается выполнить в заданный период времени;

- измерение – необходимо регистрировать объем, количество, ассортимент выходных продуктов, количество ресурсов, необходимых для осуществления процесса преобразования;

- сравнение – сопоставление того, что действительно произошло, с тем, что было запланировано;

- управляющие действия – принятие решения о том, какие действия необходимы, и выполнение этих действий.

Описанная схема осуществления управления называется контуром управления.

Управление входными ресурсами включает в себя, прежде всего, следующее:

- управление персоналом (обучение, мотивация, вознаграждения, организация работ и т. д.);

- управление материалами (материалы поступают в организацию от поставщиков и либо обрабатываются, либо используются в операционном процессе);

- управление информацией (либо используется в том виде, в котором поступает, либо преобразуется в операционном процессе); - управление оборудованием (главный фактор, определяющий производственные возможности организации).

Осознание временных масштабов планирования – это планирование стратегии и календарное планирование.

Стратегическое планирование включает в себя принятие решений, определяющих возможный объем производства, при этом учитываются узкие места и синхронизация спроса и предложения.

Существуют два подхода к решению этих задач:

- следование за спросом;

- следование за предложением.

В первом случае объем выходного продукта изменяется в зависимости от изменений спроса. Изменение объема повлечет за собой изменения условий работы и количества работников. Поэтому следование за спросом или управление предложением предполагает особенности в следующих случаях:

- при найме и увольнении персонала;

- при организации сверхурочной работы;

- при продолжительности рабочего дня;

- при создании запасов;

- при выдаче субподрядов;

- при участии потребителей.

Во втором случае объем продукта сохраняется неизменным независимо от спроса. Следование за предложением или управление спросом предполагает особенности в следующих случаях:

- при установлении цен;

- при продвижении товаров;

- при резервировании;

- при ожидании;

- при выпуске дополнительных товаров/услуг.

Календарное планирование основано на стратегическом планировании и включает в себя: план производства (необходим для определения недельного задания) и план работ (для определения ежедневной загрузки), в том числе маршрутизацию, загрузку, распределение ресурсов, учет особенностей при работе при наличии очередей, диспетчеризацию.

Планирование проекта предполагает четкое определение начала работ и окончания работ, учитывает уникальность проекта.

Управление запасами материалов имеет особое значение при планировании производственных процессов. К ним относятся сырье, полуфабрикаты и законченные изделия.

Главной задачей при планировании является определение размера запаса, времени поставок заказа и количества поставок.

9.4. Совершенствование систем управления

Совершенствование систем управления – жизненно важно для любой организации. Для оценки СУ используются следующие показатели: экономичность, эффективность, результативность.

Экономичность характеризует методы получения входных ресурсов с наименьшими затратами при соблюдении установленных требований к этим ресурсам. Для повышения этого фактора следует обращать внимание на качество, количество, своевременность, выбор поставщиков. Уровень экономичности СУ определяется затратами на приобретение необходимых для операционного процесса товаров и услуг. При этом следует обратить внимание на следующие моменты:

- качество приобретаемых товаров или услуг;

- количество приобретаемых товаров или услуг;

- своевременность поставок;

- тщательный отбор поставщиков входных ресурсов.

Эффективность означает производство нужного продукта (услуги), удовлетворяющего требованиям минимизации количества входных ресурсов. Эффективность тесно связана с производительностью.

Результативность означает производство выходных товаров/услуг, нужных потребителю.

Для измерения показателей СУ можно использовать понятия производственных норм, информацию о которых можно получить как из внутренних источников, так и из внешних.

Для определения необходимости изменений в операциях можно воспользоваться матрицей Н. Слака (рис.2).

С помощью этой матрицы можно проанализировать все факторы СУ и оценить необходимость изменений. Для этого следует количественно оценить достигнутый уровень выполнения операции по каждому фактору операции, сравнить их с соответствующими нормами и оценить важность всех факторов операции для потребителей. Это позволит занести любой из производственных показателей в одну из клеток матрицы.

Рисунок 2. Слака

Приемлемо – достигнутое значение производственного показателя удовлетворительно, но требуется постоянный мониторинг, для того чтобы не допустить значительного ухудшения положения.

Улучшить – значение производственного показателя необходимо повысить, но корректирующие мероприятия, возможно, не являются неотложными.

Неотложные меры - требуются неотложные меры для повышения значения производственного показателя. Данный показатель важен для потребителя, но его значение ниже нормы, что представляет опасность для бизнеса.

Избыточность – достигнутое значение производственного показателя заметно превышает норму, обеспечивающую сохранение бизнеса.

После того как определены области, требующие усовершенствований, и установлены приоритеты корректирующих мероприятий, необходимо решить, какие изменения потребуются.

Можно выделить две общие категории изменений:

- резкое изменение – значительное повышение производственных показателей в один прием путем новых технологий, новых методов работы или новых методов управления;

- непрерывное улучшение – непрерывная серия малых усовершенствований.

Общим для всех мероприятий по совершенствованию СУ является то, что они обязательно сопряжены с изменениями. В этом случае успех усилий, затраченных на совершенствование СУ, зависит от персонала и от того, как организация управляет изменениями.

9.5. Стратегические потребности в проектировании систем управления

В современных условиях часто стратегия требует не просто изменения организационной структуры, а проектирования организации. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций (традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, их замена, улучшение тех или иных организационных процедур) тем, что предполагает не количественные изменения в организации, а качественные (превращение организации в модель, совершенно отличную от её предыдущей формы).

Центры ответственности и принятия решений

Разработанную стратегию необходимо соотнести с соответствующими структурными звеньями предприятия, в которых стратегия должна быть реализована. То есть между стратегией и предприятием должно быть динамическое равновесие, и в первую очередь, выбранной стратегии должна соответствовать организационная структура управления.

В отечественной практике сложилась традиция объединения функций разработки и реализации планов в одном и том же подразделении. Думается, это вполне оправдано. Ведь в противном случае снижается ответственность за конечные результаты. Поэтому на стадии реализации стратегии необходимо делегировать часть полномочий (и ответственности) тем подразделениям, которые участвуют в ее реализации. При этом общее руководство, координация и контроль остаются функциями высшего руководства (стратегического центра).

Бюджет финансирования стратегии. Принцип разделения бюджетов на текущий и стратегический

В целях большей эффективности стратегического планирования и ликвидации разногласий между стратегией и текущей деятельностью необходимо разграничивать текущий и стратегический бюджеты. Бюджет стратегического проекта имеет также важное значение при осуществлении контроля за реализацией этого проекта. Для принятия наиболее обоснованного решения на этом этапе необходимо иметь несколько альтернативных вариантов стратегических проектов. Критериями выбора при этом должны быть не только степень риска и финансовые показатели эффективности инвестиций, но и степень достижения приоритетных целей предприятия в результате реализации конкретного проекта. В частности, при сравнении нескольких проектов с приемлемым риском и приемлемыми финансовыми показателями может быть выявлено, что финансовые показатели эффективности инвестиций выше у одних проектов, а предполагаемая степень достижения приоритетов - у других. В таких случаях необходимо определить, что является для предприятия наиболее важным: получение высоких финансовых показателей использования инвестиций или достижение максимально возможных результатов в приоритетных направлениях развития.

Если наиболее важным является последнее, то к реализации должен быть принят именно тот проект, который позволяет достичь наивысших результатов по достижению приоритетных целей предприятия. Отказ от такого проекта может быть обоснован только очень существенными причинами (крайняя важность получения быстрой отдачи от вложения средств, недоступность необходимого объема финансовых средств и т. д.).

Принятие бюджета стратегического проекта - это одобренное решение об осуществлении стратегии.

Бюджет финансирования стратегии – это инвестиционный план на время реализации стратегии. Он показывает, каковы направления вкладывания средств, время осуществления вложений. Самое сложное при этом – определить временные рамки начала и окончания реализации стратегии.