Роль образовательных программ и повышения квалификации в подготовке антикризисных менеджеров

Образовательные программы и повышение квалификации играют ключевую роль в формировании компетентных антикризисных менеджеров, способных эффективно управлять организацией в условиях нестабильности и неопределённости. Специфика антикризисного управления требует глубоких знаний в области диагностики кризисных ситуаций, разработки и реализации стратегий выхода из кризиса, а также владения современными методами анализа финансового состояния и корпоративного управления.

Образовательные программы обеспечивают системное освоение теоретических основ антикризисного менеджмента, включая изучение нормативной базы, методов оценки рисков, финансового мониторинга и организационного поведения в кризисных условиях. Они формируют у слушателей навыки принятия решений в условиях ограниченной информации и жестких временных рамок.

Повышение квалификации позволяет практикующим менеджерам обновлять знания, адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям и осваивать новые инструменты и технологии, такие как цифровая трансформация, аналитика больших данных и методы оперативного управления. Курсы повышения квалификации способствуют развитию лидерских качеств, навыков коммуникации и переговоров, что критически важно при работе с заинтересованными сторонами и обеспечении устойчивости бизнеса.

Таким образом, интеграция образовательных программ и регулярное повышение квалификации создают профессиональную основу для подготовки антикризисных менеджеров, способных своевременно выявлять угрозы, разрабатывать эффективные стратегии и обеспечивать сохранение и развитие компании в сложных условиях.

Анализ возможностей для выхода из кризиса в условиях конкурентного давления

Анализ возможностей выхода из кризиса при высокой конкуренции требует комплексного подхода, включающего оценку внутренних ресурсов, внешних рыночных условий и конкурентных факторов. В первую очередь необходимо провести SWOT-анализ, выявляя сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы на рынке. Внутренние ресурсы оцениваются по таким параметрам, как финансовая устойчивость, производственные мощности, кадровый потенциал, инновационный потенциал и организационная структура. Внешние факторы анализируются через конкурентный ландшафт, поведение потребителей, экономическую конъюнктуру, законодательные изменения и технологические тренды.

Далее следует провести конкурентный анализ с использованием моделей, таких как Пять сил Портера, чтобы оценить уровень угрозы со стороны новых участников рынка, силу влияния поставщиков и покупателей, угрозу заменителей и интенсивность конкуренции. Это позволяет выявить ключевые факторы успеха и определить зоны конкурентного преимущества.

На основе собранных данных проводится сценарный анализ, моделируются варианты развития ситуации с учетом различных стратегий выхода из кризиса: реструктуризация, оптимизация затрат, диверсификация продукта или рынка, инновационные инвестиции, стратегические альянсы и партнерства. Особое внимание уделяется анализу рентабельности и рисков каждой из стратегий.

Параллельно рекомендуется использовать инструменты финансового анализа для оценки ликвидности, платежеспособности и эффективности использования капитала, что помогает определить финансовую возможность реализации выбранных мер. Важным элементом является мониторинг рыночных сигналов и отзывов клиентов для оперативной корректировки стратегии.

Заключительный этап – формирование и внедрение плана действий с четкими KPI, позволяющими контролировать процесс выхода из кризиса и адаптироваться к изменяющимся условиям конкурентного давления. Такой системный и многоуровневый подход обеспечивает не только преодоление кризисных явлений, но и укрепление конкурентных позиций компании.

Методы диагностики кризисного состояния в антикризисном управлении

Диагностика кризисного состояния является неотъемлемой частью антикризисного управления, так как позволяет своевременно выявить угрозы и слабые стороны в деятельности организации, предпринять меры для стабилизации ситуации и предотвратить дальнейшее ухудшение. Для этого применяются различные методы и подходы, которые позволяют оценить текущее состояние компании и прогнозировать возможные сценарии развития событий. Основные методы диагностики включают:

1. Финансовый анализ
   Оценка финансового состояния организации позволяет выявить проблемы, связанные с ликвидностью, платежеспособностью, рентабельностью и финансовой устойчивостью. Для этого используются такие инструменты, как анализ бухгалтерской отчетности (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств), финансовые коэффициенты (коэффициенты ликвидности, рентабельности, оборачиваемости), а также горизонтальный и вертикальный анализ.

2. SWOT-анализ
   Этот метод позволяет провести стратегическую диагностику и оценить сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы внешней среды. SWOT-анализ помогает определить ключевые проблемы, влияющие на деятельность организации, и разработать соответствующие стратегии для их устранения.

3. Анализ денежных потоков
   Метод включает исследование потоков денежных средств, их источников и направления, чтобы понять финансовую устойчивость компании и выявить возможные проблемы с наличием оборотных средств. Особое внимание уделяется анализу краткосрочных и долгосрочных обязательств, а также способности организации генерировать денежные потоки для обслуживания долгов и поддержания нормальной деятельности.

4. Анализ внешней и внутренней среды
   Метод включает использование инструментов, таких как PEST-анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов) и конкурентный анализ. Эти инструменты позволяют выявить внешние угрозы и возможности, которые могут повлиять на организацию, а также оценить внутренние факторы, такие как структура управления, кадровая политика и производственные процессы.

5. Анализ эффективности управления
   Оценка качества и эффективности работы руководства и ключевых сотрудников компании, выявление возможных ошибок в принятии управленческих решений, а также изучение мотивации и корпоративной культуры. Этот анализ помогает выявить проблемы в стратегическом и операционном управлении, а также определить необходимость изменения руководства или пересмотра корпоративной структуры.

6. Оценка репутации и имиджа компании
   Важным элементом диагностики кризисного состояния является мониторинг общественного мнения и репутации компании среди клиентов, партнеров, инвесторов и широкой аудитории. Оценка репутации позволяет выявить риски, связанные с потерей доверия, ухудшением имиджа и последующими последствиями для бизнеса.

7. Качественные методы диагностики
   К ним относятся экспертные оценки, интервью с руководителями, сотрудниками, партнерами и клиентами, а также использование фокус-групп для получения инсайтов о текущем состоянии компании и восприятии ее деятельности внешними и внутренними стейкхолдерами. Эти методы позволяют получить более глубокое понимание причин кризисного состояния, не всегда отражаемых в количественных показателях.

8. Оценка систем управления рисками
   Диагностика системы управления рисками позволяет выявить пробелы в планировании и мониторинге рисков, а также оценить способности компании к адаптации к внешним и внутренним изменениям. Это включает анализ процессов оценки, мониторинга, анализа и минимизации рисков.

9. Метод сценарного анализа
   Этот метод позволяет прогнозировать различные возможные сценарии развития кризисной ситуации на основе текущих тенденций и факторов, влияющих на деятельность компании. Сценарный анализ помогает оценить потенциальные угрозы и возможности для бизнеса, а также выработать стратегические планы на основе вероятных изменений внешней и внутренней среды.

Методы диагностики кризисного состояния в антикризисном управлении позволяют эффективно определить проблемы, стоящие перед компанией, и выработать стратегии для выхода из кризиса, минимизации убытков и восстановления устойчивости бизнеса.

Разработка и внедрение систем раннего предупреждения кризисов

1. Введение в системы раннего предупреждения кризисов (СРПК)

   • Определение систем раннего предупреждения кризисов.

   • Задачи и цели систем раннего предупреждения.

   • Важность СРПК в контексте современных экономических и социальных рисков.

2. Основные компоненты системы раннего предупреждения

   • Данные и их сбор: источники, методы сбора (анализ открытых данных, мониторинг социальных сетей, опросы, эксперты).

   • Модели анализа данных: количественные и качественные методы.

   • Прогнозные алгоритмы и их роль (математическое моделирование, машинное обучение, нейронные сети).

3. Процесс разработки системы раннего предупреждения кризисов

   • Этапы проектирования системы.

   • Разработка технического задания (ТЗ) для системы.

   • Выбор технологий и платформ для реализации системы (программные решения, облачные сервисы).

   • Оценка рисков и идентификация ключевых факторов, влияющих на кризисы.

   • Подготовка прототипа системы и тестирование на пилотных данных.

4. Внедрение системы раннего предупреждения

   • Этапы внедрения и адаптации системы на предприятии или в государственном органе.

   • Интеграция с существующими информационными системами.

   • Обучение персонала и создание системы мониторинга.

   • Методика внедрения и запуска системы на различных уровнях организации.

5. Методы анализа и интерпретации полученных данных

   • Применение методов прогнозирования для оценки вероятности кризисных событий.

   • Интерпретация сигналов раннего предупреждения.

   • Разработка алгоритмов для автоматического формирования рекомендаций по действиям.

6. Оценка эффективности и обновление системы

   • Методы мониторинга и оценки эффективности работы системы.

   • Анализ ошибок и недостатков, корректировка моделей и алгоритмов.

   • Внедрение обратной связи от пользователей системы.

7. Примеры успешного внедрения СРПК

   • Рассмотрение практических примеров из разных отраслей (экономика, экология, здравоохранение).

   • Оценка результатов и выводы по улучшению процессов и предотвращению кризисов.

Методы оценки кредитоспособности компании в кризисный период

Оценка кредитоспособности компании в условиях кризиса требует комплексного подхода с учетом повышенных рисков и нестабильности финансового состояния. Основные методы оценки включают:

1. Анализ финансовых коэффициентов

   • Ликвидность (коэффициенты текущей и быстрой ликвидности) для оценки способности компании покрывать краткосрочные обязательства. В кризис важно обращать внимание на динамику и тенденции, а не только на абсолютные значения.

   • Платежеспособность и долговая нагрузка (коэффициенты покрытия процентов, соотношение собственного и заемного капитала). В кризисной ситуации критично оценивать способность компании обслуживать долг и прогнозировать возможность рефинансирования.

   • Рентабельность (рентабельность активов, капитала, продаж), позволяющая судить о генерации прибыли и эффективности бизнеса в условиях снижения спроса и роста издержек.

2. Анализ денежного потока (cash flow)
   В кризисном периоде ключевым становится анализ операционного денежного потока. Положительный операционный cash flow свидетельствует о возможности финансировать текущие операции без дополнительного привлечения средств. Анализ свободного денежного потока помогает понять, насколько компания способна погашать обязательства и инвестировать в развитие.

3. Стресс-тестирование и сценарный анализ
   Проведение стресс-тестов с моделированием различных неблагоприятных сценариев (снижение выручки, увеличение затрат, задержки в платежах) позволяет оценить устойчивость финансового положения и выявить критические точки, при которых компания может потерять платежеспособность.

4. Качественный анализ управленческих факторов и рынка
   Оценка эффективности управления, адаптивности компании к меняющимся условиям, наличие антикризисных мер и планов реструктуризации. Анализ отраслевых и макроэкономических рисков, конкурентной среды и перспектив развития рынка.

5. Оценка кредитной истории и взаимоотношений с контрагентами
   Изучение истории своевременного погашения долгов и взаимодействия с банками и поставщиками помогает понять уровень доверия к компании на рынке и вероятность получения поддержки в сложный период.

6. Метод дисконтирования денежных потоков (DCF) с учетом кризисных факторов
   При оценке стоимости компании и ее кредитоспособности в кризис учитывается повышенный риск дисконтирования, измененные прогнозы доходов и расходов, а также возможные потери ликвидности.

7. Использование скоринговых моделей с адаптацией под кризисные условия
   Стандартные скоринговые модели дополняются параметрами, отражающими текущую экономическую ситуацию, нестабильность отрасли и внутренние финансовые риски.

8. Мониторинг внешних факторов и индикаторов риска
   Включает анализ макроэкономических показателей, политической нестабильности, изменений в законодательстве, которые могут повлиять на финансовое состояние компании.

Комплексное применение указанных методов позволяет получить объективную картину кредитоспособности компании в кризис и принимать взвешенные решения по финансированию и управлению рисками.

Особенности антикризисного управления в сфере услуг

Антикризисное управление в сфере услуг имеет ряд специфических особенностей, обусловленных природой самой отрасли и особенностями предоставления услуг. В первую очередь, услуги нематериальны и часто требуют непосредственного контакта с клиентом, что делает управление кризисными ситуациями более сложным и требует оперативного реагирования.

1. Высокая значимость человеческого фактора. Персонал в сфере услуг напрямую влияет на качество и восприятие услуги. В кризисных условиях важно поддерживать мотивацию сотрудников, обеспечивать их компетентность и эмоциональную устойчивость, так как негативные эмоции могут привести к ухудшению клиентского опыта и потере репутации.

2. Неотделимость производства и потребления услуги. Услуга производится и потребляется одновременно, что ограничивает возможности для исправления ошибок после их возникновения. Это требует от антикризисного управления оперативности и точности действий, направленных на предотвращение ошибок и минимизацию их последствий.

3. Сложность стандартизации и контроля качества. В отличие от производства товаров, стандартизация услуг затруднена из-за индивидуальных характеристик потребителей и вариативности исполнения. Антикризисное управление должно предусматривать гибкие системы контроля качества и механизмы адаптации под разные клиентские запросы.

4. Высокая зависимость от репутации и доверия клиентов. В кризисных ситуациях быстрое и прозрачное взаимодействие с клиентами, грамотное управление коммуникациями и своевременное предоставление информации критически важны для сохранения доверия и лояльности.

5. Необходимость быстрого финансового и операционного реагирования. В условиях кризиса важно оперативно выявлять ключевые финансовые и операционные риски, анализировать ликвидность, контролировать издержки и корректировать бизнес-процессы с учетом текущих ограничений.

6. Интеграция антикризисных мер с маркетингом и PR. Управление кризисом в сфере услуг требует тесного взаимодействия с маркетинговыми и PR-подразделениями для выработки стратегий по удержанию клиентов, восстановлению имиджа и формированию позитивного общественного мнения.

7. Акцент на инновации и цифровизацию. В современных условиях антикризисное управление включает активное внедрение цифровых технологий для улучшения качества обслуживания, автоматизации процессов и повышения устойчивости бизнеса к внешним потрясениям.

8. Особенности нормативно-правового регулирования. В сфере услуг часто присутствует жесткое регулирование, что требует соблюдения правовых норм при реализации антикризисных мер, включая вопросы защиты прав потребителей и трудового законодательства.

В совокупности, антикризисное управление в сфере услуг должно быть комплексным, гибким и ориентированным на сохранение качества и стабильности обслуживания, а также на поддержание устойчивых отношений с клиентами и сотрудниками в условиях нестабильности.

Роль государственного регулирования и поддержки антикризисных мер в России

Государственное регулирование и поддержка антикризисных мер в России выступают ключевыми элементами обеспечения экономической стабильности и защиты социальной сферы в периоды экономических потрясений. Основная задача государства в антикризисном управлении — смягчение негативных последствий кризиса, сохранение рабочих мест, поддержка предпринимательства и обеспечение устойчивого развития экономики.

В России государственное регулирование реализуется через комплекс нормативно-правовых актов, направленных на стабилизацию финансовых рынков, поддержку ликвидности банковской системы и сохранение платежеспособности компаний. Важную роль играет механизм бюджетного стимулирования: увеличение государственных расходов на инфраструктурные проекты, предоставление субсидий и грантов предприятиям, особенно в приоритетных секторах экономики.

Кроме того, государство обеспечивает налоговые послабления, отсрочки и снижение налоговых ставок для пострадавших отраслей, что снижает финансовое давление на бизнес и способствует сохранению экономической активности. Активно применяются программы льготного кредитования и гарантийные схемы, обеспечивающие доступ к финансированию малых и средних предприятий.

Социальная поддержка населения является неотъемлемой частью антикризисной политики: введение выплат малообеспеченным гражданам, расширение программ занятости, повышение пособий по безработице и поддержка семей с детьми минимизируют социальную напряжённость и способствуют поддержанию внутреннего спроса.

Государственные органы координируют взаимодействие с региональными властями и бизнес-сообществом, создавая условия для оперативного реагирования на изменения экономической конъюнктуры. Важным инструментом является мониторинг и анализ макроэкономических показателей, что позволяет своевременно корректировать меры поддержки и регулирования.

Таким образом, государственное регулирование и поддержка антикризисных мер в России направлены на создание комплексной системы стабилизации, обеспечивающей преодоление кризисных явлений, восстановление экономического роста и социального благополучия.

Формирование стратегии выхода из кризиса

Стратегия выхода из кризиса — это комплекс мер, направленных на восстановление и стабилизацию деятельности организации после кризисных явлений, таких как экономические потрясения, финансовые проблемы, потеря репутации, падение спроса или другие экстренные ситуации. Формирование такой стратегии включает несколько ключевых этапов:

1. Анализ текущей ситуации:
   На первом этапе необходимо оценить масштабы кризиса, его причины и влияние на все аспекты деятельности компании. Проводится диагностика финансового состояния, анализ ликвидности, долговых обязательств, структуры активов и обязательств. Важно также оценить влияние кризиса на рынок, потребителей, конкурентов и внешние факторы.

2. Выработка целей и приоритетов:
   На основе результатов анализа разрабатываются цели, которые должны быть достигнуты в процессе выхода из кризиса. Основные цели могут включать стабилизацию финансового положения, восстановление доверия клиентов и партнеров, снижение затрат и оптимизацию процессов. При этом необходимо расставить приоритеты для оперативного реагирования на наиболее критичные проблемы.

3. Определение основных направлений восстановления:
   На этом этапе разрабатываются ключевые направления, которые помогут компании преодолеть кризис. Это может включать реструктуризацию долгов, сокращение затрат, реорганизацию бизнес-процессов, поиск новых рынков сбыта, улучшение качества продукции или услуг, модернизацию технологий и повышение эффективности управления.

4. Разработка и внедрение оперативных мер:
   Важно на данном этапе разработать тактические действия для быстрого и эффективного реагирования на текущие проблемы. Это может быть оптимизация производственных процессов, урегулирование задолженности, уменьшение числа работников, перераспределение ресурсов или поиск дополнительных источников финансирования. Оперативные меры должны быть гибкими и адаптируемыми к изменяющимся условиям.

5. Финансовая реструктуризация:
   В случае глубокого кризиса необходимо провести финансовую реструктуризацию, которая может включать пересмотр долговых обязательств, привлечение новых инвестиций, продажу части активов или пересмотр бизнес-модели. Важно не только выровнять финансовые потоки, но и создать базу для устойчивого развития в будущем.

6. Управление рисками и мониторинг:
   В процессе реализации стратегии выхода из кризиса необходимо внедрить систему управления рисками, которая позволит предсказывать и оперативно реагировать на возможные угрозы. Это включает в себя создание системы мониторинга ключевых показателей, таких как ликвидность, рентабельность, а также оперативное реагирование на изменения внешней среды.

7. Коммуникационная стратегия:
   Важной составляющей является разработка коммуникационной стратегии, направленной на поддержание доверия со стороны клиентов, инвесторов, сотрудников и других заинтересованных сторон. Прозрачность действий и регулярное информирование о мерах, предпринимаемых для выхода из кризиса, способствует укреплению репутации компании.

8. Оценка и корректировка стратегии:
   В процессе реализации стратегии выхода из кризиса необходимо регулярно оценивать результаты и при необходимости корректировать действия. Оценка эффективности осуществляется на основе заранее установленных критериев, таких как финансовые показатели, степень восстановления рыночной позиции, удовлетворенность клиентов и другие ключевые индикаторы.

9. Стабилизация и долгосрочное развитие:
   После преодоления острого кризиса важно перейти к стратегии долгосрочного устойчивого развития, которая будет ориентирована на минимизацию рисков в будущем, повышение гибкости организации и внедрение инновационных подходов для повышения конкурентоспособности.

Мониторинг и оценка эффективности антикризисной стратегии

Мониторинг и оценка эффективности антикризисной стратегии — это процесс систематического анализа и контроля действий, направленных на стабилизацию финансового положения компании, минимизацию убытков и восстановление нормальной деятельности. Этот процесс включает несколько ключевых этапов и методов.

1. Установление ключевых показателей эффективности (KPI). На первом этапе важно определить, какие показатели будут использоваться для оценки успешности антикризисных мероприятий. Это могут быть как финансовые показатели (например, ликвидность, рентабельность, уровень задолженности), так и операционные (например, объемы производства, динамика клиентской базы, индекс удовлетворенности клиентов).

2. Сбор данных и регулярный мониторинг. На этом этапе осуществляется постоянный сбор данных о текущем состоянии бизнеса. Это включает финансовую отчетность, данные о производственной активности, отчеты о маркетинговых и продажных кампаниях, а также информацию о внешней среде (рыночная ситуация, конкурентные условия, законодательные изменения). Регулярность сбора данных и их своевременная обработка имеют решающее значение для быстрого реагирования на возникающие проблемы.

3. Анализ отклонений. После сбора данных необходимо анализировать отклонения от плановых показателей. Этот этап включает в себя сравнительный анализ текущих показателей с прогнозами и целями, установленными на начальном этапе антикризисной программы. Выявление отклонений позволяет точно понять, какие аспекты стратегии требуют корректировки.

4. Оценка воздействия мер антикризисной стратегии. Для оценки эффективности важно не только рассматривать фактические результаты, но и анализировать, какие изменения в бизнес-процессах и финансовых показателях произошли в результате внедрения стратегии. Важно также учитывать временной лаг между внедрением мероприятий и их видимым результатом. Некоторые изменения могут проявляться с задержкой, и это нужно учитывать при анализе.

5. Корректировка стратегии. На основе результатов анализа отклонений и оценки воздействия могут быть предложены изменения в антикризисной стратегии. Важно, чтобы корректировка проводилась оперативно, учитывая изменяющиеся условия внешней и внутренней среды. Внесение изменений в стратегию должно быть подкреплено конкретными рекомендациями и прогнозами по улучшению показателей.

6. Отчетность и коммуникация с заинтересованными сторонами. Мониторинг должен сопровождаться регулярной отчетностью, которая включает как финансовые, так и нефинансовые аспекты. Ключевыми заинтересованными сторонами являются акционеры, руководство компании, кредиторы, сотрудники, а также внешние партнеры. Отчетность должна быть понятной и прозрачной, чтобы все заинтересованные стороны могли оценить прогресс и результаты антикризисной программы.

7. Постоянная адаптация стратегии. Эффективность антикризисной стратегии оценивается не только по краткосрочным результатам, но и по ее способности адаптироваться к изменениям внешней среды и внутренним вызовам компании. Постоянное совершенствование стратегии, основанное на анализе эффективности, помогает компании не только выйти из кризиса, но и укрепить свои позиции на рынке.

Системы мотивации топ-менеджмента в антикризисных условиях

В антикризисных условиях системы мотивации топ-менеджмента требуют адаптации к специфическим вызовам и рискам, связанным с нестабильностью бизнеса. Основная задача таких систем — удержание ключевых управленцев, обеспечение их максимальной вовлеченности и ориентации на достижение конкретных антикризисных целей.

1. Компенсационная часть
   Фиксированная часть вознаграждения в кризисных условиях часто подвергается заморозке или снижению из-за ограниченности финансовых ресурсов. Однако при этом переменная часть должна быть структурирована таким образом, чтобы стимулировать выполнение антикризисных задач и достижение ключевых показателей эффективности (KPI), связанных с восстановлением и стабилизацией бизнеса. Важным элементом является привязка бонусов к конкретным результатам, например, снижению издержек, увеличению ликвидности, сохранению клиентской базы.

2. Долгосрочные стимулы
   В кризисных условиях особенно значимы долгосрочные механизмы мотивации: опционы, акции или другие формы участия в капитале компании. Они направлены на выравнивание интересов топ-менеджмента и собственников, стимулируют сохранение ценности компании в перспективе и мотивируют к принятию стратегически верных решений, несмотря на текущие трудности.

3. Нематериальные стимулы
   Повышение ответственности и расширение полномочий могут выступать дополнительными нематериальными факторами мотивации. Важно обеспечить информационную прозрачность, вовлеченность в принятие решений, признание успехов в сложных условиях. В кризисе роль лидерства возрастает, и мотивация через признание и поддержание корпоративной культуры становится критичной.

4. Гибкие и индивидуализированные подходы
   Антикризисные мотивационные системы должны учитывать индивидуальные особенности менеджеров и специфику кризиса. Возможны временные корректировки условий труда, изменение сроков и форм выплаты бонусов, использование дополнительных социальных гарантий. Важна оперативность и адаптивность таких мер.

5. Риски и ограничения
   Внедрение мотивационных систем в кризис требует баланса между стимулированием и финансовой устойчивостью компании. Перегрузка бонусами без учета текущих возможностей бизнеса может усугубить ситуацию. Необходима прозрачность и четкая фиксация критериев достижения целей, чтобы избежать конфликтов и демотивации.

Итогом является комплексный, сбалансированный подход к мотивации топ-менеджмента, направленный на достижение краткосрочных антикризисных задач при сохранении стратегической перспективы развития компании.