ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РОССИЙСКИМИ КОМПАНИЯМИ

Успешное изменение организационной структуры

Учебные материалы

Материалы подготовлены при финансовом содействии Санкт-Петербургского Регионального фонда Подготовки Кадров

СОДЕРЖАНИЕ

Введение............................................................................................................................................................. 3

Цель создания учебных материалов....................................................................................... 3

Структура учебных материалов по теме “Успешное изменение организационной структуры” 3

Цели изучения темы.............................................................................................................................. 4

Оформление материалов................................................................................................................... 4

Основные сведения об управлении в организациях............................................... 5

Основные понятия................................................................................................................................. 5

Специализация.......................................................................................................................................... 6

Координация деятельности сотрудников.......................................................................... 7

Понятие делегирования..................................................................................................................... 7

Структура организации........................................................................................................................ 8

Виды организационных структур.............................................................................................. 8

Выбор вида организационной структуры............................................................................ 9

Принципы построения организационной структуры............................................... 10

Оценка деятельности сотрудников....................................................................................... 11

Внутренние нормативные документы............................................................................... 11

Виды внутренних нормативных документов............................................................... 12

Применение внутренних нормативных документов.............................................. 13

Практическое применение принципов управления................................................... 13

Процесс составления “Положений о структурных подразделениях”......... 14

Изменение организационной структуры (реорганизация).............................. 15

Необходимость и виды изменений......................................................................................... 15

Типичные причины сопротивления изменениям........................................................ 16

Управление организационными изменениями........................................................... 17

Процесс организационного развития.................................................................................. 17

Мероприятия, способствующие успеху изменений................................................. 18

Методы успешного проведения изменений................................................................... 19

Роль консультантов............................................... Ошибка! Закладка не определена.

Основные выводы (резюме)........................................................................................................... 21

Контрольные вопросы.......................................... Ошибка! Закладка не определена.

Практические примеры........................................ Ошибка! Закладка не определена.

ЗАО "Электроприбор" .......................................... Ошибка! Закладка не определена.

Описание ситуации..................................................................... Ошибка! Закладка не определена.

ОАО “Спецмоторстрой”..................................... Ошибка! Закладка не определена.

Описание ситуации..................................................................... Ошибка! Закладка не определена.

Вопросы для обсуждения............................. Ошибка! Закладка не определена.

К ситуации "ЗАО "Электроприбор"...................................... Ошибка! Закладка не определена.

К ситуации “ОАО “Спецмоторстрой”................................ Ошибка! Закладка не определена.

Варианты ответов к практической ситуации "ЗАО "Электроприбор" Ошибка! Закладка не определена.

Литература..................................................................................................................................................... 22

Введение

Цель создания учебных материалов

Цель данных материалов – дать об управлении организациями (предприятиями) и об управлении изменениями более подробную информацию, чем та, которая изложена в фильме. При этом не ставится задача привести все известные подходы и/или методы, которые могут применяться в этих областях. Речь идет о том, чтобы дать БАЗОВОЕ представление об обсуждаемых вопросах, поэтому не все разделы проработаны одинаково подробно:

·  Вопросы, которые более просты для понимания, обсуждены наиболее подробно (например, внутренние нормативные документы, методы осуществления изменений).

·  Вопросы, решению которых, по мнению авторов, нельзя научиться, только читая литературу, обсуждены обзорно (выбор вида организационной структуры).

·  Ряд вопросов освещен очень коротко (показатели для оценки деятельности сотрудников), так как они являются очень специфичными для каждого предприятия.

·  Часть вопросов, которые связаны с темой и затронуты в фильме, вообще не обсуждается в данных материалах (управление персоналом, эффективное использование рабочего времени), так как они являются предметом отдельного обсуждения и будут рассмотрены в дальнейших материалах.

Таким образом, данные материалы не являются “руководством к действию” по разработке организационной структуры. Они также не являются учебником по управлению изменениями. Данные учебные материалы представляют собой обзор методов, применяемых при разработке организационных структур и проведению их изменений. Эти методы могут быть использованы для совершенствования деятельности реально существующих организаций, но степень применимости каждого метода в конкретном случае нуждается в уточнении.

Материалы созданы ЗАО “Рекламное Агентство “Прайм” в сотрудничестве с ЗАО “Центр Управленческого Консультирования “Решение” и ООО “Центр Социального и Психологического Консультирования” при финансовой поддержке Санкт-Петербургского Регионального Фонда подготовки финансовых и управленческих кадров.

Структура учебных материалов по теме “Успешное изменение организационной структуры”

Учебные материалы по каждой теме состоят из следующих компонентов:

1. Учебный игровой видеофильм.

2. Учебные материалы, включающие:

·  обзор теории по теме со списком литературы,

·  прототипы раздаточных материалов,

·  практические примеры,

·  примерный список вопросов для составления тестов.

Методические указания по проведению занятий с помощью данных учебных материалов содержатся в документе “Методическое руководство для преподавателей и инструкторов по использованию комплекта учебно-методических материалов”, общего для всех материалов серии “Эффективное управление российскими компаниями”.

Цели изучения темы

Для эффективной работы в современных условиях после изучения темы обучаемый должен:

Знать:

-  основные понятия, связанные с управлением организациями и управлением изменениями;

-  принципы эффективного управления организацией;

-  причины сопротивления организационным изменениям.

Уметь:

-  выбирать методы координации деятельности сотрудников;

-  выбирать методы проведения организационных изменений.

Иметь представление:

-  о видах организационных структур;

-  о процессе составления “Положений о структурных подразделениях”.

Оформление материалов

Для удобства использования в качестве учебных материалов в тексте использовано следующее оформление.

Определения взяты в рамку, причем термин, к которому дается определение, выделен жирным шрифтом.

Жирным шрифтом в тексте также выделены места, на которые следует обратить повышенное внимание при изучении материала.

Курсивом или подчеркиванием в тексте отмечены слова, на которых делается акцент в изложении материала.

Раздел III. Изменение организационной структуры. Основные сведения об управлении в организациях

Основные понятия

Управление – воздействие на кого-либо или что-либо с целью приведения в желаемое состояние.

Это наиболее широкое понятие, т. к. управлять можно, например,

·  автомобилем,

·  финансами,

·  проектом,

·  предприятием,

·  государством и т. п.

Менеджмент:

1) управление чем-нибудь для достижения наилучшего отношения “результаты / затраты”, выраженных в стоимостных показателях (в деньгах). Например, “финансовый менеджмент”;

2) “создание вещей руками других людей”, т. е. управление людьми или руководство;

3) процесс выполнения ключевых процессов в организации:

·  получение сырья или ресурсов из внешней среды;

·  изготовление продукта;

·  передача продукта во внешнюю среду [2].

Мы будем рассматривать только управление людьми в организациях.

Организация:

1) группа людей, работающих совместно для достижения общих целей;

2) одна из функций управления.

Различные исследователи (А. Файоль, Ф. Тейлор и другие [4]) выделяют различные функции: целеполагание, мотивация, координация, закупки, продажи, руководство, воодушевление, планирование, учет, отдача распоряжений, анализ и т. п.

Более простое упорядочение функций управления [4]:

·  Планирование – установление целей, сроков и способов их достижения.

·  Организация – создание структуры для достижения поставленных целей и ее наполнение ресурсами (людьми, техникой, финансами, информацией и т. п.)

·  Стимулирование – создание у людей желания делать то, что хочет от них руководитель (материальное вознаграждение, угроза наказания и т. п.)

·  Контроль – сбор информации о фактическом положении дел, сравнение его с желательным положением (учетных показателей с запланированными), анализ отклонений и их причин

Специализация

В подавляющем большинстве организаций существует функциональное разделение управленческого труда, например, для выполнения функции планирования создается планово-экономический отдел (ПЭО), для выполнения функции организации – отделы кадров, для функции стимулирования – отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗ), для функции контроля – бухгалтерия, юридические и аналитические службы.

Это так называемое горизонтальное разделение труда – между сотрудниками, которые не подчинены друг другу.

Горизонтальное разделение труда - разделение работ по стадиям, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукта (снабжение, производство, сбыт и т. п.) [2].

Разделение труда между различными сотрудниками неизбежно вызывает необходимость координации их деятельности. Отделение функции координации работ от функций выполнения работ приводит к появлению вертикального разделения труда.

Вертикальное разделение труда –

1) отделение работ, связанных с координацией деятельности сотрудников (управленческих), от работ по изготовлению продукта;

2) разделение управленческих работ по уровням иерархии в организации, как в целом, так и в ее отдельных частях [2].

Таким образом, отделение одних видов работ от других и концентрация людей на выполнении не всех работ, а только работ определенного вида приводит к специализации.

Специализация – концентрация усилий сотрудников на выполнении работ определенного вида (обычно в соответствии с полученным образованием и уровнем квалификации) [2]

Положительные и отрицательные стороны специализации.

[2]

Координация деятельности сотрудников

Независимо от вида организационной структуры разделение труда между различными сотрудниками неизбежно вызывает необходимость координации их деятельности.

Координация – деятельность, направленная на согласование деятельности сотрудников, каждый из которых выполняет определенные задачи. Это оборотная сторона разделения труда.

Координация может осуществляться различными методами, “встроенными” в организационную структуру, в том числе следующими:

·  непосредственные указания (прямые распоряжения руководителя подчиненным);

·  взаимное согласование (совещания равных);

·  планирование (определение измеримых целей, сроков, механизмов контроля за их достижением);

·  создание внутренних нормативных документов, в которых содержатся указания по выполнению работ.

Понятие делегирования

Делегирование – главная обязанность руководителя. Это один из видов разделения труда, распределение заданий между подчиненными, т. е. “делание работы руками других”. Делегирование позволяет руководителю высвободить время для того, чтобы заняться самыми важными задачами. Поручение сотрудникам выполнения какой-либо работы может быть разовым (поручения) или постоянным (должностные обязанности).

Делегирование – основной метод вертикального разделения труда (т. е. разделения труда между руководителем и подчиненными).

Делегирование успешно только тогда, когда подчиненным вменяются начальником не только обязанности, но и права, необходимые для выполнения этих обязанностей, а также ответственность за выполнение обязанностей. Таким образом, речь идет о делегировании полномочий.

Полномочия = обязанности (функции) + права + ответственность. [7]

Обязанности (функции) сотрудника организации - это те задания (работы), которые должен выполнить сотрудник.

Права сотрудника организации - возможность требовать от других сотрудников предприятия выполнения тех действий, которые необходимы для выполнения его обязанностей.

Ответственность сотрудника организации – условия, за невыполнение которых сотрудник может понести наказание [7].

Кроме того, делегировать можно только тогда, когда сотрудник обладает ресурсами для выполнения поручаемых заданий. Важнейшие из них следующие:

·  Знания и/или навыки.

·  Время.

·  Заинтересованность сотрудника.

Говоря о делегировании полномочий (т. е. обязанности, прав и ответственности), нельзя упускать из виду, что есть два вида ответственности:

1)  Управленческая – ответственность руководителя за выполнение всех задач, поставленных перед его подразделением, независимо от того, кто выполняет эти задачи (например, сторонняя организация).

2)  Исполнительская - ответственность сотрудника за выполнение только порученной лично ему задачи. [4]

При этом делегируется только исполнительская ответственность, т. е. делегирование не освобождает руководителя от ответственности за выполнение всех задач, поставленных перед его подразделением (то есть всех задач, которые выполняют все его подчиненные). Управленческая ответственность всегда остается за руководителем. “Дальше ответственность сваливать не на кого”,— так было написано на рабочем столе Черчилля. [4]

Структура организации

Виды организационных структур

Разделение труда и специализация обусловили появление организаций различных типов и структурных форм.

Выделяют два основных типа организационных структур [4]:

·  Механистический,

·  Адаптивный.

Механистический (бюрократический) – относительно более “жесткий” тип организационной структуры, характеризуется большим числом формализованных правил (“писаных инструкций”), иерархичностью построения и т. п.

Считается, что этот тип структуры эффективен в устойчивой среде, в которой многие факторы не изменяются со временем и могут прогнозироваться.

Адаптивный (органический) – относительно более “мягкий” тип организационной структуры, характеризуется неформальностью отношений внутри организации[1], большей свободой деятельности сотрудников и т. п.

Считается, что адаптивная структура более эффективна в неустойчивой среде, которая быстро меняется непредсказуемым образом.

Конкретный тип организационной структуры и структурную форму организации выбирают на основании анализа основных факторов, влияющих на деятельность организации, в частности:

·  Размер и степень разнообразия деятельности организации,

·  Географическое размещение,

·  Отношение к организации со стороны руководства и сотрудников организации,

·  Динамизм внешней среды,

·  Стратегия, реализуемая организацией [3]

Мы приведем только основные структурные формы, которые в настоящее время используются организациями:

·  Традиционная, или линейно-функциональная;

·  Дивизиональная;

·  Матричная.

Выбор вида организационной структуры

Выбор вида организационной структуры для конкретной организации – довольно сложный вопрос и ответ на него не всегда очевиден. Решающим образом выбор вида структуры зависит от двух факторов: от степени изменчивости внешней среды и от “установок” высшего руководства (или собственников).

Кроме того, любой тип или вид организационной структуры – условность, не существующая в реальности в чистом виде. Любая конкретная организация сочетает в себе элементы всех видов организационных структур. Речь может идти только о преобладании основных элементов какого-либо вида.

На наш взгляд, в нашей стране пока наиболее широко распространенной является линейно-функциональная структура. Поэтому далее данные материалы ориентированы именно на этом вид структуры, хотя все, что изложено ниже, в большой степени применимо и к другим видам организационных структур, так как в любой организации есть ряд функций, которые должны быть регламентированы путем закрепления правил их выполнения во внутренних нормативных документах. Например, даже в наиболее неформализованных организациях, использующих матричную структуру, необходимо вести обязательную бухгалтерскую и статистическую отчетность. Этими процессами можно успешно управлять с помощью формализованных методов.

Линейно-функциональный вид организационной структуры относится к механистическому типу, но это не исключает наличия в ней элементов адаптивной структуры. Например, работа отдела продаж может быть организована предпринимательским образом (например, по агентскому принципу).

Принципы построения организационной структуры

При проектировании организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

·  Единоначалие: у каждого работника может быть только один линейный руководитель.

·  Принцип объема контроля: ни один руководитель не может эффективно управлять числом работников, которое не соответствует норме управляемости. В среднем эта норма составляет семь плюс-минус два объекта (подразделения, сотрудника): для высших руководителей меньше, для низших больше.

·  Исключение работ: руководитель или специалист не должен выполнять такую работу, которую может выполнить младший по должности или специалист более низкой квалификации.

·  Принцип вертикальной иерархии: все распоряжения “сверху вниз” и вся информация “снизу вверх” должны последовательно проходить по всем ступеням управления.

·  Принцип согласования целей: частные цели подразделений и работников должны быть подчинены общим интересам всей организации.

·  Принцип баланса полномочий: обязанности, права и ответственность подразделений и работников должны быть согласованы между собой как качественно, так и количественно.

·  Эмоциональная нейтральность: при выдаче заданий, прав, а, главное, при распределении ответственности руководитель не должен руководствоваться личностными предпочтениями [7].

Оценка деятельности сотрудников

Важной частью системы управления являются показатели оценки деятельности сотрудников. Эта оценка может осуществляться различными методами, в том числе рекомендует следующие:

Метод оценки по достижению целей: оценка достижения работником целей проводится совместно с руководителем, систематически обсуждаются достигнутые и не достигнутые цели, требуется количественное определение целей и сроков их достижения.

Метод шкалы графического рейтинга: бальная оценка (например, от 0-4) различным характеристикам деятельности работника (объем работ, количество брака и т. д.).

Вынужденный выбор: отбор наиболее характерных черт для данного работника.

Описательный метод: описывает преимущества и недостатки данного работника по категориям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества и т. д.

Метод оценки по решающей ситуации: список “правильного” и “неправильного” поведения в отдельных ситуациях.

Метод анкет и сравнительных анкет: набор вопросов и описаний поведения сотрудников [1].

Внутренние нормативные документы

Как было указано выше, делегирование является способом, которым реализуется вертикальное разделение труда. Делегирование бывает разовым (когда отдаются отдельные поручения) и условно-постоянным (когда создаются внутренние нормативные документы).

Постоянное делегирование обычно осуществляется для повторяющихся видов работ, способ выполнения которых меняется относительно редко. Это делается для того, чтобы избежать различного понимания, повторений и дополнительных объяснений (например, при приеме на работу нового сотрудника), а также обеспечить четкое разграничение ответственности, для этих видов работ составляются внутренние нормативные документы (ВНД).

Сравнительные преимущества ВНД:

·  Эмоциональная нейтральность, т. е. относительная независимость от личностей и взаимоотношений руководителя и подчиненных.

·  Более четкое и однозначное регулирование полномочий (что особенно важно для взаимодействия между различными подразделениями).

·  Непрерывность управления: более быстрое освоение должностей при смене сотрудников или руководителей, возможность пользоваться документами в отсутствие руководителя.

·  Возможность обеспечения единообразия деятельности подчиненных (особенно важно при большом количестве подчиненных), экономия времени.

Сравнительные недостатки ВНД:

·  Невозможность охватить всего многообразия ситуаций, с которыми сталкиваются сотрудники.

·  Трудоемкость разработки хорошего документа достаточно велика, а документы требуется время от времени перерабатывать.

·  Необходимость специальных знаний и навыков для разработки действительно полезных документов.

Выводы:

1)  теоретический:

Достоинства ВНД являются недостатками непосредственных указаний и наоборот, т. е. эти методы управления не заменяют, а дополняют друг друга. В конкретной организации речь может идти лишь о преобладании того или иного метода (пример: малые торговые предприятия – непосредственные указания, а электростанции - инструкции).

2)  Практический:

Персональными указаниями следует регулировать только “нештатные ситуации”, а также те, которые требуют быстрого реагирования. Во всех остальных случаях сотрудники должны не ждать указаний от начальника, а пользоваться документами, в которых определены их обязанности, права и ответственность.

Виды внутренних нормативных документов

Общее правило – чем опаснее последствия ошибки сотрудника, тем сильнее регламентирована его деятельность.

Наиболее известными ВНД, видимо, являются инструкции по технике безопасности. Кроме того, существуют еще следующие виды внутренних нормативных документов:

1.  Штатное расписание.

2.  Организационная схема.

3.  Приказ о разграничении обязанностей между руководством.

4.  Положения о структурных подразделениях (ПСП).

5.  Должностные инструкции (ДИ).

6.  Маршрутно-технологические карты и т. п.

Применение внутренних нормативных документов

Практика показывает, что на многих предприятиях внутренние нормативные документы, особенно “Положения” и должностные инструкции, не являются инструментами управления. Это скорее формальные бумаги, которые составляются только “для галочки”, либо для того, чтобы можно было установить виновного за нарушение правил ТБ, охраны труда и т. п. при чрезвычайных происшествиях.

На наш взгляд, это связано со следующими факторами:

1)  о роли, которую играют ПСП и ДИ в управлении, недостаточно известно;

2)  ПСП и ДИ составляются не на основе анализа фактической деятельности и требований руководителей к деятельности подразделений или подчиненных, а на основе “подгонки” типовых документов ( Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих и т. п.);

3)  Разработка “работающих” ПСП и ДИ требует специальных знаний и навыков, а также времени.

Разработка ПСП и ДИ осуществляется на основе общих принципов управления. Наиболее важные из них мы рассмотрим на примере “Положения о структурном подразделении”.

Практическое применение принципов управления

В этом разделе мы рассмотрим практическое применение принципов управления при составлении “Положений о структурных подразделениях”:

1.  Принцип декомпозиции. Полномочия предприятия, декомпозируются по подразделениям, полномочия подразделения – по группам, затем по сотрудникам. Распределение полномочий начинается с распределения функций (обязанностей), затем прав и ответственности.

2.  Принцип разделения труда (специализации). Все виды работ, которые необходимо выполнять, группируются в относительно однородные группы таким образом, чтобы их эффективно могли выполнять сотрудники определенной квалификации.

3.  Принцип баланса полномочий. Во внутренних нормативных документах необходимо обеспечивать баланс обязанностей, прав и ответственности, в том числе для сотрудников и подразделений, не подчиненных друг другу: если один имеет право требовать материалы, транспорт, информацию и т. п., то в обязанности другого должен входит пункт “по требованию такого-то предоставлять материалы…”

4.  Принцип исключения работ. Ни один руководитель не должен выполнять те виды работ, которые могут выполнить его подчиненные. Этот принцип “постоянного делегирования” особенно важен для распределения полномочий внутри структурных подразделений, для определения задач начальника и подчиненных, т. е. при составлении должностных инструкций.

5.  Принцип единоначалия. Каждый сотрудник, отдел, подразделение, предприятие получает задания только от одного руководителя, которому этот сотрудник и т. п. подчинен по административным вопросам. Однако в функциональных областях каждый сотрудник обязан выполнять требования соответствующих специалистов, т. е. гл. бухгалтера, гл. механика и т. п. (сочетание линейного и функционального руководства).

6.  Принцип эмоциональной нейтральности. Система управления строится на основе требований к должностным обязанностям, а не к лицам, занимающим конкретные должности. Это позволяет обеспечить устойчивую работу системы управления путем замещения конкретных лиц, которые могут заболеть, уйти в отпуск и т. п.

Процесс составления “Положений о структурных подразделениях”

Процесс составления “Положений о структурных подразделениях” является итеративным, т. е. выполняется в несколько этапов, после выполнения каждого из которых может потребоваться коррекция предыдущего.

Очень важно, чтобы распределение полномочий между подразделениями было произведено на основе переговоров между руководителями соответствующих подразделений, а не создано умозрительно, без анализа фактической деятельности и требований высшего руководства предприятия. “Такое трактование, исходя из неправильного представления о возможности создания умозрительным путем совершенной системы организации труда, практически совершенно бесплодно и ведет лишь к праздным разговорам и вредному теоретизированию”

Важнейшие этапы этого процесса:

1.  Уточнение основных предположений, в том числе формулировки миссии предприятия и фактических функций и прав сотрудников. Это осуществляется в ходе анализа фактической управленческой деятельности.

2.  Выделение основных структурных подразделений предприятия. Это очень сложный этап, который может производиться разными способами. Примем, что за основу берется существующая организационная схема.

3.  Формулировка миссий этих подразделений. Это осуществляется путем декомпозиции миссии предприятия. Принципы разделения работ, эмоциональной нейтральности.

4.  Выделение основных функций подразделений. Должно осуществляться путем декомпозиции их миссий. Если высшие руководители выделяются в подразделение “руководство” - применяется также принцип исключения работ.

5.  Определение обязанностей и прав подразделений. Осуществляется в ходе переговоров на основе принципов баланса полномочий, эмоциональной нейтральности.

6.  Определение ответственности подразделений. Осуществляется в соответствии с обязанностями на основе принципа баланса полномочий.

7.  Определение подчиненности подразделений. Принцип единоначалия, объема контроля.

Изменение организационной структуры (реорганизация)

Необходимость и виды изменений

Считается, что организационная структура является одним из основных элементов для реализации стратегии организации (А. Чандлер ввел понятие “структура определяется стратегией”). Среда меняется постоянно, стратегия тоже, следовательно, изменения структуры также неизбежны.

Говоря проще, “все течет, все меняется”. Меняется внешняя среда организации (законодательство, политические, экономические, экологические изменения), и организация должна приспосабливаться к этим изменениям. Кроме того, организация должна приспосабливаться также к тем изменениям, которые происходят внутри нее – к изменениям внутренней среды (появление или уход сотрудников, особенно высших руководителей; переезд в новое помещение; перераспределение обязанностей и т. п.).

По различным классификационным признакам можно выделить различные виды изменений.

В зависимости от причины, инициирующей процесс:

·  Непредвиденные – вследствие появления неожиданного обстоятельства, которое угрожает существованию организации (например, сокращения платежей наличными – переход на взаимные зачеты и бартер) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса).

·  Планомерные – вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий корпорации).

В зависимости от преимущественной направленности изменений на определенную организационную сферу:

·  Ориентированные на структуру – изменение распределения полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов координации (введение системы планирования) и т. п.

·  Ориентированные на поведение людей – изменение ожиданий, знаний и/или навыков, сложившихся неформальных норм поведения и т. п., например, установление другого распорядка дня, или требования к начальникам отделов носить галстуки.

·  Ориентированные на технологию – изменение применяемых материалов, оборудования или процедур работы, например, применение калькуляторов или персональных компьютеров для выполнения расчетов.

В зависимости от масштаба изменений:

·  Влияющие на отдельных сотрудников – например, установление сокращенного рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетов вузов.

·  Влияющие на группу сотрудников (подразделение) – например, переподчинение отдела другому руководителю.

·  Влияющие на организацию в целом – например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты труда и т. п.

Типичные причины сопротивления изменениям

Практика показывает, что подавляющее большинство людей в той или иной форме сопротивляется изменениям. Различные исследования этого вопроса показывают, что в основном люди сопротивляются не столько переменам, сколько методам, которыми пытаются осуществлять эти перемены. Кроме того, они опасаются, что изменения ухудшат их положение.

Однако есть и факторы, способствующие изменениям: интерес к новому (любопытство) и желание извлечь выгоду из перемен, поэтому перед проведением изменений желательно определить, будет ли сопротивление, какое именно и насколько сильное, а также каковы его причины.

Установлено, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в следующих случаях:

1.  Не объяснены цели перемен. Боязнь неизвестности. Если нет хороших новостей, появляются плохие слухи. Даже если перемены затрагивают только нескольких сотрудников, при неизвестности все остальные будут проявлять чувство солидарности.

2.  Радикальность изменений (революционность). Сопротивление меньше, если перемены осуществляются постепенно, путем частных изменений в процессе работы.

3.  Сотрудники не принимали участия в планировании изменений. Люди поддерживают любые реформы, если они принимали участие в их подготовке. Все готовы следовать собственным рекомендациям.

4.  Игнорируются традиции и привычный стиль работы группы, например, меняется время обеденного перерыва или появляется требование, чтобы хотя бы один из сотрудников обязательно присутствовал в отделе во время перерыва.

5.  Кажется, что и так все хорошо. “Незачем высовываться”.

6.  Кажется, что в подготовке изменений допущена ошибка. Особенно если есть подозрения в снижении зарплаты или изменения в статусе (понижение в должности и т. п.), а обмена информации с руководством об этом нет[2].

7.  (Кажется, что) изменения вызывают резкое увеличение объема работ. Внезапные или плохо спланированные перемены.

8.  Инициатор реформ не пользуется уважением и доверием. Люди бессознательно переносят личные качества автора на его предложения. Если автор не вызывает доверия, то его предложения тоже не принимают всерьез (независимо от их истинной ценности).

Примечание: считается, что большинство проблем вызваны недостаточно эффективной координацией деятельности людей и подразделений. Обычно это связано с тем, что люди не доверяют друг другу.

Управление организационными изменениями

В науке управления есть ряд направлений, которые исследуют условия успешного проведения изменений в организациях. Одно из таких направлений - концепция организационного развития (ОР).

Ее основное положение: “превратить сотрудников, которых затронут изменения, в участников[3] этих изменений”. В некотором смысле это то же самое, что “инициатива наказуема исполнением”.

Появление этой концепции связано с усложнением техники и технологии, которое вызвало необходимость в сотрудниках с высоким уровнем образования, осознающих свою ценность для организации. Раньше владелец или управляющий мог просто объявить о проводимых изменениях и уволить всех, кто с ними был не согласен. Однако сейчас время и затраты на подготовку эффективно работающего сотрудника достаточно велики, чтобы перестать рассматривать работников как легко заменяемых “винтиков”. Все это привело к тому, что сотрудников стали рассматривать как важнейший ресурс организации, и вызвало к жизни концепцию “человеческого капитала”, то есть средства, направляемые на подготовку сотрудников рассматриваются не как затраты, а как инвестиции.

Процесс организационного развития

Согласно одной из моделей организационного развития, этот процесс состоит из следующих этапов:

1.  Признание проблемы. Признание необходимости изменений – основная движущая сила этих изменений. Особенно важно признание проблемы высшим руководством. Очень часто это осуществляется в виде “все идет не так” или “в последнее время что-то разладилось”.

2.  Исследование проблемной ситуации. Проблема – любое расхождение между действительным и желаемым состоянием дел. Обнаружить ее можно различными методами: интервью с руководителями и/или с сотрудниками, анкетирование (анонимное или персональное), наблюдение, личный опыт, метод анализа объективных данных (документов).

3.  Определение проблем и осознание их как “своих”. Привлечение к процессу выявления проблем тех людей, кого они могут затрагивать. Если люди отказываются верить в существование проблемы, они не будут видеть никакого смысла в ее решении. Концепция “собственности” проблемы в ОР означает, что вовлеченные в процесс изменений люди осознают, что они сами являются частью проблемы, разделяют ответственность за ее последствия и должны участвовать в разработке и внедрении изменений, необходимых для ее решения. Часто руководители пытаются заставить людей решить проблему без того, чтобы люди осознали, что это – их проблема. В результате в лучшем случае люди делают вид, что решают проблему.

4.  Выбор главной проблемы и выработка “своего” решения. Люди должны не только считать проблему своей, они должны считать решение этой проблемы своим решением. Часто люди признают существование проблемы, но не соглашаются с ее решением. Если люди, вовлеченные в процесс решения проблемы, считают друг друга профессионалами и уважают друг друга, тогда те, кто не согласен с решением, могут поддержать общее мнение. Иначе возникает молчаливый протест изменениям. Те, кто не согласен с решением, могут даже втайне желать, чтобы предпринимаемые действия оказались неудачными.

5.  Планирование и внедрение изменений. Когда решение принято и воспринимается всеми как свое, оно должно быть внедрено. При этом нужно найти ответы на ряд вопросов: Что именно нужно изменить (какие процессы, функции и т. п.)? Как это сделать? К какому сроку? Кто за что будет отвечать? Люди, участвовавшие в определении проблемы и выработке решения, оказываются ключевыми фигурами при осуществлении изменений. Почти всегда эти люди вносят свои коррективы в первоначальный вариант решения.

6.  Оценка хода процесса и результатов изменений. Очень важно обеспечить информирование участников изменений об оценке их деятельности со стороны руководства. Для этого необходимо предусмотреть критерии оценки и мероприятия по обмену информацией между руководством, теми, кто осуществляет изменения и теми, кого они затрагивают. При этом в центре внимания должны находиться два вопроса: “Какие результаты мы хотим получить?” и “Приносят ли наши действия ожидаемые результаты?”.

Мероприятия, способствующие успеху изменений

Мероприятия, способствующие успеху изменений, во многом являются “зеркальными” по отношению к причинам, вызывающими сопротивление изменениям:

1.  Информирование сотрудников о необходимости, целях, подготовке, проведении и о результатах изменений. Это ликвидирует слухи, поможет избежать возможной напряженности. Неточная или неполная информация порождает недоверие и слухи. Чтобы добиться доверия, необходимо прежде всего говорить правду. Лучше плохие новости, чем отсутствие новостей. Кроме того, если сотрудники представляют себе цели, ход процесса и (ожидаемые результаты), они в меньшей степени будут воспринимать эти изменения как политические игры.

2.  Постепенность изменений и тщательная подготовка начальных этапов. Даже если запланировано что-то радикальное, планирование изменений поможет получить желаемый результат “шаг за шагом”. Если первые изменения в рамках общего плана успешны, сотрудники обретают уверенность в необходимости программы и поддерживают ее.

3.  Привлечение сотрудников к выявлению проблем и планированию изменений. Это поможет им понять цель и причины перемен и даст возможность убедиться, что руководство не стремится вести “игру в одни ворота”. Кроме того, это позволит руководству знать, что думают о намеченных новшествах рядовые сотрудники и создаст доверительную рабочую обстановку.

4.  Признание (высшим) руководством существования проблем, необходимости изменений и демонстрация поддержки изменениям с самого начала. Это обеспечивает более серьезное отношение сотрудников к изменениям.

5.  Привлечение внешних консультантов. У всех сотрудников организации есть собственные интересы, взгляд каждого более субъективен, у них меньше возможностей посмотреть на процессы со стороны, наконец, они заняты текущими делами.

6.  Обучение руководителей организации методам организационного развития. Опытные и пользующиеся авторитетом сотрудники организации могут самостоятельно организовать процесс выявления проблем, поиск решений и осуществление изменений. Это особенно важно для линейных руководителей.

7.  Помощь сотрудникам в освоении новой ситуации и создание гарантий. Создание гарантий со стороны администрации означает убеждение сотрудников в том, что в результате изменений зарплата не уменьшится, нагрузка на них существенно не увеличится, а если даже произойдут сокращения, то об этом предупредят заранее и выплатят выходное пособие.

8.  Учет привычек и ожиданий сотрудников организации. Желательно учесть, в какой степени предлагаемые изменения вызовут нарушения сложившегося порядка работы сотрудников, неформальных правил поведения, а также к каким последствиям это может привести.

Методы успешного проведения изменений

Конкретные методы преодоления сопротивления изменениям, т. е. методы успешного осуществления ОР:

1.  Участие. Люди, участвующие в разработке изменений, лучше понимают его необходимость, чувствуют себя его частью с самого начала и лучше понимают, как изменится их деятельность.

2.  Коммуникации и образование. Если изменение предвидится заранее, сопротивление ему может быть снижено путем подготовки людей и групп к нему за счет информирования и обучения.

3.  Переговоры и заключение соглашений. Если известно, что кто-то будет сопротивляться изменениям, заключение формальных сделок с ними может оказаться результативными. Такие сделки предполагают сопротивляющимся некоторые гарантии со стороны администрации.

4.  Поддержка изменений со стороны высшего руководства. Большинство людей признают власть высшего руководства в компании и чувствуют свою обязанность поддерживать изменения, если их поддерживает руководство.

Традиционный метод преодоления сопротивления изменениям – принуждение. Но иногда это единственно возможный метод, который применяется в кризисных ситуациях, когда другие меры не действуют. С точки зрения теории организационного развития это крайняя мера, т. к. принуждение увеличивает риск того, что будущие изменения будут происходить еще более тяжело.

Сравнительные достоинства ОР:

·  Более высокая вероятность достижения запланированных результатов (успешного осуществления изменений).

·  Более благоприятный психологический климат в организации.

·  Создание условий для дальнейшего совершенствования деятельности.

Сравнительные недостатки ОР:

·  Большие усилия от высшего руководства (необходимость постоянного контроля хода изменений).

·  Большее время на выявление проблемы и принятие решений.

·  В большинстве случаев необходимо привлечение консультантов.

Иначе говоря, большая часть достоинств ОР проявляется в перспективе (и носит долгосрочный характер), а недостатки проявляются в краткосрочном периоде. А для традиционных методов характерно другое соотношение: достоинства проявляются сразу же (экономия времени руководителей, более быстрое принятие решений и т. п.), а недостатки – в перспективе (также носят долгосрочный характер).

Другими словами, ВЫБОР методов проведения организационных изменений существенно зависит от соотношения долгосрочных и краткосрочных целей руководства, а также возможностей и угроз внешней среды и ресурсов организации.

Практика как зарубежных, так и российских предприятий показывает, что для успешного проведения изменений необходимо, чтобы выполнялся ряд условий:

·  руководство предприятия было ДЕЙСТВИТЕЛЬНО заинтересовано в улучшении деятельности предприятия (а не создает видимость активной работы);

·  руководители предприятия и консультанты работают совместно, так как руководители и сотрудники предприятия знают проблемы, а консультанты знают методику их решения. Именно сочетание этих знаний дает возможность получить практические результаты;

·  руководители и сотрудники предприятия работают над поиском решений самостоятельно (при методической поддержке консультантов);

·  консультанты участвуют во внедрении рекомендаций и осуществляют сопровождение изменений.

Таким образом, главная задача консультантов – не решить проблемы предприятия, а помочь руководству и сотрудникам предприятия самим найти и принять решения.

Иначе говоря, задача консультантов – задать правильные вопросы, а задача руководителей и сотрудников предприятия – найти правильные ответы.

Основные выводы (резюме)

Основные сведения:

В любой организации неизбежно присутствует горизонтальное разделение труда (специализация). Это вызывает необходимость координации деятельности сотрудников (вертикальное разделение труда). Основной метод вертикального разделения труда - делегирование полномочий (обязанностей, прав и ответственности). Ответственность делится на исполнительскую и управленческую.

Структура организации:

Выбор вида организационной структуры для конкретной организации – сложный вопрос, ответ на который решающим образом зависит от двух факторов: от степени изменчивости внешней среды и от “установок” высшего руководства (или собственников).

Любой тип или вид организационной структуры – условность, не существующая в реальности в чистом виде. Любая конкретная организация сочетает в себе элементы всех видов организационных структур. Речь может идти только о преобладании основных элементов какого-либо вида.

Проектирование организационной структуры должно осуществляться на основе принципов согласования целей, объема контроля, эмоциональной нейтральности и других. Необходимо также предусмотреть возможности для оценки деятельности подразделений и сотрудников. Такая оценка может осуществляться различными методами: по достижению целей, описательным методом, методом объективной оценки и другими.

Литература

1.  Управление персоналом организации. / Под ред. чл.-кор. Академии экономических наук и предпринимательской деятельности России, д. э.н., профессора - М:ИНФРА-М, 2002.

2.  , . Менеджмент. М: Гардарика, 1998.

3.  Стратегическое управление. М: Гардарика, 1998.

4.  и др. Основы менеджмента. М: Дело, 1992.

5.  , , . Мировой опыт в управлении персоналом, М: Российская Экономическая Академия им. , 1998.

6.  Голубов и документация. М:—Л., 1930.

7.  Федотов управления машиностроительным предприятием./Под ред. , Ленинград: Наука, 1979.

8.  Федотов заводоуправления в машиностроении.-Л. Машиностроение, 1989.

Дополнительная литература:

9.  Планирование будущего корпорации. - М: Прогресс, 1985.

10.  Стратегическое управление./ Пер. с англ. М: Экономика, 1989.

11.  Основы управления персоналом. / Под ред. . М:Высшая школа, 1996.

12.  , , Ламсакова в фирмах индустриально развитых стран. М: 1992.

13.  Михайлов персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 1994.

14.  Пасюк общение: Практические советы. М: 1990.

15.  Силин персоналом”. Тюмень, 1994.

16.  Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. М: 1993.

17.  Зельдович проблемы управления коллективом. М: 1986.

18.  Введение в управленческий и производственный учет: учебное пособие. М: ЮНИТИ, 1998.

[1] наличие большего количества горизонтальных связей

[2] Отсутствие обратной связи

[3] а еще лучше в инициаторов изменений