Рис. 4.6. Распределение средств, полученных от приватизации по источникам доходов

За последнее время наряду со значительным абсолютным падением доходов от приватизации наметилась тенденция к уменьшению доли средств, направляемых в бюджеты разных уровней: в I полугодии 1998 г. она составила 73% от общей суммы доходов по сравнению с 83% того же периода 1997 года. Таким образом, в настоящее время доходы от приватизации играют незначительную роль в финансировании области (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Распределение средств, полученных от приватизации, по адресатам

В начале приватизации одной из главных ставилась задача замедления темпов падения валового регионального продукта за счет эффективного управления производством новыми собственниками, заинтересованными в результатах труда. Можно сказать, что на сегодняшний день эта задача не выполнена. Это находит подтверждение в основных показателях социально-экономического развития региона и в динамике объемов производства основных видов продукции.

Как было показано в предыдущем параграфе, государственная собственность занимает важное место в экономике региона и оказывает большое влияние на его социально-экономическое положение. В настоящее время положение большинства предприятий региона бедственное: порядка 70% из них остро нуждаются в модернизации и техническом перевооружении производства, растет задолженность бюджету и работникам, отсутствуют источники финансирования. Отсутствие должного внимания к государственному сектору экономики, безоглядная вера в способность рыночного саморегулирования, недостаток экономического образования и опыта управления в современных условиях у государственных чиновников, общая нестабильность в стране привели к ухудшению экономического положения области.

§ 4.3. Варианты организации эффективного механизма управления государственной собственностью в Тульской области

Управление процессом приватизации через Региональную трастовую компанию

Региональная собственность является важнейшим средством регулирования экономических отношений в регионе. Это регулирование осуществляется на основе административного управления предприятиями субфедеральной и муниципальной собственности. При этом целесообразны разработка планов и программ развития, формирование системы госзаказов. Что же касается предприятий сферы обслуживания, то здесь регулирование осуществляется через бюджетное финансирование. Основным методом регулирования предприятий федеральной собственности является создание института представительства в советах директоров предприятий.

Как показывает опыт, например, Германии в период объединения, для эффективного управления государственным имуществом в регионе должна быть создана сильная централизованная региональная трастовая компания (РТК), которая должна владеть всеми бывшими государственными фирмами для их дальнейшей реструктуризации, повышения инвестиционной привлекательности и последующей продажи. Основной задачей РТК должно быть практически полное сокращение инсайдерского контроля над приватизируемыми предприятиями. Особенно это актуально для крупных предприятий, фактическая власть на которых по-прежнему остается в руках директоров.

Проведение такого сокращения необходимо в условиях, когда развал системы внутреннего контроля ведет к большим издержкам для акционеров от деятельности некомпетентных, ленивых или нечестных менеджеров. В данной среде перераспределение прав собственности обеспечивает механизм для замены всей системы внутреннего контроля. Перераспределение полномочий обычно проводится за счет реструктуризации путем разукрупнения или поглощения фирм. В ходе процесса поглощения РТК концентрирует владение акциями компании в своих руках путем выкупа их у мелких акционеров, осуществляет ее реструктуризацию, которая, как она предполагает, сделает компанию прибыльной, и продает ее вновь с целью диверсификации своего риска.

Необходимо заметить, что на конкурентных рынках капитала рыночные условия, а также финансовые и управленческие возможности трастовых компаний определяют, как долго они могут удерживать приобретенную компанию под своим контролем и какая реструктуризация будет предпринята. В условиях переходного периода региональная трастовая компания имеет другие стимулы. В частности, прибыльность не является единственным критерием, определяющим то, как доверительный собственник осуществляет контроль. Возможная схема контроля РТК за компаниями региона представлена на рис. 4.8.

РТК должна функционировать как организация с иерархической централизованной структурой и четко определенными децентрализованными полномочиями. При такой структуре непосредственно под надзором регионального центра должны находиться все фирмы с числом занятых более 500 человек, а районные отделения должны контролировать остальные фирмы.

Рис. 4.8. Схема управления государственной собственностью в регионе

Жесткий контроль позволит РТК эффективно противодействовать ранним попыткам "сброса" активов и самоприватизации, которые так досаждали переходному процессу во многих восточноевропейских странах.

В качестве основы будущих действий РТК может быть составление начальных балансов всех государственных предприятий региона. Начальные балансы должны сопровождаться проектом корпоративной стратегии на ближайшие три года, которая должна оцениваться группой экспертов, подобранной ТерКУГИ. Экспертная оценка должна определять, какие фирмы должны быть ликвидированы, если для них нельзя найти покупателей, и какие могли быть эффективно реструктурированы.

Главные цели РТК должны определяться Законом региона "О трасте государственного имущества в регионе", регламентирующем порядок создания компании и ее организационно-штатную структуру.

При этом основные вопросы, касающиеся выживания и реорганизации фирм, находящихся под контролем регионального центра, должны решаться непосредственно руководством РТК, а текущие вопросы могут находиться в ведении так называемого "отраслевого директората", несущего ответственность за соответствующую фирму. В рамках РТК может быть создано несколько директоратов в зависимости от наличия предприятий и в соответствии с их разбиением по стандартной отраслевой классификации. В качестве дополнительного уровня контроля ниже центра в наиболее крупных фирмах могут быть созданы наблюдательные советы.

В таких условиях наиболее важное для каждой фирмы решение – о ликвидации или продолжении существования – должно оставаться за центральным аппаратом и регулярно пересматриваться. Причем продолжение существования, связанное, как правило, с реструктуризацией, должно проводиться на основе предоставления каждой фирме достаточного времени на реструктуризацию, устанавливаемого индивидуально. Фирмы, которые не могут быть с уверенностью приватизированы в обозримом будущем, должны находиться под интенсивным наблюдением и контролироваться индивидуально.

В этой связи отраслевые директораты РТК должны иметь регулярные контакты со всеми фирмами, проходящими реструктуризацию, контролировать их квартальные отчеты и оценивать их бизнес-планы. Несмотря на то, что многое из оперативной части реструктуризации может быть делегировано внешним консультантам, общее центральное планирование и возможность выборочного вмешательства скорее всего наложат серьезные ограничения на деятельность реструктурируемых фирм. Основным критерием использования инструментов реструктуризации должны быть интересы предполагаемых инвесторов.

Таким образом, РТК может и должна осуществлять полный спектр мероприятий по повышению эффективности реструктуризации государственной собственности в регионе. Однако использование такого объема полномочий должно контролироваться внешними органами.

На оперативном уровне наиболее эффективный контроль за РТК может, по нашему мнению, осуществляться региональной счетной палатой. В рамках своих полномочий палата рассматривает все аспекты деятельности РТК с точки зрения финансовой корректности и экономической ответственности на текущей основе. Ее регулярные и специальные доклады об итогах работы РТК должны не только обобщать информацию о возможных злоупотреблениях внутри РТК, но также анализировать крупные организационные проблемы.

Роль Областной Думы в контроле за РТК, как правило, может быть ограничена установлением законодательных рамок деятельности РТК и отслеживанием этой деятельности через специальный комитет Думы.

Методы повышения инвестиционной привлекательности региона

В качестве методов, консолидирующих экономику региона и повышающих ее конкурентоспособность на финансовом рынке и, как следствие, инвестиционную привлекательность, можно рассматривать создание региональных инвестиционных корпораций (РИК) на базе отдельных муниципальных образований. Как правило, во многих регионах России этому есть ряд причин:

·  низкая эффективность использования имеющегося финансового потенциала региона и государственной собственности;

·  высокая доля теневой экономики и непрозрачность финансовых потоков субъекта Федерации;

·  "завалы" на пути финансовых потоков и проблема неплатежей;

·  отсутствие механизма привлечения инвестиций.

Предполагается, что РИК должны сконцентрировать наличествующие активы и финансовый капитал, направить их на развитие территории в рамках комплексных инвестиционных проектов.

В основе метода лежит идея о необходимости реформирования существующей системы хозяйственного управления. Сочетание горизонтальной и вертикальной составляющих механизма управления определяется индивидуальными особенностями государственного устройства. Наибольшая глубина вертикальной интеграции присуща государствам тоталитарным, с жесткой централизованной властью. Такая система значительно ограничивает экономическую самостоятельность территориальных образований, а в основе общей экономической политики устанавливает развитие отдельных отраслей (или развитие государства как единого хозяйства).

Система хозяйственного управления государств демократических – государств развитой рыночной экономики передает значительные права местному самоуправлению (муниципалитетам). Усиление горизонтальной интеграции (или децентрализации) переносит акцент государственной экономической политики на развитие регионов.

В силу исторических условий хозяйственно-экономическое управление России было построено по отраслевой схеме. В определенные периоды политика централизованного развития позволяла обеспечить устойчивый экономический рост. К 60-м годам акцент экономической политики в СССР смещается в сторону территорий (регионов). Отражением этих тенденций явилось возрождение совнархозов, которые за свое недолгое существование успели зарекомендовать себя как эффективный экономический инструмент, особенно в развитии отраслей сферы потребления. Предлагаемые к созданию РФПГ являются по своей сути этакими рыночными совнархозами.

Сегодня многие регионы переживают глубокий экономический кризис, порожденный именно затянувшейся политикой централизации. Следствием централизации является замкнутая циркуляция финансового капитала внутри очерченной границами Москвы банковской системы. Более 80% платежей в настоящее время проходит через московские расчетно-кассовые центры и только 20% приходится на регионы.

Отсюда недостаток средств для развития отдельных территорий. Известны случаи, когда вроде бы "деньги идут в регион", т. е. некий крупный московский банк заявляет о сотрудничестве с той или иной областью. На самом деле эти побуждения обусловлены интересами данного банка к конкретной отрасли, конкретному предприятию, находящемуся на территории области, или к конкретному отдельному проекту. При этом, как правило, банки не упускают случая по пути "прихватить" финансовые средства территории, "перекачивая" их на свои московские корреспондентские счета.

Из понимания именно этих реалий возникла идея региональных финансовых центров – губернских банков (Курск, Екатеринбург), которые должны были бы ограничить отток финансовых ресурсов из регионов.

За последние годы проводимых реформ тоталитарная командно-административная система "перестроилась" в финансово-олигархическую. Поэтому как прежде, так и сейчас существуют мощные силы, заинтересованные в сохранении централизованного управления. При этом в открытую преследуются сиюминутные собственные интересы в ущерб долгосрочным и общественным. Как следствие, проявляются процессы социальной стагнации.

В то же время ввиду того, что основные производственные мощности расположены в регионах, эта проблема выглядит как нежелание инвесторов вкладывать средства в реальный сектор экономики. Именно туда, в реальный сектор, необходимые инвестиции не доходят, оставаясь в финансово-спекулятивных водоворотах г. Москвы. Поэтому создание региональных инвестиционных корпораций создаст условия, когда средства региона никуда не уходят, а вкладываются в развитие территории.

Помимо локализации и консолидации финансовых ресурсов региона необходимо обеспечить его привлекательность для внешних инвестиций. Внятность и потенция системы РИК должны обеспечить взаимодействие на равноправных началах с финансовыми структурами Москвы и конкурентоспособность на уровне международных партнеров.

Одной из ключевых задач РИК является "достройка" общего массива хозяйствующих субъектов региона до рыночного вида. С участием РИК, а возможно и в качестве ее структурных элементов предполагается создание целого ряда компаний и корпораций: трастовых, лизинговых, финансовых, страховых и т. п.

Имея огромный экономический потенциал, регионы сегодня не обеспечивают его эффективного использования. Центральная задача РИК – инвентаризация активов территориального образования и текущий мониторинг ресурсов. Под активами в данном случае понимаются природный, финансовый, производственный, социальный и другие потенциалы. Особое внимание будет уделено государственной, в первую очередь собственности субъектов Федерации, и муниципальной, а также приоритетам ее эффективного использования.

Предполагается также решить проблему низкой финансово-хозяйственной дисциплины предприятий и развязать узлы взаимозадолженностей, в том числе связанные с бюджетными долгами и долгами энергетикам. Система региональных инвестиционных корпораций позволит "вывести на свет" значительную долю теневого капитала, объемы которого, по различным оценкам, соизмеримы с объемами легальных финансовых потоков.

Консолидация производственного потенциала региона в рамках совокупности инвестиционных корпораций регионального уровня позволит предприятиям улучшить систему планирования и взаимодействия, повысить свою инвестиционную привлекательность, реализовывать совместные проекты по развитию транспортной и социальной инфраструктуры, ресурсосбережению и экологии.

В рамках РИК для достижения общих целей должны объединиться средства государства, предпринимателей и населения. Финансовые пирамиды уходят в прошлое. Основу стабильного развития составит вложения в реальный сектор экономики, и сегодня это способны сделать только регионы.

5. Формирование реальных схем управления федеральной собственностью следует осуществлять исходя из принципов эффективного менеджмента, используя базовые положения гражданского и хозяйственного законодательства. Практическая реализация этих задач осуществляется в рамках единого замкнутого процесса управления, включающего идентификацию, учет, оценку эффективности использования, планирование мероприятий по повышению эффективности, оценку возможностей федеральной поддержки планируемых мероприятий и реализацию мероприятий.

В связи с тем, что федеральная собственность отличается абсолютным масштабом обобществления, затрудняющим реализацию оперативных управляющих воздействий собственника на объекты собственности, при управлении ею используется передача отдельных объектов конкретным физическим и юридическим лицам, что позволяет локализовать управляющее воздействие на них.

6. Стратегическими целями управления государственной собственностью являются:

·  рост национального богатства;

·  повышение благосостояния населения;

·  увеличение занятости;

·  снижение темпов инфляции;

·  оптимизация платежного баланса.

Тактика достижения этих целей заключается в использовании следующих механизмов:

·  регулирование соотношения спроса и предложения;

·  сглаживание производства и занятости;

·  регулирование уровня ставки рефинансирования;

·  регулирование денежного обращения;

·  снижение дефицита федерального бюджета.

Оценка эффективности управления государственной собственностью осуществляется на основе таких критериев, как прибыль государства, затратный показатель, ресурсный показатель, рыночная эффективность портфеля собственности и др.

7. выбор метода управления государственной собственностью зависит от вида объекта. По степени значимости и функциональному назначению объекты государственной собственности можно разделить на 3 группы:

·  объекты предназначенные для выполнения общегосударственных задач;

·  объекты, обеспечивающие поддержание и развитие экономического потенциала страны;

·  объекты, через которые государство берет на себя функции проведения централизованной социально-экономической политики и социальной защиты населения.

8. Сущность управления государственным унитарным предприятием состоит в реализации цикла управления для достижения максимальной эффективности его функционирования. Наиболее приемлемым для государственного унитарного предприятия является расширенный цикл управления, содержащий семь этапов: анализ возможностей, планирование, организация, мотивация, диспетчирование, контроль и регулирование.

9. Пакеты акций, находящиеся в собственности государства, как и любое федеральное имущество, являются инструментом пополнения доходной части бюджета. Для оценки эффективности использования федеральных пакетов акций используются следующие показатели: доходность к погашению, дивидендная ставка, ликвидность, динамика курсовой стоимости.

В целях повышения эффективности использования государственных акций может быть использован адаптированный цикл управления пакетами акций, включающий:

·  инвентаризацию и учет пакетов;

·  оценку эффективности и ликвидности;

·  планирование повышения ликвидности и вариантов использования пакета;

·  организацию мероприятий и мотивация федеральных служащих;

·  контроль приватизируемых предприятий и трастовых управляющих.

Цикл управления недвижимостью имеет специфику, определяемую в основном спецификой использования федеральной недвижимости и должен включать:

·  инвентаризацию и учет недвижимости;

·  оценку стоимости и правового положения недвижимости;

·  оценку эффективности использования недвижимости;

·  планирование вариантов использования недвижимости;

·  реализацию запланированных мероприятий;

·  контроль использования федерального недвижимого имущества.

Таким образом, на основе классификации объектов государственной собственности и классификации методов управления с использованием цикла управления можно существенно повысить эффективность управления государственной собственностью.

Авторы заранее выражают признательность всем, принявшим участие в обсуждении данной проблемы. Авторы надеются, что материалы монографии будут полезны сотрудникам соответствующих ведомств, в функции которых входит управление государственной собственностью на различных уровнях.

4. Противоречия в законах о собственности, предприятиях и предпринимательской деятельности. Вопросы экономики, № 1, 1993.

5. Богатова от традиционной модели социализма к рынку в странах Восточной Европы и Азии. М., Дело, 1991.

6. Переходная экономика. М., 1994.

7. Задачи постчекового этапа. М., РЭЖ № 10, 1994.

8. Витте . М., 1960.

9. Всероссийская научно-практическая конференция “Экономические реформы и управление собственностью”. М.: Нива России, 1996.

10. Трудный путь от социализма. Экономические реформы. Вып. 1, 1993.

11. Экономические реформы и иерархические структуры. М., Наука, 1990.

12. Головин по-английски: опыт 80-х годов. Деловой мир № 000 от 01.01.01г.

13. Гражданский Кодекс Российской Федерации. М., 1995.

14. Введение в управление недвижимостью. М., Паритет, 1997.

15. На пути к смешанной экономике. Владимир, 1996.

16. Собственность (сущность, формы, социальные последствия). Владимир, 1995.

17. Гутман в социально-экономической структуре общества. Владимир, 1994.

18. , Антимонопольный путь к конкуренции. Владимир, ВГПУ, 1996.

19. Приватизация в России: законодательство и реальный процесс. Экономические реформы. Вып. 1, 1993.

20. Закон “О собственности в РСФСР”. М., Норма, 1992.

21. О частной собственности. В кн. Русская философия собственности. С-П.,1993.

22. Кейнс Джон Мейнад. Общая теория занятости, процента и денег. 1936.

23. Концепция управления государственной собственностью. Вопросы экономики № 10, 1993.

24. Фирма, рынок и право. М., 1993.

25. Приватизация как процесс познания. М., Проблемы теории и практики управления. 1991.

26. В поисках хозяина госсобственности. Рос. газета, 02.12.95.

27. и др. Государственная собственность в динамике рыночных перемен. М., РЭЖ № 10, 1993.

28. Государственный сектор в рыночной экономике. М., Международный журнал. Проблемы теории и практики управления, № 5, 1995.

29. Либерман Айра., Петров Олег. Российская приватизация: стратегия на предстоящий период. Всемирный банк, Вашингтон, сентябрь 1996.

30. Ливщиц в рыночную экономику. М., Высшая школа, 1994.

31. Львов с позиций современной науки: Сб. Научные труды международного союза экономистов и вольного экономического общества. М., С-П., 1995.

32. Мильнер управления. Вопросы экономики, № 1, 1993.

33. О некоторых итогах приватизации в 1993г. экономика и жизнь, № 14, 1993.

34. Научные труды международного союза экономистов и вольного экономического общества. М., С-П., 1995.

35. Неллис Джон. Последние данные о приватизации в странах с переходной экономикой. С.-П., июль 1997.

36. Плюрализм форм собственности. В сб. Отношения собственности и новые формы хозяйствования. М., РЭА им. Плеханова, 1992.

37. Панорама приватизации № 2 (77), январь, 1996.

38. Политическая экономия. Под ред. и , МГУ, 1993.

39. Послание Президента РФ Государственному Собранию “Россия, за которую мы в ответе (О положении в стране и основных направлениях политики Российской Федерации)”.

40. Право собственности. М., Закон № 2, 1993.

41. Программа Правительства РФ “Реформы и развитие российской экономики в годах”.

42. “Приватизация” против частной собственности. М., Свободная мысль № 3, 1992.

43. Радыгин собственности в России: на пути из прошлого в будущее. М., Республика, 1994.

44. Русская философия собственности. С-П. , 1993.

45. Трактаты. М., 1969.

46. Разгосударствление и приватизация. М., РЭЖ № 9, 1994.

47. Стэнлейк Дж. Экономика. М., Республика, 1994.

48. Общие положения о праве собственности и других вещих правах. МГУ, 1993.

49. Чубайс приватизации в России и задачи следующего этапа. Вопросы экономики № 6, 1994.

50. Шупыро государственной собственности в период экономических реформ. М., ВШПП, 1997.

51. Управление государственной собственностью (учебник). Под редакцией , М., Инфра-М, 1997.

52. Уэлч Дик. Подход к точечной приватизации. С.-П., июль 1997.

53. Файн Гэри. Российская приватизация: продажа остаточных пакетов акций. Всемирный банк, Вашингтон, 09.96.

54. Экономические и организационные аспекты управления собственностью в условиях развития рыночных отношений. ГКИ. “Нива России”, 1997.

Приватизация "Бритиш Телеком"

Приватизация “Бритиш Телеком” была первой крупной приватизацией государственной компании, предоставляющей услуги населению Великобритании, и до настоящего времени этот пример считается одним из самых успешных в мире. В частности, успех состоял в том, что продажа принесла максимальный чистый доход, и сделала владельцами акций компании широкие слои населения. Участие в этом процессе сотрудников компании было также значительным.

В сентябре 1979г. правительство Великобритании объявило о своих планах вывести из-под правительственного контроля телекоммуникационную отрасль страны, и в июле 1981г. был принят закон о телекоммуникационной отрасли в Великобритании, согласно которому был создан “Бритиш Телеком”, который был выведен из состава государственной почтовой службы. В июле 1984г. правительство превратило “Бритиш Телеком” в акционерную компанию с ограниченной ответственностью, и 51% ее акций были проданы в ходе первичного предложения в ноябре 1984г.

С 1981 по 1984 годы в “Бритиш Телеком” была проведена:

реструктуризация, в результате которой были сокращены штаты;

улучшено соотношение долговых обязательств и акционерного капитала путем превращения задолженности в находящиеся у правительства облигации и привилегированные акции;

повышено качество обслуживания.

Увеличив коммерческую привлекательность компании, правительство выпустило на внутреннем и внешнем рынках 3 млрд. акций на сумму в 4,8 млрд. долларов (50,2% от всего акционерного капитала), причем, подписка на эти акции превысила их выпуск почти в девять раз.

Примерно 10% предложенных акций (301 млн.), согласно ESOP, было зарезервировано для сотрудников и пенсионеров “Бритиш Телеком”. Наряду с широкими слоями населения, было приглашено около 2000 британских институциональных инвесторов подписаться на 2,6 млрд. акций на приоритетных условиях. Оставшиеся 415 млн. акций были выделены для покупателей в США, Канады и Японии. После того как распределение было полностью завершено, 47% акций оказались у британских и швейцарских институциональных инвесторов, пользовавшихся приоритетными правами, 14% ¾ у инвесторов США, Канады и Японии, 5% ¾ у сотрудников и пенсионеров “Бритиш Телеком”, а оставшаяся часть – у 2 млн. индивидуальных британских инвесторов.

Акции были зарегистрированы на нескольких мировых биржах. Благодаря этому выпуску в Великобритании появились 2,2 млн. новых держателей акций. До приватизации у “Бритиш Телеком” было 250000 клиентов, ожидавших установления телефона. Теперь же, согласно исследованию журнала “Евромани” (февраль 1996 г.), подключение к телефонным линиям обычно занимает 2 дня.

Правительство продолжало регулировать деятельность “Бритиш Телеком” и приобрело привилегированные акции компании со специальными правами (“золотые акции”), что позволяет ему:

накладывать вето на любые изменения в Уставе компании, требующем, чтобы исполнительный директор компании являлся британским гражданином и ни одно индивидуальное лицо не имело более 15% голосующих акций;

делегировать своего представителя на общие собрания акционеров с правом выступления;

назначать двух директоров в состав совета директоров “Бритиш Телеком”;

требовать письменного согласия при решении определенных вопросов, касающихся ограничений на выпуск акций и изменений прав голоса.

Приватизация компании "Бритиш Гэз"

Приватизация компании “Бритиш Гэз” была вторым примером приватизации государственного предприятия коммунальных услуг Великобритании. Правительство придерживалось той же самой модели приватизации, которая была успешно использована в случае с приватизацией “Бритиш Телеком”.

В мае 1986г. правительство Великобритании заявило о своем намерении приватизировать “Бритиш Гэз”. После этого был принят соответствующий закон, называемый Закон о газе 1986 года. Кабинет рассмотрел продажу компании “Бритиш Гэз” через серию выпусков акций, начиная с предложения 51%, как это было с компанией “Бритиш Телеком”. Однако в конечном итоге было принято решение одновременно предложить все акции на рынке в надежде, что рынок в состоянии поглотить односерийный выпуск.

Основное предпочтение было отдано британским индивидуальным инвесторам, затем британским институциональным инвесторам и далее зарубежным инвесторам.

21 ноября 1986г. правительство предложило к продаже 4 млрд. простых акций, представляющих 97% от общего количества простых акций, при этом удерживая 125 млн. льготных акций для сотрудников и пенсионеров компании. В результате данного выпуска владельцами 1,6 млрд. акций оказались институциональные инвесторы, 1,6 млрд. акций ¾ граждане, включая клиентов, сотрудников и пенсионеров “Бритиш Гэз”, и 795,5 млн. акций оказалось за рубежом.

Подписка на акции “Бритиш Гэз” в четыре раза превзошла предложение, поэтому количество акций проданных иностранным и британским институциональным инвесторам было сокращено и предпочтение отдано британским индивидуальным инвесторам. Окончательное распределение акций было таково: 62% – широким слоям населения, 23% – британским институциональным инвесторам, 11% – иностранным инвесторам и остающиеся 4% правительство оставило за собой. В первый же день продажи 8 декабря 1986г. цена акции подскочила на 25%. 29 мая 1997г. акции “Бритиш Гэз” продавались по цене на 138% выше частично оплаченной цены. Общие скорректированные поступления от продажи акций составили 5,6 млрд. фунтов стерлингов (8,6 млрд. долларов США).

Несмотря на то, что правительство выполнило поставленные перед собой бюджетные цели ¾ за короткий срок добилось роста эффективности работы компании и увеличило число акционеров в стране ¾ выражались мнения, что компания “Бритиш Гэз” была передана в частный сектор как уже полностью сформировавшаяся монополия и что ведомству Офгаз, регулирующему ее работу, не было предоставлено достаточно регулирующих полномочий. Поэтому существует мнение, что эффективность работы “Бритиш Гэз” и качество обслуживания потребителей являются далеко не оптимальными.

Приложение 2

"Золотая акция" в действии: пример запланированного слияния ”Рено-Вольво”

После сотрудничества, продолжавшегося в течение трех лет, когда обе фирмы использовали одинаковые компоненты, французская государственная автомобильная компания “Рено” заявила в сентябре 1996г. о своем намерении слиться со шведской фирмой “Вольво”. Слияние было намечено на 1 января 1994г.

Однако к 1 ноября набралось достаточное количество шведских институциональных держателей акций, заявивших о своем намерении голосовать против этой сделки и отложить общее собрание акционеров.

У возражающей шведской стороны было две жалобы. Первая – это то, что Франция так и не назначила дату приватизации “Рено”, вторая – это то, что после приватизации правительство Франции решило оставить за собой “золотую акцию” в слившемся предприятии. Приватизацию предполагалось провести в ближайшем будущем, но по второму вопросу о золотой акции у шведских акционеров имелись серьезные аргументы. По плану слияния предполагалось, что французское правительство будет владеть непосредственно 47 процентами, а “Вольво” 18 процентами компании “Рено-Вольво” (так намеревались назвать объединенную фирму). Еще 35 процентов акций должны были контролироваться холдинговой группой под названием RVC, 51% из этих акций должен был принадлежать французскому правительству и остальные акции – “Вольво”.

Все, прямо или косвенно, сводилось к тому, что “Вольво” будет принадлежать 35 процентов новой европейской автомобильной компании, а французскому правительству – все остальное. Но золотая акция давала бы французскому правительству возможность ограничивать права любых акционеров, включая “Вольво”, предоставляя им лишь одну пятую прав голоса в компании в том случае, если “Рено” решил бы разорвать договор с акционерами, который предстояло заключить после слияния. В Швеции были опасения, что при такой договоренности интересы Франции всегда будут на первом месте. Как раз в это же время французское правительство не выполнило свое обещание относительно сокращений рабочих мест в государственной компании “Эр Франс”, и это еще более обострило ситуацию.

В Швеции выражалась озабоченность по поводу того, что если “Рено-Вольво” придется снизить себестоимость, как это попытался сделать глава “Эр Франс”, то в первую очередь будут сокращаться не французские, а шведские рабочие места. Но французская сторона настаивала, что золотая акция является лишь оборонительным оружием, к которому она прибегнет только в том случае, если какая-нибудь американская или японская автомобильная компания попытается завладеть “Рено-Вольво”. После длительных переговоров, в ходе которых французская сторона настаивала на сохранении у себя “золотой акции”, взаимовыгодная сделка так и не была заключена.

Приложение 3

Акционирование в Новой Зеландии

Как известно, акционирование ослабляет правительственный контроль за ГП, поскольку изменяет его организационную форму и управленческие структуры, делая их подобными коммерческим предприятиям частного сектора. Опыт Новой Зеландии демонстрирует, что акционирование может быть прелюдией к приватизации.

Когда в середине 1984г. в Новой Зеландии в результате выборов к власти пришло лейбористское правительство, эта страна испытывала серьезные экономические, финансовые и структурные проблемы. Развитие экономики сильно сдерживалось широким государственным регулированием, вмешательством и субсидиями. В ответ на финансовый кризис правительство провело экономические и социальные реформы, чтобы продвинуть Новую Зеландию вперед к экономике свободного рынка. Частью этих реформ было акционирование предприятий и приватизация. Принятый в 1986г. Закон "О государственных предприятиях..." создал рамки для работы государственных предприятий и обеспечил условия для акционирования. Основными целями создания корпоративных ГП были:

1. Разделение коммерческой и некоммерческой деятельности. ГП продолжали заниматься коммерческой деятельностью, в то время, как правительство продолжало финансировать только некоммерческую деятельность. Между социальными целями и целями бизнеса была проведена ясная разграничительная черта, оставляющая обязательной для правительства некоммерческую деятельность, в отношении которой заключались специальные контракты и осуществлялось специальное финансирование.

2. Привнесение рыночных механизмов в деятельность ГП. Отношение к акционированным ГП было такое же, как и к частным предприятиям. Они должны были платить налоги, не получали никаких субсидий, должны были зарабатывать прибыль, и их долги не гарантировались правительством.

Акционирование стало успешным инструментом для финансовой и организационной реструктуризации государственного сектора в Новой Зеландии. В последствии оно облегчило процесс продажи активов частному сектору. Около половины предприятий, приватизированных к декабрю 1995г., первоначально являлись акционированными предприятиями.

Приложение 4

Примеры приватизации аргентинских компаний

Приватизация Аргентинской нефтяной компании (YPF)

Компания Yacimentos Petroliferos Fiscales (YPF) была создана как объединенный производитель нефти в начале нынешнего века, с целью развития в Аргентине нефтяной промышленности. К 1991 году она превратилась в самую большую в Аргентине компанию, годовой торговый оборот которой превышал 4 млрд. долларов. Она также стояла четвертой в списке самых крупных работодателей в стране, обеспечивая занятость 13 процентов всей рабочей силы государственного сектора.

До 1989 года YPF обладала почти абсолютной монополией в нефтяной промышленности. Цель приватизации YPF заключалась в преобразовании этого предприятия в эффективную, конкурентоспособную, объединенную компанию по производству нефти и природного газа.

В гг. Правительство Аргентины проводило политику дерегулирования и введения конкуренции в нефтегазовую промышленность. Все ограничения на разведку, производство и продажу сырой нефти, газа и нефтепродуктов были отменены. После Закона о приватизации от 1992 года многие активы в сфере добычи и производства YPF были проданы или отданы в концессию частным компаниям, что принесло к 1994 году 1,4 млрд. долларов. Для того чтобы компания была конкурентоспособной в условиях дерегулирования экономики, а также для подготовки к приватизации, ее новое руководство, назначенное в 1991 году, приступило к осуществлению комплексного плана по организационной и финансовой реструктуризации и реструктуризации сферы занятости, который основывался на стратегических целях, разработанных фирмой "Маккинли и Ко".

Он предусматривал:

значительные дополнительные продажи не являвшегося критически важным имущества;

создание двух стратегических бизнес-подразделений – для добычи, производства и реализации продукции;

разработку программы снижения затрат, предусматривавшую значительное сокращение числа занятых (с 51000 до 8000).

Финансовое реструктурирование включало в себя приведение в порядок балансовой отчетности: списание накопившихся долгов и принятие на себя правительством всех кредитов и долговых обязательств, за исключением 2,7 млрд. долларов (появившихся после 11 декабря 1990 года). Для того чтобы сделать свои акции более привлекательными, YPF было предложено выплатить специальные дивиденды.

Реструктуризация не сопровождалась вливанием новых инвестиций, ее цель заключалась в устранении негативных элементов из структуры YPF и оптимизации остающихся частей.

Продаже предшествовали оценка стоимости и маркетинг имущества YPF. Оценка была произведена независимыми консультантами, чьи решения были обязательными для покупателей. Первоначальная цена акций для публичного предложения в размере 19 долларов за акцию была установлена совместно Министерством экономики, менеджерами YPF и андеррайтерами. Она основывалась на условиях спроса и предложения, данных о деятельности и финансовом положении компании, уровне дивидендов, продажах, информации о доходах и расходах, показателях соотношений цена/доходы и цена/денежный поток, рыночной цене акций иностранных компаний, занимающихся аналогичным бизнесом и имеющих аналогичные активы.

Маркетинг активов и деятельности YPF был осуществлен с помощью различных консалтинговых фирм и нескольких рекламных мероприятий в США и Европе. Например, бывший министр экономики Доминго Кавайо за месяц до начала продажи акций YPF провел серию презентаций, рассчитанных на определенную категорию инвесторов. Кроме того, в 29 финансовых центрах по всему миру была проведена тщательно спланированная и рассчитанная на 4 недели рекламная кампания по привлечению инвесторов. Имевшая огромный успех кампания помогла укрепить доверие к аргентинским рынкам капиталов и убедить международных институциональных инвесторов вложить деньги в эту страну. Даже традиционно скептически настроенные мелкие инвесторы откликнулись на интенсивную рекламную кампанию в крупнейших газетах и на телевидении, предлагавшей премиальные акции за лояльность для тех, кто не изымал первоначальные инвестиции в течение двух лет.

Многосерийный, зарегистрированный Комиссией по биржам и ценным бумагам глобальный выпуск акций YPF с регистрацией на Нью-йоркской фондовой бирже (NYSE), завершенный в июле 1993 года, явился на тот момент самой крупной приватизацией в Латинской Америке. Денежные поступления от него превысили 3 млрд. долларов. Всего было предложено к продаже 160 млн. акций: серия из 40 млн. – в Аргентине, 74 млн. – в США и 46 млн. – в других странах мира (включая субсерию в Америке для удовлетворения всех потенциальных источников спроса).

Последняя серия была осуществлена в виде Американских депозитарных расписок (ADR), поскольку действующие на международных рынках капитала правила не допускают прямое предложение первоначального выпуска для широкой продажи. Глобальными координаторами были Credit Suisse First Boston (CSFB) и Merill Linch с десятками выполнявших роль вспомогательных менеджеров и старших вспомогательных менеджеров (Citibank, Deutsche Bank, Kleinwort Benson, Baring Brothers, Nomura International, Dresdner Bank, SG Warburg Securities, Credit Lionnais Securities и др.).

Общая структура первичного предложения на рынке была крайне эффективной. Число подписчиков на все серии значительно превзошло количество выпущенных акций – в 4-5 раз, поэтому правительству пришлось увеличить выпуск до 140 млн. акций с первоначальных 110 млн. Через три месяца цена акций YPF составляла 27 долларов за штуку, что было на 50% выше первоначальной цены. Это увеличило интерес инвесторов к аргентинской приватизации и ее акциям.

В общей сложности приватизация YPF принесла денежных средств на сумму в 5,1 млрд. долларов США при затратах в 13,5 млн. долларов. Совместные предприятия со стратегическим подразделением, занимающимся добычей, концессии и продажи принесли 1,8 млрд. долларов, а прямая продажа стратегического нефтедобывающего подразделения принесла 272 млн. долларов. В дополнение к доходам от этой операции новая YPF заплатила в виде налогов соответственно 109 и 99 млн. долларов.

Дивиденды выросли с 23,9 млн. долларов в 1992 году до 87 млн. долларов в 1994 году. Прибыльность компании выросла более чем в два раза, производительность также увеличилась.

Уроки приватизации Аргентинской сталелитейной компании (SOMISA)

Как показывает международный опыт, цели и процедуры приватизации компаний, переживающих сложные экономические проблемы, и компаний с перспективами здорового роста, различны.

В отличие от передачи права собственности в случаях с “Телмекс” и YPF, приватизация Аргентинской сталелитейной компании Sociedad Mixta Siderurgia Argentina (SOMISA) сопровождалась определенными концептуальными и процедурными ошибками, из которых необходимо извлечь уроки и учесть их при приватизации предприятий в неблагополучных отраслях промышленности (например, сталелитейная, угледобывающая отрасли).

SOMISA является крупнейшим производителем продуктов из углеводородистой стали в Аргентине, и ее производственная мощность превышает 1,5 млн. тонн в год. В 1990 году количество непосредственно занятых в компании составляло от человек. Компания рассматривалась как стратегически важное предприятие и находилось под контролем Министерства обороны страны.

В середине 1991 года после того, как в течение определенного времени SOMISA несла огромные производственные убытки, правительство приняло решение о ее приватизации и наняло для этого в качестве технических советников компании Braxton Assiciates и Deloitte Touche Tohmatsu International. Позднее для осуществления самой продажи была нанята компания Salomon Brothers.

Правительство провело:

активное реструктурирование SOMISA, включая сокращение на 50% численности занятых;

значительное сокращение денежных убытков, составлявших 20-30 млн. долларов в месяц;

закрытие не приносящих прибыль производственных линий;

реструктурирование долга;

продажу в октябре 1992 года 80% компании всего за 140 млн. долларов.

Эта сумма была значительно ниже стоимости ее активов, составлявшей примерно 3 млрд. долларов, и едва превосходила ликвидационную стоимость после вычета затрат на остановку производства. Такой провал был вызван многими причинами.

Из него можно извлечь следующие уроки:

1. Продавец должен полностью понимать специфику окружения, в котором работает предназначенное для приватизации ГП. Правительство Аргентины недооценило масштабы того кризиса, в котором оказалась SOMISA после быстрого падения спроса внутри страны в конце 1980-х годов и одновременной либерализации иностранной торговли. Из-за жесткой мировой конкуренции цен SOMISA оказалась в состоянии технической несостоятельности, поскольку производительность ее была в 2,5 раза ниже, чем средние мировые показатели.

Ожидаемое соглашение о свободной торговле с Бразилией, Уругваем и Парагваем (MERCOSUR), открывающее аргентинский рынок для эффективно работающих бразильских производителей стали, рассматривалось в качестве последнего удара по шансам SOMISA быстро выправить положение. Правительство надеялось решить эту проблему “малой кровью”, введя ограничения на свободу действия индивидуальных инвесторов для сведения к минимуму негативного воздействия на общество. Это еще больше снизило предполагаемую стоимость предприятия.

2. Продавец должен понимать, что в глазах индивидуального инвестора стоимость предприятия имеет мало общего с балансовой стоимостью его активов. Сначала правительство Аргентины пыталось назначить цену, исходя из балансовой стоимости активов минус пассивы, и, таким образом, рассчитывало получить в виде доходов около 2 млрд. долларов. Консультанты предложили другую систему оценки, основывающуюся на таких факторах, как стоимость ликвидации минус затраты на остановку производства, используемую в качестве “минимальной цены”, анализ дисконтированного денежного потока и анализ аналогичных сделок. Правительство с неохотой использовало последние два метода, поскольку, они занижали стоимость компании до уровня близкого к “минимальной цене”, что казалось неприемлемым.

3. Как только решение о приватизации безнадежно терпящей убытки компании принято, оно должно быть быстро проведено в жизнь, поскольку отсрочка может снизить оценочную стоимость компании в глазах потенциальных инвесторов. В данном случае получение доходов должно рассматриваться как второстепенная задача. Промедлив с передачей права собственности, правительство Аргентины вызвало неопределенность, результатом которой стал порочный круг падения производства и дальнейшее сокращение рабочих мест (6000 человек), что сопровождалось высокими затратами на выплату пенсионных пособий и волнениями рабочих, а также потерей доверия со стороны кредиторов и инвесторов. Попытки правительства увеличить привлекательность SOMISA до приватизации путем широкой реструктуризации привели лишь к дестабилизации компании и снизили ее стоимость.

Приложение 5

Смешанная продажа Мексиканской телефонной компании (“Телмекс”)

В 1989 году правительство Мексики объявило о своем намерении приватизировать вторую по величине компанию в стране Telefonos de Mexico SA de CV (“Телмекс”) в рамках осуществления программы модернизации национальной экономики. Основные цели этой приватизации заключались в:

·  повышении качества телефонного обслуживания и телефонной системы;

·  защите прав рабочих компании;

·  предоставлении рабочим права владения акциями компании;

·  поощрении новых технических и научных разработок;

·  продолжении правительственного регулирования телекоммуникационного сектора;

·  обеспечении контроля Мексики над “Телмекс”.

Приватизация была осуществлена в два этапа в виде смешанной продажи.

На первом этапе был продан с торгов контрольный пакет “Телмекс” (акции АА) консорциуму мексиканских и иностранных компаний.

Вторым этапом стало открытое размещение акций на международных рынках. У “Телмекса” было три вида акций: акции АА, на которые приходилось 20,4% акционерного капитала и обеспечивавшие 51% голосов; акции А, на которые приходилось 19,6% акционерного капитала, а также акции L, представлявшие 60% акционерного капитала и обладавшие ограниченным правом голоса.

Прошедший на первой стадии процесс предложения привлек шестнадцать международных телекоммуникационных компаний, включая Nippon Telephone and Telegraph, Nynex International, US Sprint, STET и другие. В декабре 1990 года контрольный пакет Телмекс был продан консорциуму, состоявшему из финансовой группы Carso Group (Мексика) и двух иностранных компаний – Southwestern Bell (США) и France Cable et Radio (филиал France Telecom, Франция) за 1,76 млрд. долларов. Были проданы акции АА, которые позволили консорциуму приобрести контроль над “Телмекс”. Carso Group получила 10,4% всех акций “Телмекс”; французская и американская компании получили по 5,1% каждая. Позднее, в ходе вторичного размещения, члены консорциума приобрели еще акции L, на которые приходилось 5,1% акционерного капитала.

Сумма прямых иностранных инвестиций, полученных мексиканским правительством за “Телмекс”, превзошла все ожидания. Согласно документам, спустя всего три месяца после приватизации прибыль компании в пересчете на год составила почти 2 млрд. долларов. Увеличение цены акций АА на Нью-Йорской бирже принесло их новым владельцам прибыль в размере 88,9 млн. долларов.

Второй этап приватизации оказался также успешным. К июню 1991г. правительство продало 1745 млн. акций типа L, которые предлагались на мировых биржевых рынках в виде Американских депозитарных расписок (АDR) по цене 27,25 доллара за акцию. Профсоюз рабочих, занятых в телефонной отрасли, используя кредит правительства Мексики на сумму 325 млн. долларов, приобрел 187 млн. акций А или 4,4 % общего числа акций Телмекс.

Одновременно акции были также предложены к продаже в Мексике, США, Японии, Канаде, Франции, Германии, Швейцарии и Великобритании посредством прямых продаж и через международное предложение. Тот факт, что среди владельцев и управляющих Телмекс находились престижные международные компании, а также успешная продажа акций “Телмекс” на иностранных рынках резко увеличили стоимость этой компании. За 12 месяцев после начала приватизации она выросла в 12 раз.

В результате приватизации “Телмекс”, закончившейся в мае 1992г., у мексиканского правительства осталось только 5% акций этой компании, а его доходы от продажи Телмекс достигли почти 5 млрд. долларов.

Подписано в печать 04.01.99 г.

Сдано в набор 11.01.99 г.

Формат 62 х 94/32

Гарнитура "Times"

Печать офсетная. Усл. печ. л. 10,7

Тираж 500 экз.

[1] Харвей. Экономика городских земель. Изд. Макмиллан, 1993 г.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8