Освоение новой работы и адаптация в коллективе

СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

Введение. 3

1. Сущность процесса адаптации. 5

1.1. Понятие, формы и виды адаптации. 5

1.2. Особенности адаптации молодых специалистов, новых сотрудников. 7

2. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности предприятия и управление процессом адаптации менеджером торгового предприятия. 18

2.1. Профессиональная и организационная адаптация персонала. 19

2.2. Основные этапы процесса адаптации и управление рудовой адаптацией 22

Заключение. 26

Список использованной литературы.. 29

Введение

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйст­вования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самооку­паемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Поэтому целью данной курсовой работы является изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части. Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, как адаптация, профориентация, введение в должность; детальный разбор системы эффективного управления адаптацией в организации; анализ зарубежного опыта и попытка дать характеристику положению вещей в области управления адаптацией в России и в Санкт-Петербурге.

Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к вышеперечисленным явлениям, для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом. Надо отметить, что нехватка российского опыта в проблеме адаптации отражается и в недостаточности материалов, авторы которых глубоко изучают адаптационные процессы. В некоторых учебных пособиях они вообще не рассматриваются.

По этой причине в подготовке работы автор обращался к такому источнику, как данные компьютерной сети Интернет.

В данной работе поставлено рассмотреть следующие задачи:

1. сущность процесса адаптации

2. охарактеризовать организационно-хозяйственную деятельность предприятия и управление процессом адаптации менеджером торгового предприятия

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Сущность процесса адаптации

1.1. Понятие, формы и виды адаптации

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него  значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает практика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые для него нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами команды. Однако, поступая на работу, кандидат на должность будет строить свои отношения с новым коллективом, исходя из собственной системы ценностей и мотиваций, особенностей характера, темперамента и способов контакта с миром. С другой стороны, организация представляется как сложившаяся общность, со своими целями, задачами, системой ценностей и способами отношений. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, происходит процесс адаптации.

«Адаптация – это взаимное приспособление работника и организа­ции, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономиче­ских условиях труда.» [1]

Рис. 1 Основные аспекты адаптации

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, при­емов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуа­циях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепля­ют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, вли­яния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Социально-психологическая адаптация – вхождение новичка в коллектив, адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к кото­рым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловлен­ные недооценкой трудностей, важности живого человеческого об­щения, практического опыта. Критерии оценки социально-психологической адаптации – удовлетворенность работой, взаимоотношениями с коллегами.

Психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, к санитарно-гигиеническим условиям, режиму работы, содержанию и характеру труда. Психофизиологическая адаптация в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-экономическая адаптация – приспособление к организации труда, оплате и стимулированию деятельности, организации досуга и социально-бытовой сфере.

Организационная адаптация означает усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимания особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

1.2. Особенности адаптации молодых специалистов, новых сотрудников

Адаптация новичков, не имеющих опыта практической деятельности (первичная адаптация молодых специалистов), имеет свою специфику. Молодые специалисты приходят на производство, обладая хорошим багажом знаний и полным отсутствием практического опыта. Поэтому на первый план выступает профессиональная адаптация. Организационная адаптация выпускников учебных заведений также имеет свои особенности. Во-первых, им необходимо освоить режим труда и отдыха, соблюдать трудовую дисциплину, во-вторых, они должны ознакомиться с организационной структурой предприятия, выработать четкое представление о месте своего подразделения в этой структуре, целях как предприятия в целом, так и своего рабочего места. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со сторо­ны администрации.

Работники, имеющие опыт практической работы, поступая на новое предприятие (вторичная адаптация), профессионально адаптируются быстрее, для них существенное значение имеет вхождение в новый социум. Общаясь с членами трудового коллектива, работник получает информацию о формальных и неформальных группах и лидерах, нормах поведения, традициях, обычаях, принятых в социуме, деловых и личных качествах его членов. Эта информация не просто пассивно усваивается им, она соотносится с его системой взглядов, убеждений и ценностей, которые являются результатом предшествующего жизненного опыта работника, проходит оценку, в результате которой формируется его собственное отношение к окружению.

Несмотря на различия между аспектами адаптации, следует подчеркнуть, что все виды адаптации не существуют изолированно друг от друга, а теснейшим образом взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому управление процессом адаптации требует разработки единой системы мероприятий, обеспечивающих его быстроту и успешность.

В решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности адаптации. Так при формировании коллектива нужно учитывать, что сменяемость кадров или обратный показатель – закрепляемость рабочих на рабочих местах – во многом зависят от результатов адаптации. Неудовлетворенность ее результатами приводит к необоснованно высокой текучести, к повышенной заболеваемости, к другим негативным момента, в том числе и экономического характера.[2]

Принципиальными целями адаптации, по мнению , являются:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и тре­бует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чув­ствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут от­реагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как прово­димая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности ра­ботой.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творче­ский потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, мо­жет многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Освоение новой работы и адаптация в коллективе

Главная цель управления персоналом состоит в обеспечении предприятия работниками, отвечающими требованиям данного предприятия, их профессиональной и социальной адаптации, развитии персонала.

Вопросами управления персоналом на предприятии занимается отдел кадров. Его основные функции, закрепленные в Положении об отделе кадров – оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, выдача различного рода справок работникам предприятия, учет личного состава, хранение и заполнение трудовых книжек, подготовка материалов для представления рабочих, специалистов и служащих к поощрениям и награждениям, контроль за расстановкой и использованием рабочих кадров, контроль за расстановкой и правильным использованием руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия. Ведение учета стажа работников предприятия. Кроме того, часть функций по управлению персоналом выполняют другие отделы предприятия – планово-экономический отдел в части организации труда и зарплаты, юрист, в части решения правовых вопросов трудовых отношений, отдел охраны труда и техники безопасности. Управление трудовыми ресурсами на любом предприятии включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для предприятия необходимо, чтобы в его распоряжении имелось достаточное количество персонала соответствующей квалификации. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках.

Поскольку процесс адаптации тесно связан с процессом поиска и набора сотрудников, прежде всего, необходимо охарактеризовать политику предприятия в этой области. Набор персонала производится в соответствии со штатным расписанием. Среднее отклонение от плановой численности, установленной в штатном расписании в 2003 году составило -139 человек. Требуются операторы деревообрабатывающих станков, водители, помощники поваров, разнорабочие в лесопильный цех, рабочие лесозаготовок, обрубщики сучьев, сортировщики в лесопильный цех. Наем производится по объявлениям в СМИ, по рекомендациям службы занятости, непосредственному обращению граждан в отдел кадров. Одним из источников пополнения кадров (в основном специалистов) являются просьбы к своим сотрудникам порекомендовать на работу их друзей и знакомых. К услугам специализированных фирм по подбору персонала прибегает. Конкуренции кандидатов при подборе кадров на вакантные должности практически нет. Исключение составляют профессии: вальщик леса, трелевщики и др., благодаря наиболее высокой заработной плате – 5-7 тыс.. Каждая должность (профессия) штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, в которой изложены требования к кандидатам. Отбор производится по данным трудовой книжки кандидата (статья увольнения, места работы и частота их смены). Затем сотрудник отдела кадров направляет соискателя в соответствующее подразделение, где происходит разговор с руководителем. Если между ними достигается взаимная договоренность об условиях работы, человек оформляется в отделе кадров. Требование рекомендаций, характеристик с предыдущего места работы, сбор информации о кандидатах не практикуется. Оценка кандидатов при приеме на работу фактически не производится способами иными, нежели документальное подтверждение квалификации.

Работник отдела кадров знакомит кандидата с условиями труда – местом работы, характеристикой условий труда, режимом труда и отдыха, оплатой труда, если работник согласен с предложенными условиями, то его знакомят с руководителем подразделения. Зачастую руководители сами осуществляют подбор кадров. Затем заключается типовой трудовой договор.[3]

Предприятие заинтересовано в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев, так это влечет за собой дополнительные затраты. Но половина принятых увольняются в первый год работы. Наибольший удельный вес увольняющихся составляют рабочие около 30 лет с небольшим стажем работы. Причиной является неудовлетворенность величиной зарплаты, содержанием, режимом и условиями труда, нерегулярностью выплаты зарплаты и общей нестабильностью предприятия, отсутствие социальных льгот. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление социальной и профессиональной адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организа­ции происходит их взаимное приспособление, основу ко­торого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические ус­ловия труда. Механизм управления процессом адаптации включает ряд организационных элементов:

1. Структурное закрепление функций управления адаптацией:

На данном предприятии вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, инженер по охране труда, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Затем непосредственный руководитель знакомит новичка с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. На многих успешных предприятиях имеются положения о наставничестве, где указаны порядок оформления наставничества, изложены функции, определены доплаты за производственное и теоретическое обучение рабочих при их подготовке (переподготовке) и освоении смежных (вторых) профессий, повышении квалификации рабочих и специалистов. На данном предприятии не развит институт наставничества. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой - является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку "влиться" в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности.

2. Технология процесса управления адаптацией.

Она включает в себя оценку уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. На некоторых предприятиях при найме работника проводят его психологическое тестирование, тестирование на профпригодность, анализируют физические данные, собирают «досье», на основе этих данных разрабатывается программа адаптации. На данном предприятии не составляется программа адаптации на основании оценки уровня подготовленности.

3. Информационное обеспечение процесса адаптации – сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации. Контроль процесса адаптации не осуществляется, данные не собираются и не анализируются. При определении сроков в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные показатели (уровень и стабильность количественных показателей труда (на основании данных о выработке), уровень удовлетворенности профессией, условиями труда, коллективом (на основании анкетирования, собеседования). Проблемы текучести на предприятии обсуждаются на производственных совещаниях.

Процесс социальной адаптации характеризуют количественные и качественные показатели (таблица 1).

Таблица 1.

Показатели, характеризующие адаптацию

Данные показатели информируют о низком уровне адаптированности, о проблемах в сфере управления персоналом.

Основные проблемы политики управления кадрами на предприятии, вероятно, следующие: отсутствие четкого и развернутого информирования работников о проводимой стратегии предприятия и его планах, создание тем самым атмосферы неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах деятельности предприятия; недостаточность внимания к нуждам работников и отсутствие индивидуального подхода к их проблемам; полное игнорирование социальной и психологической стороны производственных отношений; не развитая система нематериальных и материальных методов стимулирования труда; игнорирование проблем в сфере охраны труда и техники безопасности.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег, правилах поведения.

Управление адаптацией сокращает ее период с 2-2,5 лет до нескольких месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. По оценкам специалистов затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%, то есть на данном предприятии потери приблизительно составили 3,25*12*509*0,1 = 1985 тыс. руб в 2002 году, в 2003 – 1313 тыс. руб, то есть 4% от всего фонда оплаты труда, 1,6% от себестоимости.

Критерии эффективности вхождения в должность и сроки адаптации

Главная цель деятельности любого предприятия получение максимальной прибыли при минимальных издержках. Достигнет ли предприятие данной цели, это зависит от объема выпускаемой продукции, ее качества и цены. Показатель способности производителя производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами факторов производства называется эффективностью производства. Говорят, что одна компания эффективнее другой, если она может производить столько же продукции, сколько и другая компания, но с меньшими затратами факторов производства. Эффективность (результативность) определяется рядом факторов, включающих способность к труду, отношение к труду и усилия. Влияние указанных трех факторов на данную работу и результативность опосредуются системой целей, задач, операций, обучения и стандартов (ЦЗООС), а также общим управленческим процессом планирования, руководства, организации, контроля и адаптации (ПРОКА). Эффективность большинства работ в большинстве организаций измеряется и оценивается в той или иной форме в зависимости от организации и уровня внутри организации. Тем не менее, главные цели одинаковы: измерить, оценить и вознаградить результативность индивида. Бытует мнение, что, пожалуй, достаточным показателем эффективности, результативности какого-либо предприятия является прибыль. На первый взгляд – да, если опираться на некоторый экономико-технократический подход, оставляющий вне поля зрения "человеческий фактор" и производителя, и потребителя. Это управленческая логика времен У. Тейлора и, увы, нашего отечественного движения к рынку. Современные исследователи организационных систем смотрят на проблему иначе, и следующие два примера - лучшие тому свидетельства.

По по Т. Питерсону и Р. Уотермену

Действенность Верность своему делу

Ориентация на действие

Лицом к потребителю

Связь с жизнью, ценностное

руководство

Экономичность Простота форм, скромный штат

управления

Качество

Производительность Производительность от человека

Качество трудовой жизни

Прибыльность

Нововведения Самостоятельность и

предприимчивость

Рис. 2.1. Критерии результативности.

Можно начертить обобщающую схему эффективности, условно разделив при этом ее критерии на психологические и непсихологические (рис. 2.2).

Рис.2.2 Критерии эффективности.

Качество трудовой жизни – один из критериев эффективности. Под ним понимается реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах. О качестве трудовой жизни мы судим по удовлетворенности людей условиями труда, чувству безопасности, уверенности и т. п., другими словами, по уровню адаптации человека в трудовом коллективе.[4]

Таким образом, адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и др. ресурсов производства.

2. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности предприятия и управление процессом адаптации менеджером торгового предприятия

Торговая организация . Основное направление деятельности организации — торговля. Основная цель практики — получение практических навыков, ознакомление с первичной и прочей бухгалтерской документацией.

Основной целью деятельности “Эдельвейс” является:

-  ведение всех видов оптовой и розничной торговли продовольственными и непродовольственными товарами;

-  торгово-закупочная, посредническая и коммерческая деятельность, осуществление бартерных сделок;

Предприятие имеет хозяйственные связи со многими поставщиками, в частности, с Казанским, Волжским мясокомбинатами, хлебозаводами № 2, 4 и 6, молочными заводами, кондитерской фабрикой «Заря», маргариновым заводом, маслосырбазой и др. Всего от этих и других предприятий поступило в предприятие товаров на 3170 тыс. руб. в 2001 году. Объем товарных ресурсов увеличился по сравнению с 2000 годом на 19,3% или на 513,0 тыс. руб.

За 2001 год было закуплено сельскохозяйственных продуктов на 510 тыс. руб., что составило 15% к общему товарообороту предприятия, в том числе закуплено мяса - 25 тонн, меда - 14 тонн, овощей - 7 тонн, зерна-146 тонн.

Средний срок реализации товаров в 2001 году составил 32 дня. По сравнению с 2000 годом оборачиваемость средств, вложенных в товарные запасы, замедлилась на один день (2000 год - 31 день). Это повлияло на ухудшение финансового состояния предприятия, так как замедление оборачиваемости товаров влечет за собой нерациональные расходы и снижение прибыли.

Большое влияние на развитие розничного товарооборота предприятия оказывают состояние, развитие и использование материально-технической базы предприятия. В 2001 году была проведена реконструкция магазина. В результате сокращения подсобных и складских помещений, перепланировке торгового зала удалось получить дополнительно 20 кв. м. торговой площади. В 2001 году торговая площадь магазина составила 420 кв. м., в том числе площадь торгового зала - 250 кв. м. Торговый зал и складские помещения предприятия оснащены современными видами оборудования, кассовыми аппаратами, электронными ве­сами и др.

Эффективность использования материально-технической базы предприятия характеризуется объемом товарооборота на 1 кв. м. торго­вой площади. Этот показатель составил за 2002 год 7,8 тыс. руб., а в 2001 году он был равен 6,6 тыс. руб.

В предприятии работает 28 человек, из них 21 являются продавцами. Удельный вес продавцов в общей численности работников предприятия составляет 75%, По сравнению с прошлым годом соотношение между численностью продавцов и административных работников изменилось в пользу продавцов (в 2001 году - 74%). Растет эффективность труда продавцов. Если в 2001 году на одного продавца приходилось 131,0 тыс. руб. товарооборота, то в 2002 году - 142,0 тыс. руб. За счет роста Эффективности труда получено 73,3% прироста общей суммы товарооборота, а за счет увеличения численности продавцов (экстенсивный фактор) – 26,7%.

2.1. Профессиональная и организационная адаптация персонала

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Профессиональная адаптация во многом выражается в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, необходимых для качественного выполнения трудовых обязанностей.

Общественно-организационная адаптация – означает освоение новыми членами трудового коллектива структуры организационной системы, системы управления и обслуживания производственного процесса, режима труда и отдыха и т. д.

После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу подразделения и показ основных помещений. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела кадров.

Ознакомление с рабочим местом. Общее ознакомление проводит непосредственный руководитель. Основные вопросы:

- Рабочие обязанности и ответственность;

- Детальное описание текущей работы и ожидаемых ре­зультатов;

- Разъяснение важности данной работы, как она соотно­сится с другими в подразделении и на предприятии в це­лом;

- Нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

- Длительность рабочего дня и расписание;

- Дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем.
Проводится непосредственным начальником сотрудника. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, может согласовываться с начальником отдела кадров. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью предприятия и оказываемыми услугами (для специалистов), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (профессии).

Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока и делится на две части:

- вхождение в должность (профессию);

- работа в должности (профессии).

Вхождение в должность. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т. е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре.

Назначение наставника. Для новых сотрудников с небольшим опытом работы в должности (или без опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока. Наставник оценивает работу и передает отчет руководителю.

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел кадров подается отчет руководителя с оценкой наставником и/или непосредственным руководителем проделанной работы и отзывом с предложениями по дальнейшей работе сотрудника.

За 7 рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями начальника отдела кадров подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения Генеральному директору.
При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений.

В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с начальником отдела кадров и визируется Генеральным директором. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и не желании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника.

2.2. Основные этапы процесса адаптации и управление рудовой адаптацией

Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией и , процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо­дима для разработки наиболее эффективной программы адап­тации. Если сотрудник имеет не только специальную подготов­ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации воз­можны непривычные для него варианты решения уже извест­ных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внеш­няя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуника­тивные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудни­ки служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в соб­ственно приспособлении новичка к своему статусу и значи­тельной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необхо­димо дать новичку возможность активно действовать в различ­ных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать макси­мальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен­ностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодоле­нием производственных и межличностных проблем и перехо­дом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном разви­тии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф­фективного функционирования может наступить уже через не­сколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно ес­ли в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.[5]

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Управление трудовой адаптацией

Один из производственных факторов, влияющих на успешность адаптации - содержание трудовой деятельности - совокупность выполняемых работником действий, их соотношение и взаимосвязь. Главный фактор, обуславливающий изменение трудовых функций - научно - технический прогресс. Его сущностью является переход от простых машин к автоматизированным.

В цехе погонажных изделий используется следующее технологическое оборудование: строгальный станок С-2года выпуска), строгально-калевочный станок «Unimat» 14/17 (1997 года выпуска), с помощью которых получают такие виды продукции, как обшивку разной ширины и профиля, плинтус потолочный, угловой, напольный, декоративные планки, бруски для оконных рам, штапик и другие.

Данное мероприятие направлено на замену станка С25-4, морально и физически устаревшего на более современный, мощный станок «Unimat». Станок предназначен для профильной и плоскостной обработки пиломатериала (половой доски, вагонки, наличников, бруса, плинтуса и других фасонных изделий). С точки зрения адаптации необходимость станка определяется следующими условиями:

- Защита от шума и безопасность за счет полного укрытия механизмов под кожухами;

- Моторизованная регулировка подачи по высоте;

- Перенастройка станка занимает минимум времени;

- Центральный узел смазки на передней стороне станка, что позволит сэкономить время на обслуживание;

- Защита от обратного выброса при распиливании;

- Моторизованная настройка фуговального стола и боковой направляющей;

- Повышенная звукоизоляция защитных кожухов, укрывающих механизмы;

- Ваксилитовый насос с ножной педалью для обессмоливания стола;

- Высокая производительность станка.

Вследствие вышеперечисленных факторов замена станка приведет к повышению удовлетворенности трудом, более быстрой адаптации новых работников, улучшению условий труда, устранении простоев оборудования из-за частых его поломок, увеличение производительности труда и повышение качества продукции и в конечном счете окажет влияние на эффективность деятельности предприятия, улучшение финансового состояния позволит руководству уделять больше внимания проблеме социальной защищенности работников.

Заключение

На основании проведенного анализа деятельности предприятия можно отметить некоторые положительные сдвиги в сфере сбыта, финансов. Руководство предприятия стремится вывести предприятие из финансового кризиса. Результат - предприятие из разряда убыточных перешло в прибыльные, погашены убытки прошлых лет. Непокрытый убыток на начало года 2003 года составлял 42864 тыс. рублей, уставной капитал 14 тыс. рублей, на конец отчетного периода собственный капитал предприятия составил 914 тыс. рублей. Значительно обновлены основные фонды в 2002, 2003 году, осваиваются новые технологии лесозаготовок. Руководством , разрабатываются направления по реконструкции производственных мощностей предприятия, планируется замена устаревшего оборудования более новым и высокопроизводительным. За счет этого увеличатся объемы производства, снизятся затраты на его содержание, а следовательно уменьшится себестоимость и улучшится качество выпускаемой продукции. Но эффективное использование основных фондов и других ресурсов обеспечивают люди.

Социально-экономический анализ показывает, что на данном предприятии не уделяется должного внимания сфере управления персоналом. В результате высокая текучесть кадров, низкая трудовая дисциплина, число пострадавших от несчастных случаев на производстве значительно превосходит средний уровень по лесозаготовительной и деревообрабатывающей промышленности в Республике Коми, все это ведет к снижению производительности труда и в конечном итоге влияет на финансовое положение предприятия. По нашему мнению, на данном этапе руководству необходимо обратить внимание на сферу трудовых ресурсов, мотивацию персонала. И в частности на социальную адаптацию персонала. Слагаемые эффекта от успешной адаптации работника - снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины и т. п. Для успешной адаптации необходимо активное воздействие на этот процесс, планирование, анализ, контроль, разработка мероприятий.

В ходе дипломного проектирования был разработан проект по совершенствованию управления социальной адаптацией персонала на предприятии , основанный на современных подходах к системам адаптации кадров.

Проект преследует цели создания эффективной системы адаптации в организации. Главными целями проекта можно назвать:

- повышение удовлетворенности трудом;

- обеспечение производства квалифицированными кадрами;

- разработку механизма адаптации персонала к коллективу и процессу труда;

- общее повышение эффективности деятельности базового предприятия и др.

Проект включил мероприятия по совершенствованию управления адаптации, улучшению условий труда и укреплению трудовой дисциплины, улучшению социально-психологического климата.

Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для базового предприятия. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии. Но для успешной адаптации необходимо эффективное управление ею. Первое мероприятие заключается во введении в штат предприятия должности специалиста по адаптации, на которого будут возложены такие функции и задачи, как планирование адаптации работников на основании их оценки при найме, с учетом черт характера, опыта работы, оказание консультационной помощи работникам в социальных, экономических вопросах, оценка результатов адаптации и на основании их разработка мероприятий по адаптации, по изменению условий труда, организация системы наставничества, проведение обучения наставников. Второе мероприятие направлено на улучшение условий труда работников путем замены старого деревообрабатывающего станка на новый более прогрессивный, что повысит привлекательность труда и поспособствует повышению производительности труда благодаря улучшенным техническим характеристикам станка и в конечном итоге прибыльности предприятия. Укрепление трудовой дисциплины так же положительно повлияет на увеличение объемов производства и улучшение финансового состояния. Повышение финансовой устойчивости позволит руководству предприятия уделить больше внимания социально-экономической сфере предприятия, решить ряд социальных задач, оказывать социальную помощь работникам, организовывать мероприятия по повышению корпоративной культуры.

В результате дополнительных капитальных вложений в сумме 2166 тыс. рублей в покупку нового станка Унимат 23, затрат на совершенствование управления адаптацией, внедрения системы наставничества, закупку инвентаря для проведения досуговых мероприятий прирост прибыли за год составит 2400 рублей, годовой экономический эффект 397,89 тыс. рублей, коммерческий эффект за 5 лет 2703 тыс. рублей.

Список использованной литературы

[1] Анализ трудовых показателей: Учеб. пособ./, , и др. - М.: Экономика, 2000.

[2] Большаков, проектирование: Учеб.-метод. пособ./.– Сыктывкар: СЛИ, 2001.

[3] Большаков, экономического управления предприятием/.– Сыктывкар: СЛИ, 2002.

[4] Буглай, изделий из древесины/. – М.: Лесная промышленность, 2001.

[5] Волина, В. Методы адаптации персонала/В. Волина// Управление персоналом. -2002.