Отрывок из главы 5
«Планирование производства и закупок в MRP II»

Рассмотрим принципиальные возможности решения проблемы укрупненного планирования. Конечно, при относительно стабильном спросе такой проблемы практически не существует, так как есть возможность предусмотреть ресурсное обеспечение производства на определенном фиксированном уровне. Однако при наличии «неровного» спроса на продукцию предприятия возможны следующие основные подходы к решению данной проблемы:

1.  Изменение величины спроса на продукцию путем влияния на потребителей посредством маркетинговых характеристик продукции (управление спросом);

2.  Изменение внутрипроизводственных характеристик предприятия с целью соответствия возможностей отгрузки продукции величине спроса на нее;

3.  Некоторая комбинация двух вышеозначенных подходов.

Говоря о первом подходе к решению проблемы укрупненного планирования, можно сказать, что иногда он позволяет решить проблему в целом, попутно открывая другие возможные источники прибыли предприятия. К возможным методам управления спросом здесь относят следующие (Д. Фогарти, Дж. Блэкстоун, Т. Хоффманн [4]).

1.  Разработка дополнительных продуктов, спрос на которые наиболее интенсивен в период спада спроса на имеющиеся продукты. В этом случае существует принципиальная возможность сбалансировать потребность в ресурсах производства в сторону ее равномерности в течение рассматриваемого горизонта планирования (обычно равного одному году).

2.  Программы продвижения продукции (в т. ч. реклама и стимулирование сбыта), использование которых может помочь нарастить величину спроса в периоды его традиционного спада. Одним из основных методов в этом направлении является управление скидками на продукцию предприятия (например, использование скидок за внесезонную закупку, скидок за объем закупки). Предоставление дополнительных возможностей экономии для покупателя может помочь выровнять загрузку производства. Также можно предложить использование механизма отсрочки платежей за продукцию, приобретаемую в периоды спада спроса.

3.  Резервирование и задолженность. При резервировании компания предоставляет возможность покупателям зарезервировать определенные производственные мощности предприятия, разместив заказы заранее. Причем существует принципиальная возможность резервирования мощностей даже при отсутствии точного указания конкретных продуктов и их количеств. Эти характеристики уточняются позже. Таким образом, возникает своего рода задолженность предприятия по поставкам продукции покупателю, но она является достаточно удаленной от текущего момента времени, поэтому облегчается про­цесс планирования. Другой вариант задолженности возникает тогда, когда покупатель соглашается отложить свою потребность в продукции предприятия и ожидать поставки до тех пор, пока у предприятия не появится возможность выполнить его заказ. Последний подход, однако, возможен только в том случае, когда покупатель готов ожидать поставки продукции, ценя ее качество и отличительные свойства или столкнувшись с дефицитом продукции на рынке.

Если управление спросом не дает желаемого результата с точ­ки зрения распределения спроса в рамках горизонта планирования, политика предприятия не допускает подобные методы или прогнозируемые финансовые итоги в результате применения методов управления спросом являются неудовлетво­рительными, обращаются (полностью или частично) к мето­дам управления предложением продукции со стороны предприятия.

С точки зрения выбора стратегии укрупненного среднесрочного планирования можно выделить два полярных варианта второго подхода к решению проблемы укрупненного планирования, поиск компромисса между которыми может преследовать целью минимизацию издержек, ассоциируемых с выбором производственной стратегии, и тем самым максимизацию финансового результата деятельности предприятия (см., например, Д. Фогарти, Дж. Блэкстоун, Т. Хоффманн [4], Н. Гайвер [5]).

1.  Стратегия следования производства за спросом (Matching Demand или Chase Strategy). При подобном типе укрупненного среднесрочного планирования производственная мощность (объем наличных ресурсов) в каждом отдельном периоде времени адаптируется к величине спроса на продукцию предприятия в данном пе­риоде. Таким образом, мы имеем дело с постоянным, период к периоду, изменением объема имеющихся у предприятия ресурсов, размер которых устанавливается на основании потребности в них согласно нормам расхода ресурсов на единицу измерения готовой продукции. Все излишние ресурсы исключаются из использования, т. е. предприятие освобождается от них, недостающие же приобретаются. Стоит еще раз подчеркнуть, что к рассмотрению здесь принимаются только те ресурсы, для которых в общем случае возможно манипулирование в пределах месяца. Основным преимуществом реализуемой в чистом виде стратегии следования за спросом является отсутствие складских запасов и, следовательно, отсутствие издержек хранения. Недостатком является наличие издержек, связанных с изменением производственной мощности предприятия и подразделений.

2.  Стратегия фиксированного уровня производства (Level Capacity или Level Strategy). Здесь производственная мощность стабильна на протяжении всего горизонта планирования. Разница между объемами производства и величиной спроса на продукцию предприятия покрывается запасами, задолженностью по поставкам продукции покупателям (backlog), сверхурочными работами (реже), наймом персонала на время или субподрядом. Преимуществом подобной стратегии являются, как правило, низкие удельные производственные затраты. Причины этого кроются в следующих обстоятельствах:

а) практически отсутствуют затраты, связанные с изменением производственной мощности (например, нет издержек найма и увольнения основного производственного персонала);

б) минимизированы издержки поиска и установления отношений с новыми источниками поставки сырья, материалов и комплектующих;

в) используется только наиболее эффективное и производительное оборудование;

г) низки удельные переменные производственные затраты (основная заработная плата основных производственных рабочих, сырье и основные материалы, топливо и энергия на технологические цели), так как ритмичное производство позволяет избежать частых переналадок оборудования и достичь меньшего процента брака при осуществлении производственных операций);

д) облегчается управление производством, что позволяет снизить удельные косвенные издержки на цеховом уровне;

е) рабочие более квалифицированны, что позволяет уменьшить процент брака при выполнении технологических операций;

ж) стабильность состава производственных рабочих может приводить к росту их ответственности и самосознания, что улучшает качество производимой продукции.

Недостатком стратегии является наличие издержек хранения запасов, что особенно ощутимо при нестабильном, сильно колеблющемся спросе на продукцию. Компромисс здесь обычно устанавливается между дополнительными издержками хранения запасов и экономией на прямых производственных затратах.

При реализации данной стратегии ее механизм зависит от стратегии позиционирования продукта, выбранной предприятием. В случае стратегии «на склад» в качестве буфера выступают запасы готовой продукции. Они наращиваются в плановые периоды с превышением объема производства над величиной спроса и уменьшаются в противном случае. При реализации предприятием стратегии «на заказ» буфером является задолженность по поставкам продукции покупателям со стороны предприятия. Ее можно представить как заказы покупателей, которые были получены и подтверждены, но продукция по ним еще не произведена или не отгружена. Динамика изменения задолженности сходна с динамикой изменения запасов продукции в предыдущем случае. Интересно отметить, что при использовании в качестве буфера задолженности издержки могут быть ниже, чем при использовании в качестве буфера запасов готовой продукции. Причина в том, что к запасам готовой продукции уже добавлена стоимость рабочей силы, амортизационные отчисления, другие затраты. Таким образом, издержки хранения, прямо пропорциональные стоимости запасов, в первом случае будут выше. Помимо этого, при буферизации посредством задолженности облегчается планирование производства в силу более удаленного го­ризонта планирования, до которого ситуация стала четко определенной. Однако такие преимущества могут извлечь только компании, изготавливающие адаптированные к требованиям покупателей продукты (вплоть до индивидуального проектирования продукта); и покупатели при этом выражают готовность ожидать поставки продукции достаточно длительное время, не меньшее, чем длительность цикла разработки и изготовления продукции.

Возможна реализация стратегии фиксированного уровня и без буферных запасов, однако за это приходится расплачиваться сверхурочными работами или субподрядом. Такие возможности, однако, могут быть строго ограничены.

Графическая иллюстрация стратегий фиксированного уровня производства и следования производства за спросом представлена на рис. 5.1.


Рис. 5.1. Стратегии фиксированного уровня производства
и следования производства за спросом

В конечном счете, выбор между вышеуказанными стратегиями базируется на соотношении между издержками, связанными с хранением изделий, и издержками, связанными с изменением производственной мощности предприятия и объема ресурсов, которыми предприятие обладает. То есть, другими словами, необходим поиск компромисса между этими двумя стратегиями.

Рассмотрим виды издержек, ассоциируемые с принятием решений в области укрупненного планирования. Вообще стоит заметить, что все издержки предприятия могут быть разделены на две основные группы:

1)  издержки, не зависящие от выбранной производственной стратегии на уровне укрупненного планирования;

2)  издержки, зависящие от выбранной стратегии, которые, в свою очередь, можно разделить на издержки, связанные с запасами, и издержки изменения производственной мощности.

Предметом рассмотрения здесь являются издержки, принадлежащие ко второй группе.

Издержки связанные с запасами, включают в себя:

1)  издержки хранения запасов;

2)  капитальные вложения, связанные с созданием новых мест хранения запасов.

Издержки хранения запасов включают:

1)  стоимость места хранения (арендная плата);

2)  стоимость инвестированного в запасы капитала;

3)  страховые издержки;

4)  налог на имущество;

5)  издержки порчи, устаревания, хищения запасов;

6)  затраты на оплату труда складского персонала;

7)  затраты на организацию охраны;

8)  амортизация основных фондов складского хозяйства;

9)  процентные платежи по краткосрочным кредитам, использованным для наращивания оборотных средств;

10) другие издержки, связанные с организацией хранения запасов.

Капитальные вложения, связанные с созданием новых мест хранения запасов (строительство или приобретение зданий и оборудования для них), воплощаются в текущие издержки хранения через амортизационные отчисления.

Заметим, что издержки хранения нарастают обычно линейно с ростом величины запасов, кроме случаев скачкообразного нарастания их постоянной части в момент приобретения в пользование новых долговременных складских ресурсов (например, приобретение нового складского помещения, скачкообразно увеличивающее величину амортизационных отчислений).

Отдельно можно отметить издержки, которые предприятие несет в случае отсутствия запасов на складе в нужный момент времени (stockout costs). Они имеют тенденцию нарастать экспоненциалыю по мере увеличения дефицита запасов (см., скажем, Д. Фогарти, Дж. Блэкстоун, Т. Хоффманн [4]), как это показано на рис. 5.2.


Рис. 5.2. Издержки при отсутствии запасов

К издержкам изменения производственной мощности можно отнести следующие (их описание и характеристики см., например, в Д. Фогарти, Дж. Блэкстоун, Т. Хоффманн [4], Н. Гайвер [5], Т. Вольманн, У. Берри, Д. Уайбарк [21]).

1.  Стоимость основных производственных фондов (приобретаемых или арендуемых). Обычно вопросы приобретения новых основных производственных фондов яв­ляются вопросами долгосрочного инвестиционного характера, поэтому на уровне укрупненного среднесрочного планирования должны рассматриваться как ограничения. Однако возможны ситуации и с достаточно быстрым их решением, например, покупка завода-конкурента целиком со всеми производственными мощностями. В этом случае можно рассчитывать на ввод его в эксплуатацию согласно стандартам компании через несколько месяцев (такая ситуация может наблю­даться, например, для компаний, производящих безалкогольные напитки, когда имеет место высокая степень схожести производственных операций по всем парамет­рам). Аренда основных фондов на необходимый срок представляет собой принципиально иной способ наращивания производственной мощности и, при предварительном решении данного вопроса, может рассматри­ваться как оперативный ресурс.

2.  Стоимость найма и увольнения персонала. Найм и обучение нового персонала являются видами деятельности, генерирующими издержки. Новые работники обычно требуют больше внимания в начале своей деятельности, наличия инструктора из числа опытных работников со стажем. Новые работники допускают больше брака в работе, и их труд менее производителен, чем труд опытных работников. Даже в том случае, когда на рынке в наличии избыток квалифицированных работников, имеют место издержки, связанные с их наймом, отбором и обучением. Увольнение персонала также может повлечь за собой определенные издержки, причем как непосредственно (бухгалтерски) легко оцениваемые (например, выплата выходного пособия), так и трудно формализуемые (например, организации, исповедующие политику сезонных наймов и увольнений, встречаются с трудностями в найме квалифицированного персонала).

3.  Стоимость сверхурочных работ и издержки неполной занятости основного производственного персонала (overtime and undertime). Сверхурочные работы позволяют избежать издержек найма и увольнения персонала. Однако они оплачиваются по повышенному тарифу. Помимо этого, во время сверхурочных работ снижается производительность труда, и особенно это проявляется при большом их объеме или непрерывном характере (изо дня в день). Издержки неполной занятости возникают тогда, когда количество работников превышает необходимое число, а их труд оплачивается по повременной форме. Такого рода издержки могут быть устранены при условии многопрофильности работников, гибких правилах использования производственного персонала и соответствующем планировании.

4.  Стоимость работы производственного персонала, работающего неполный рабочий день или нанятого на временной основе. Частичная или временная занятость может быть удобна и для работника, и для работодателя. Преимуществом такого метода решения проблемы ресурсного обеспечения производства могут быть более низкие по сравнению с основным производственным персоналом прямые издержки. С другой стороны, не всякие операции могут быть доверены временно нанятому персоналу. Помимо этого, с его стороны трудно ожидать полного понимания целей предприятия в таких важных сферах деятельности, как, скажем, качество продукции, уровень обслуживания потребителей. Неподобающие качество или уровень сервиса со стороны плохо подго­товленного временного персонала могут перевесить всю экономию затрат. Таким образом, можно констатиро­вать, что сфера использования частично занятого и вре­менного персонала ограничена.

5.  Стоимость субподрядных операций. Эффективным методом для сбалансирования спроса и предложения может быть использование на регулярной основе других предприятий для выполнения производственных операций, оказания услуг (инженерных, маркетинговых, по разработке программного обеспечения). Субподрядчики могут быть особенно важны тогда, когда они являются важным звеном в производственном процессе, и должны быть снабжены всей необходимой информацией о требованиях к продукции (спецификации, объемы, сроки поставки) и производственном процессе. Часто субподрядчики используют свои производственные мощности с целью их более полной загрузки, выполняя заказы со стороны.

6.  Стоимость работ и услуг производственного назначения, производимых и оказываемых другими предприятиями на временной основе по договору о кооперации (cooperative agreements). Сюда можно отнести также соглашения о совместном использовании персонала и оборудования с целью соответствия требованиям спроса.

Существуют разные подходы к решению проблемы укрупненного планирования. Говоря о проблемах, имеющих место при выборе практически любого из методов укрупненного среднесрочного планирования, стоит отметить прежде всего проблему исходных данных. Качественная база данных про­изводства, особенно если она связана с системами финансового и управленческого учета и анализа, является очень важным обеспечивающим фактором. Однако ее наполнение нормативной информацией, требуемой для принятия решений в области укрупненного среднесрочного планирования, сталкивается со многими проблемами. Рассмотрим вкратце некоторые из них.

1.  Сложно оценить издержки найма и увольнения работников, так как они в явном виде не поддерживаются системой финансового учета. По мнению Т. Вольманна, У. Берри, Д. Уайбарка [21], наименее проблемной частью при оценке издержек найма является оценка издержек, связанных непосредственно с набором, тестированием и обучением персонала. Труднее оценить период времени, по истечении которого вновь нанятые работники достигнут необходимого уровня эффективности их труда (производительности, качества) и адаптации в социальную среду предприятия. Оценка издержек увольнения также может сопровождаться определенными серьезными проблемами, особенно в части влияния увольнения на моральный климат на предприятии. В большинстве из вышеозначенных методов издержки найма и увольнения рассматриваются как линейные, без ограничения на количество персонала, который может быть нанят или уволен в рамках интервала планирования. Однако в некоторых случаях подобные манипуляции, по разным причинам, могут быть невозможными. Более того, удельная стоимость небольших изменений уровня рабочей силы может, и, как правило, отличается от удельной стоимости крупных изменений.

2.  Похожие проблемы возникают и с оценкой издержек чрезмерной (сверхурочные работы) или неполной (простои) занятости. Конечно, сверхурочные работы в разумных размерах представляются рациональным решением проблемы перегрузки. Однако нарастание их объема сопровождается несколькими негативными результатами. Во-первых, снижается производительность труда, особенно при постоянном и регулярном применении практики сверхурочных работ. Во-вторых, это может создавать нездоровый климат и напряженные отношения на предприятии. Эти аспекты проблемы математическими моделями, как правило, не отражаются. Помимо этого, объем сверхурочных работ может быть ограничен законодательно или политикой предприятия. Издержки не­полной занятости также отчасти трудно поддаются ко­личественной оценке, особенно в области ее негативного влияния на навыки работников и на моральный климат на производстве.

3.  Издержки хранения запасов могут быть линейными в "достаточно широких пределах, однако могут скачкообразно измениться при необходимости использования для хранения запасов новых, пока отсутствующих складских площадей, доступ к которым возможен только после их аренды или приобретения. Помимо этого, коэффициент стоимости хранения изделий в запасах может не быть постоянной величиной, а зависеть от стоимости капитала, овеществленного в запасах, от процентных ставок по краткосрочным кредитам, использованным для пополнения оборотных средств с целью сезонного наращивания запасов, от риска устаревания запасов и т. п.

4.  Проблемы могут быть вызваны также использованием единого измерителя для всех видов производимой продукции. Согласно оценкам и мнению Т. Вольманна, У. Берри, Д. Уайбарка [21], многие компании для получения такого универсального измерителя незатейливо используют коэффициент преобразования объема продаж в рабочее время персонала, опираясь на постулаты об одинаковости всех продаж, возможности использовать любой час труда для получения любой стоимостной единицы продаж, а также о востребованности рынком любой единицы запасов. Однако для многих компаний такое предположение некорректно, и один продукт может быть трудоемок в производстве, а другой капиталоемок (capital intensive), один продается легко, а другой – со скрипом. Поэтому найти единый измеритель производственной мощности проблематично.

В заключение стоит упомянуть о необходимости проведения анализа чувствительности разработанной модели плана к изменениям параметров, ибо укрупненный среднесрочный план строится на прогнозных оценках. Имеет смысл заранее изу­чить возможные последствия изменения параметров, ибо их вариабельность может привести к изменению плана относительно первоначально принятого. Вероятно, есть альтернативный вариант, менее привлекательный, но более устойчи­вый к негативным изменениям. Укрупненное среднесрочное планирование является динамичным, поэтому необходима его периодическая (обычно ежемесячная) оценка и корректировка.