Содержание

Введение. 3

1. Методы управления персоналом. 5

1.1. Административные методы управления персоналом. 5

1.2. Экономические методы управления персоналом. 8

1.3. Социально-психологические методы управления персоналом. 11

2. Организационно-экономическая характеристика Прокопьевской автоколонны филиала Киселевского Государственного пассажирского автотранспортного предприятия 16

2.1. Общая характеристика ПГ ПАТП КО.. 16

2.2. Организационная структура предприятия. 17

2.3. Экономическая характеристика деятельности предприятия. 19

3. Характеристика применяемых методов управления персонала на
предприятии. 22

3.1. Применение административных методов управления. 22

3.2. Применение экономических методов управления. 23

3.3. Применение социально-психологических методов управления. 26

3.4. Основные предложения по применению методов управления. 27

Заключение. 29

Список литературы.. 31

Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работни­ком своих потенциальных возможностей и найти в каждом кон­кретном случае необходимый инструмент воздействия на чело­века в целях решения стоящих задач.

Объектом рассмотрения в данной работе является ПГ ПАТП КО.

Целью данной работы является исследование методов управления персоналом в данной организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие основные задачи:

-  Изучить административные методы управления;

-  Рассмотреть экономические методы управления персоналом;

-  Определить сущность социально-психологических методов;

-  Проанализировать деятельность ПГ ПАТП КО;

-  Исследовать использование различных методов управления персоналом в данной организации;

-  Дать рекомендации по совершенствованию применения методов управления персоналом в ПГ ПАТП КО.

Решение поставленных задач определило структуру курсовой работ: введение, основная часть, представленная тремя главами, заключение и библиографический список.

2.  Экономические, – основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3.  Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

Рис. 1. Система методов управления персоналом на предприятии

Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Способы административного воздействия:

Организационные воздействия осуществляется через такие документы как: 1) штатное расписание; 2) положение о подразделениях; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура управления; 8) Устав предприятия. Эти документа (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.[1]

На предприятии, где имеется высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандартов предприятия и регламентов управления, высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.

С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утверждённым администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и любое их нарушение рассматривается как ЧП.

Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительного око начальства. Как следствие, – многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где эти случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования.

Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия – приказ. Его невыполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из 5-ти частей: констатация ситуации (события), меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

Материальная ответственность и взыскания может осуществляться через следующие виды ответственности: 1) ответственность за задержку трудовой книжки; 2) добровольное возмещение ущерба предприятию; 3) удержания из заработной платы; 4) депремирование; 5) полная материальная ответственность; 6) коллективная материальная ответственность.[2]

Дисциплинарная ответственность и взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) строгий выговор; 4) понижение в должности; 5) увольнение.

Административная ответственность: 1) предупреждения; 2) штрафы; 3) возмездное изъятие предметов; 4) административный арест; 5) исправительные работы.

Административные методы управления – мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности – высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.[3]

1.2. Экономические методы управления персоналом

Экономические методы – способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

В советский период предметом регулирования экономическими методами считалось централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, т. е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Классификация экономических методов управления:

Плановое ведение хозяйства – главный закон функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития – основная форма обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Госзаказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.[4]

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Хозяйственный расчёт – метод ведения хозяйства, основанный на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка) полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников.

Оплата труда – основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормативной продолжительности.[5]

Руководитель предприятия с помощью 5-ти перечисленных компонентов оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальны и духовные потребности работников и обеспечить рост их жизненного уровня.

Рыночное ценообразование – регулятор товарно-денежных отношений и важный экономический инструмент в соизмерении расходов и доходов, цены и себестоимости продукции. Стоимость товара отражает общественно-необходимые затраты труда на производство и определяет отношение валовой стоимости товаров, произведённый в государстве за год, к количеству товаров. Цена – денежный эквивалент стоимости, формируется дважды: сначала путём калькуляции затрат (расчётная стоимость), а затем в результате рыночных отношений купли-продажи товара (продажная стоимость). Если цена завышена, то товар не продаётся, если занижена, то приносит убытки предприятию.

Ценные бумаги – главный инструмент фондового рынка. Неденежный эквивалент имущественного права на собственность, реализация которого осуществляется путём их предъявления к оплате или продажи. Ценные бумаги – неотъемлемая часть фондового рынка. До реформы экономики они не играли значительной роли в условиях государственной монополии и социалистического производства.

Руководитель предприятия может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений. [6]

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

1.3. Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т. к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических метолов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.[7]

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе, и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявления личной морали человека. В кадровой работе необходимо знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.

Мораль – особая форма общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм.

В настоящее время лучшие западные компании (“Sony”, “Nissan”, “Ford”, “IBM”, “Mitsubishi”) формирование корпоративной морали и культуры ставят в качестве первоочередной задачи.

Партнёрство – важный компонент любой социальной группы; заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнёрстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой.

Соревнование – специфическая форма общественных отношений; характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению.

Идея соревнования и лидерства была активно поддержана классиками марксизма-ленинизма и материализовалась в форме социалистического соревнования: стахановское движение, ударничество и новаторство, коммунистические субботники, движение за коммунистический труд.

Западные, прежде всего, японские компании, тщательно изучив опыт социалистического соревнования, успешно применили его к национальному менталитету своих рабочих и корпоративному интересу фирмы в виде кружка качества, рабочих советов, теорий “X” и “Y” и других. Предполагается, что после выхода из кризиса российские предприятия вернутся к необходимости организации соревнования как важнейшего средства роста производительности труда.

Общение – специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах руководитель – подчинённый – сотрудник – друг и др. более сложных формах общения нескольких людей. Личностное общение имеет место в простых формах взаимоотношений руководителя с подчинённым, сотрудников между собой, когда существуют 2 субъекта коммуникаций. Вербальное или словесное, общение возникает в процессе устного ли письменного обмена информацией. Невербальное общение имеет место, когда используются другие знаковые формы передачи информации, например, жесты, мимика, звуки, поза и т. д. Управленческое общение включает в себя 3 основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной связи, выдача оценочной информации.

Переговоры – специфическая форма человеческого общения, когда 2 или более стороны, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта.[8]

Конфликт – форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы.

Сигналами конфликта являются социальный кризис. Напряжение в группе. Недоразумения из-за поступков, отклонений от норм, психологические и этические инциденты на работе и в быту, дискомфорт или интуитивное ощущение неловкости в компании или на работе.

Значение социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главная их особенность – обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Классификация элементов, регулируемых психологическими методами управления:

Психологическое планирование – новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.[9]

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешённые законом приёмы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности.

Социально-психологические методы – наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозировании и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.

Принципы демократизации, патернализма, человеческих отношений, соблюдения прав личности должны в современных условиях доминировать над чисто административными методами и авторитарным стилем руководства.

За годы работы предприятие не раз меняло свое название. В ноябре 2003 года, существующее тогда ПДГУ ПАТП-1 прекратило свою деятельность. На его базе с 01.07.2003 года зарегистрировано новое государственное пассажирское автотранспортное предприятие Кемеровской области (ПГ ПАТП КО). С 01.07.2007 года ПГ ПАТП КО стало филиалом Киселевского Государственного пассажирского автотранспортного предприятия.

В настоящее время ПГ ПАТП КО – унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения, относится к Министерству транспорта РФ, является собственностью Субъекта РФ.

Предприятие осуществляет городские, пригородные и междугородние перевозки пассажиров автобусами общего пользования.

Маршрутная сеть состоит из 36 маршрутов, протяженностью 1017 км, из них:

- в городском сообщении – 21 маршрут;

- в пригородном – 13 маршрутов;

- в междугороднем – 2 маршрута.

Ежедневно автобусами предприятия выполняются более 800 рейсов, услугами предприятия пользуются более 37 тыс. пассажиров или 13,5 млн. человек в год, из них 60% пользуются правом бесплатного проезда.

2.2. Организационная структура предприятия

Организационная структура управления КГ ПАТП КО филиал Прокопьевская колонна является линейно-функциональной (Приложение 1), такая структура является самой распространенной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчиняются функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач

Организационная структура управления включает в себя установление вертикали власти и подразумевает также установление власти руководством отдела или подразделения над отделом и установление власти руководством предприятия над предприятием. Этим достигается качество управления и принятия оперативных решений, что положительно отражается на качестве предоставляемых услуг. Возникающие в процессе деятельности производственные вопросы решаются, по возможности, на уровне соответствующего отдела. При невозможности решить вопрос или какую-либо проблему на уровне отдела или подразделения она переходит на рассмотрение к руководству предприятия.

Особое внимание уделяется соответствию уровня образования сотрудников, практических навыков и занимаемой ими должности. Такой вид контроля позволяет повысить оперативность и эффективность принимаемых решений, что, в свою очередь, положительно влияет на качество выполнения поставленных задач и на работу колонны в целом.

В целом организационную структуру ПГ ПАТП КО можно охарактеризовать как структуру линейно-функционального типа.

Линейно-фукциональная организационная структура на ПГ ПАТП КО удачно сочетает линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, кадры).

Многолетний опыт использования линейно–функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнить множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операции при сравнительной стабильности управленческих задач и функции: по средствам жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время появились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отличают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленная передача и переработка информации из-за множества согласований; замедление прогресса управленческих решений.

Генеральный директор, образует первый уровень управления. К его компетенции относятся все вопросы руководства текущей деятельности предприятия. Генеральный директор действует от имени ПГ ПАТП КО, представляет его в отношении с другими юридическими лицами, заключает договоры, открывает в банках расчетные счета, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками. Непосредственно генеральному директору предприятия подчиняются главный инженер, главный бухгалтер, главный экономист, юридический отдел, начальник отдела по управлению персоналом, заместитель директора по производству и т. д.

Фактически функции отделов не дублируются, все отделы взаимодействуют между собой как на формальном, так и на неформальном уровне. Структура организации способствует правильному решению вопросов разделения труда между работниками, обеспечивает единство при определении их должностных обязанностей и предъявляемых к ним квалификационных требований.

2.3. Экономическая характеристика деятельности предприятия

Финансовый анализ является частью общего, полного анализа хозяйственной деятельности, который состоит из двух тесно взаимосвязанных разделов: финансового анализа и производственного управленческого анализа.

Первой составляющей для анализа деятельности предприятия является анализ основных экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Основные экономические показатели деятельности ПГ ПАТП КО представлены в табл. 1. Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ПГ ПАТП КО за период с 2006 по 2008 год.

Обеспечение эффективного функционирования предприятия требует экономически грамотного управления его деятельностью, которое во многом определяется умением её анализировать. Экономический анализ является научной базой принятия управленческих решений. Для их обоснования необходимо выявить и прогнозировать существующие и потенциальные проблемы, производственные и финансовые риски, определять воздействие принимаемых решений на уровень доходов предприятия.

Важной чертой анализа является разработка и использование системы показателей, необходимой для комплексного исследования причинно-следственных связей экономических явлений и процессов в хозяйственной деятельности предприятия.

Таблица 1 - Основные экономические показатели ПГ ПАТП КО за года

Сравнивая основные экономические показатели работы предприятия за последние 3 года, можно сделать вывод, что эффективность работы повысилась. По большинству показателей мы видим существенное улучшение. Например, производство важнейших видов продукции в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличилось на 2018 тыс. руб. (темп роста 142,15%), а в 2008 году по сравнению с 2006 г. темп роста 110,65% (абсолютный прирост – 725 тыс. руб.).

Необходимо отметить, что объём реализованной продукции, выраженный в денежном выражении в 2007 году оставил 6663 тыс. руб. (темп роста по этому показателю – 204,2%), а в 2008 году 7053 тыс. руб. (темп роста – 105,85%).

Производительность труда рабочего увеличилась с 5,36 тыс. руб./чел. в 2006 году до 7,25 тыс. руб./чел. в 2007 году и до 8,06 тыс. руб./чел. В 2008 году. Темп роста в 2007 году составил 135,26% и 111,17% в 2008 году.

Также мы видим увеличение фактического значения в 2007 и 2008 годах по таким основным экономическим показателям как:

-  Общий фонд оплаты труда на 888,87 тыс. руб. (121,50%) и на 3394,03 тыс. руб. (167,60%) по годам соответственно

-  Среднемесячная заработная плата на 927 руб. (119,70%) и 3,4%) по годам соответственно

-  Среднегодовая стоимость основных производственных фондов на 9370 тыс. руб. (108,55%) и 12902 тыс. руб. (110,85%) по годам соответственно

-  Фондоотдача ОФ 0,13 руб./руб. (186,67%) и 0,08 руб./ руб. (128,57%)

И в конечном итоге повышение всех этих показателей привело к увеличению балансовой прибыли по сравнению с 2006 годом на 8069558 тыс. руб. и на тыс. руб. в 2008 году.

Например, работников ПГ ПАТП КО руководители различных уровней имеют право лишить премии полностью или частично за нарушение трудовой, производственной и исполнительной дисциплины, за упущение в работе.

При нарушении согласованных процедур и стандартов по охране труда и промышленной безопасности на предприятиях применяются следующие последовательные дисциплинарные меры:

1.  Проведение беседы с работником, нарушившим ТБ;

2.  Замечание;

3.  Отчет нарушителя ТБ перед рабочим коллективом;

4.  Отчет нарушителя на заседании профессионально-дисциплинарной комиссии;

5.  Объявление выговора;

6.  Повторное обучение с последующей сдачей экзамена;

7.  Временное отстранение от занимаемой должности;

8.  Не начисление премии;

9.  Увольнение.

Лишение работника премии или снижение ее размеров производится за тот период, в котором имело место упущение в работе или нарушение производственной дисциплины, а именно:

-  нарушение трудовой дисциплины и условия внутреннего трудового распорядка, прогул, появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии, привлечение работника к административной и уголовной ответственности;

-  неисполнение или ненадлежащее исполнение работ в соответствии с тарифно-квалификационными характеристиками профессий рабочих согласно Единому тарифно–квалификационному справочнику;

-  наличие претензий со стороны начальника или мастера соответствующего подразделения;

-  небрежное отношение к имуществу организации;

-  нарушение правил техники безопасности и создание аварийных ситуаций на участке;

-  невыполнение нарядов, сменных заданий, распоряжений инженерно – технических работников участка.

Властная мотивация максимально оперативна и совершенно не требует каких–либо резервов жизненных благ, потому что в любом случае ее последствия окажутся для сотрудника более значительными, чем трудности, связанные с подчинением, т. е. никто не хочет лишаться благ из–за того, что можно сделать.

3.2. Применение экономических методов управления

Наиболее распространенный вид экономической мотивации – это заработная плата. Оплата труда работников ПГ ПАТП КО осуществляется на основе единых тарифных ставок и окладов, определенных из минимальной заработной платы, утвержденной на предприятии, а так же доплат, надбавок и других выплат стимулирующего характера, предусмотренными законодательством РФ и иными локальными нормативными актами применимыми на предприятии.

Для различных категорий работников применяются следующие системы оплаты труда: повременно – премиальная, сдельно – премиальная, договорная.

Анализ фонда оплаты труда по категориям на исследуемом предприятии представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Среднемесячная заработная плата по категориям

Данные о среднемесячной заработной плате, приведенные в таблице 2, свидетельствуют о том, что произошло ее увеличение по всем категориям персонала в среднем от 1479 до 2432 руб. по сравнению с 2007 г. При этом, среднемесячная заработная плата водителей увеличилась на 2861 руб. (+41 %) и кондукторов - на 1360,5 руб. (+20 %).

Анализ динамики оплаты труда рабочих по категориям за последние 3 года позволяет сделать вывод, что заработная плата постоянно увеличивалась. Это связано с увеличением часовых сдельных расценок и окладов, а также с индексацией заработной платы на уровень инфляции.

Производится тарификация работников для оплаты труда с учетом их квалификации, знаний, практического опыта, согласно действующим ЕКС (единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих) и принятому на предприятии «Положению об оплате труда».

Премиальная сторона материального стимулирования труда на предприятии является наиболее обширной. Существует разные системы премирования ПГ ПАТП КО: премирование руководителей, специалистов и служащих аппарата управления и подразделений; премирование рабочих; премирование из экономии фонда оплаты труда работников (ФОТ).

Премирование руководителей, специалистов и служащих аппарата управления осуществляется за коллективные результаты работы организации и за личную эффективность. Премирование руководителей, специалистов, и служащих аппарата управления и подразделений действует на предприятии в целях стимулирования материальной заинтересованности работников в должности высоких производственных результатов и выполнение своих обязанностей, предусмотренных ст. 189 ТК РФ. Премирование производится по результатам работы за месяц из ФОТ.

Кроме премии на предприятии применяются доплаты и надбавки к заработной плате. Доплаты и надбавки применяются по следующим направлениям:

1. компенсация за отклонение от нормальных условий труда и отдыха: за работу в выходные и праздничные дни, за работу в сверхурочное время, за работу с тяжелыми и вредными условиями труда и др.;

2. стимулирование работников: за совмещение профессий, за расширение зон обслуживания или увеличения объемов выполняемых работ, выполнение обязанностей временно отсутствующих работников, за высокое профессиональное мастерство и деловую квалификацию, за классность.

Кроме перечисленных, устанавливаются следующие доплаты:

-  доплата за передвижения

-  доплата за руководство бригадой (звеном).

-  надбавка за наставничество в размере 10% к месячной часовой тарифной ставке за фактически отработанное время;

-  надбавка за выслугу лет.

Материальная часть стимулирования труда в ПГ ПАТП КО очень обширна и охватывает практически все потребности, которые могут возникать у работника, но нужно рассмотреть и нематериальную систему мотивации труда, т. к. она может оказать решающий эффект на показатели деятельности организации.

3.3. Применение социально-психологических методов управления

Методы психологического поощрения персонала - удовлетворение от работы, большая ответственность, общественное признание и так далее — не требуют дополнительных затрат и не приводят к насыщению. Люди редко устают от похвалы, внимания и признания. Психологическое поощрение осуществляется через признание заслуг, которое может быть осуществлено следующим образом: признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов; демонстрация отношения организации и руководителя к высоким результатам труда; популяризация результатов труда отдельных работников, получивших признание. Психологические методы поощрения обеспечивают рекламу работников внутри организации! и за ее пределами и мотивирует сотрудников к эффективному труду. Необходимо поощрение работников через повышение их ответственности и самостоятельности. Работа, дающая возможность более свободно принимать решения и организовывать свой труд, ценится работником высоко.

Согласно Положения по мотивации работников, в ПГ ПАТП КО применяются следующие методы психологического поощрения:

-  объявление благодарности в устной форме;

-  благодарственное письмо работнику (родственникам);

-  приоритет при составлении графиков отпусков на летний период;

-  приоритет при распределении санаторно-курортных карт.

Арсенал морального стимулирования достаточно обширен. Среди них: положительная оценка работы работников на собрании коллектива или совещании, благодарности в приказе, благожелательная оценка, похвала руководителя при личном общении с сотрудником в ходе формального собеседования или неформальной беседы.

В качестве метода моральною стимулирования, регулирующего поведение работника, на основе выражения общественного признания и используемых на предприятии, является вручение всевозможных грамот, значков, подарков и т. п.

3.4. Основные предложения по применению методов управления

В системе управления персоналом ПГ ПАТП КО основную роль играют следующие методы:

- оплата труда;

- дополнительные выплаты работникам, реализуемые, как правило, в рамках соответствующих социальных программ;

- моральное стимулирование;

- предоставление возможностей профессионального обучения.

В ходе анализа системы управления персоналом в ПГ ПАТП КО были выявлены следующие недостатки:

- руководство предприятия пренебрегает методами нематериальной мотивации, на предприятии делается упор на материальное стимулирование;

- арсенал морального стимулирования достаточно обширен, но на предприятии применяются давно устаревшие метод, которые не приносят ожидаемого результата;

- на предприятии не используется мотивация свободным временем, в то время как работники относят этот метод мотивации к желательным.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы – принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

Разработка системы стимулов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда – один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

На основе проведенного исследования системы управления персоналом ПГ ПАТП КО можно сделать вывод, что система социально-психологических методов на предприятие нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.

Для повышения эффективности работы ПГ ПАТП КО необходимо усиление стимулирования работников, ориентированных на максимальные достижения в труде, инициативных, берущих на себя ответственность не только за свою судьбу, но и за успех общего дела, стремящихся к повышению квалификации, добросовестных, способных к инновационной деятельности.