Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе

Агамирова персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

Часть 1. Рассмотрение ситуаций
Тема 1. Миссия и цели организации
Ситуация 1. Разработка миссии компании "Лайн-инвест"
Тема 2. Корпоративная культура
Ситуация 2. Корпоративная культура ресторана "Балчуг"
Тема 3. Организационная структура службы управления персоналом (СУП)
Ситуация 3. Проектирование департамента управления персоналом гостиницы "Z" 
Тема 4. Кадровая политика, кадровая стратегия
Ситуация 4. Ресторан "Амурский Пассаж" 
Ситуация 5. Стратегия управления человеческими ресурсами через сокращение издержек производства
Тема 5. Кадровое планирование
Тема 6. Принятие управленческих кадровых решений
Ситуация 6. Процесс принятия управленческих кадровых решений в турфирме "Отдых" (метод многомерных матриц)
Тема 7. Набор персонала. Технологии подбора
Ситуация 7. Составление должностных инструкций работников ресторана "Амурский Пассаж"
Тема 8. Методы отбора персонала
Тема 9. Оценка (аттестация) персонала
Проведение комплексной оценки труда работника
Тема 10. Развитие (подготовка, переподготовка, повышение квалификации) персонала
Ситуация 8. Организация обучения в период реорганизации компании ООО 
"Международный аэропорт Самара"
Тема 11. Развитие деловой карьеры
Тема 12. Мотивация персонала
Ситуация 9. Мотивационная система работников предприятия "Б"
Определение уровня оплаты труда
Тема 13. Учет и контроль результатов труда работников 
Тема 14. Психологические и социальные аспекты управления персоналом
Ситуация 10. Конфликт между топ-менеджерами "Аэрофлота"

Часть 2. Проведение анализа деятельности по управлению персоналом
1. Анализ состава и структуры персонала
2. Анализ использования трудового потенциала
3. Анализ использования фонда рабочего времени
4. Анализ движения кадров
4.1. Анализ внешнего движения кадров
4.2. Анализ внутреннего движения кадров
5. Анализ организации набора персонала
5.1. Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке труда
5.2. Анализ эффективности используемых предприятием методов набора персонала 
6. Анализ системы мотивации

Часть 3. Тесты по курсу "Управление персоналом"
Тест 1. Миссия и цели организации, корпоративная культура, служба управления персоналом, кадровая политика и стратегия, кадровое планирование
Тест 2. Принятие управленческих кадровых решений, набор и отбор персонала, оценка (аттестация) персонала 
Тест 3. Развитие и обучение персонала, мотивация персонала, учет и контроль результатов труда работников 
Тест 4. Психологические и социальные аспекты управления персоналом
Тест 5. По теме: правовые вопросы управления персоналом 

Литература 

Приложения:
1. Единый тарифно-квалификационный справочник работ и рабочих профессий
2. Штатное расписание работников ресторана
3. Структура рекламного объявления вакансии
4. Рекомендуемая форма составления плана карьеры работника
5. Методика диагностики внутригрупповых отношений
6. Пример должностной инструкции
7. Типовые должностные обязанности директора по управлению персоналом (менеджера 
по персоналу) организации
8. Информационный стандарт анализа рабочего места (ИСАРМ)
9. Коллективный договор
10. Контракт (Трудовой договор)

Часть 1. Рассмотрение ситуаций

Тема 1. Миссия и цели организации

В теории и практике менеджмента существуют два понимания миссии организации. Миссия может рассматриваться как констатация философии фирмы и предназначения, смысла существования организации. Такая миссия может быть отражена в рекламном слогане, корпоративном лозунге и представлена в корпоративных кодексах или политике фирмы.

В качестве примера ниже приведены выдержки из миссий различных организаций.

- Подразделение швейцарской компании "Новартис", занимающееся производством ядохимикатов для борьбы с двудольными сорняками злаковых растений: "Мы существуем для того, чтобы обеспечить население земного шара продовольствием."
- Компания "Форд":  "Предоставлять людям дешевый товар".
- Компания "Отис": "Наша миссия  обеспечить заказчика более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону на короткие расстояния".
- Американский Красный Крест: "Наша миссия  улучшать условия жизни людей, заботится о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними".
- Корпорация "Довгань": "Защищенное качество  защищенное здоровье".
- Зоопарк "Монтана": "Создать посетителю приятный развлекательный и образовательный опыт, обеспечивая в то же время качественный уход за животными и растениями и реализуя надлежащую программу по размножению животных, которые в этом нуждаются". 

Миссия также может рассматриваться как сформулированное утверждение (документ) относительно того, для чего или по какой причине существует организация, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. В этом случае миссия организации имеет определенную структуру.

Структура миссии как документа может быть представлена следующими разделами:

1. Краткая история фирмы. Краткое описание области деятельности фирмы.
2. Какой философии придерживается фирма?
3. Существующий стиль поведения: 

- в отношении к потребителям (какова система ценностей; каковы обязательства перед обществом, перед регионом в котором она действует);
- в отношении к работникам (какие обязательства перед работниками берет на себя фирма; насколько высоко она ценит своих сотрудников);
- в отношении с партнерами (какова система ценностей и деловая этика). 

4. Имеет ли преимущества по сравнению с конкурентами концепция управления, на которую ориентируется фирма.
5. Определенные деловые способности и возможности: 

- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
- какова политика фирмы в области передовых технологий.

6. Насколько фирма стабильна и каковы перспективы ее развития? Желаемый образ компании в будущем.

Ситуация 1. Разработка миссии компании "Лайн-инвест"

Компания "Лайн-инвест"  одна из крупных туроператоров г. Москвы по Тунису. Начав свою деятельность на туристском рынке позднее многих участников, турфирма почти сразу вошла в число основных туроператоров по этому направлению и с тех пор упрочняет свои позиции. В планах компании  в течение пяти лет занять устойчивое положение в качестве туроператора по Турции (второе направление турфирмы), выйти на объемы продаж, сопоставимые с оборотом компаний-лидеров туристического рынка.

Компания "Лайн-инвест" была зарегистрирована в начале 2000 г. как общество с ограниченной ответственностью, а уже в начале 2003 г. турфирма занимала одно из ведущих мест в рейтинге крупнейших туроператоров по Тунису.

Фирме "Лайн-инвест" менее чем за 2 года удалось существенно увеличить ассортимент продаваемых туруслуг. Начав в 2000 г. с продаж номеров нескольких пользующихся наибольшим спросом гостиниц основных турцентров Туниса, компания заключила договоры с 90% гостиниц побережья Средиземного моря.

Основными критериями выбора поставщиков туруслуг компании являются их качество и цена. Турфирма стремится удовлетворить запросы различных покупателей: одни потребители предпочитают туруслуги исключительно высокого качества, тогда как другие покупают более дешевые. Поэтому компания предлагает широкий ассортимент услуг различных предприятий туриндустрии, и клиенты имеют возможность выбрать наиболее соответствующую их требованиям. Компания предлагает стандартную систему льгот, скидок и отсрочек. Количество постоянных клиентов турфирмы "Лайн-инвест" постоянно увеличивается.

В компании создана интегрированная информационная система, позволяющая в режиме on-line получать менеджерам, бухгалтерам и руководству фирмы оперативную информацию о состоянии расчетов с покупателями и поставщиками о выполнении контрактов, размещать на различных рекламных площадках туры в полном объеме и т. д. В 2002 г. был открыт филиал, в котором была установлена такая же система, что позволило руководству принимать решения при наличии необходимой информации.

На московские турагентства приходится около трети всех продаваемых турпакетов, остальные две трети реализуются самой компанией и филиалом. Для работы с московскими турагентствами на предприятии существует агентский отдел, в котором персонал стремится максимально автоматизировать обработку запросов, приходящих из агентств.

С конца 90-х гг. конкуренция несколько видоизменилась, так как изменились и участники рынка: произошло разделение на крупные и мелкие компании. Большинство мелких компаний, будучи не способными конкурировать по количеству и качеству предоставляемых услуг, уходят с рынка или уйдут с него в будущем. Однако руководство "Лайн-инвест" считает, что оборот, достаточный для высокого уровня конкурентоспособности, может быть достигнут уже в ближайшие годы.

В настоящее время руководством турфирмы "Лайн-инвест" разрабатывается стратегия развития до 2007 г., в том числе стратегия управления персоналом. В рамках этой стратегии планируется развитие корпоративной культуры, организация участия персонала в распределении прибыли. Важным этапом является разработка миссии компании и доведение ее до всех сотрудников турфирмы. 

Задание 

Разработать миссию компании "Лайн-инвест" руководствуясь предлагаемым планом и представленной характеристикой деятельности турфирмы. 

Вопросы для обсуждения:
1. Определение миссии организации.
2. Структура миссии.
3. Понятие цели организации (стратегическая, долгосрочная, краткосрочная).
4. Дерево целей.
5. Характеристики целей (SMART).
6. Метод управления по целям.

Тема 2. Корпоративная культура

Корпоративная культура имеет множество аспектов и может быть классифицирована по различным признакам на формальную и неформальную, объективную и субъективную, субкультуры и контркультуры и другие.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований, символов и правил поведения. При определении элементов корпоративной культуры часто используется схема разделения ее на три уровня по Э. Шайну:
- внешние факты, или "символический уровень";
-  "подповерхностный" уровень, затрагивающий более глубокие ценности, разделяемые членами организации;
-  "глубинный" уровень, включающий скрытые и принимаемые на веру предположения, направляющие поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Ситуация 2. Корпоративная культура ресторана "Балчуг"

Ресторан "Балчуг" и гостиница "Балчуг Кемпински"  это единый комплекс, являющийся одним из наиболее известных на рынке гостинично-ресторанных услуг города Москвы.

Менеджерский состав работников комплекса, в основе работы которого лежит приверженность к европейским стандартам индустрии гостеприимства, отличается высоким профессионализмом.

Карьеру менеджера ресторанов по вопросам сервиса В. Иванова можно назвать успешной: был кассиром, официантом, метрдотелем, дорос до менеджера. Работать "по-европейски" научился в Италии, где, будучи студентом московского колледжа "Царицыно", проходил практику в ресторане четырехзвездочной гостиницы. После прохождения практики в Иванов был приглашен на работу в "Балчуг".

Круглосуточный ресторан "Балчуг" способен принять 160 персон одновременно. В него гости приходят в основном для ведения деловых переговоров. Меню шведского стола включает всю гамму блюд: от холодных закусок до десертов и представлено рядом национальных кухонь.

Вторник и четверг традиционно являются "днями русской кухни". "В отличие от сдержанных, знающих меру иностранцев русские любят крайности, например, очень крепкий кофе (его в "Балчуге" варят в многофункциональной машине от немецкой фирмы WMF)",  считает В. Иванов. В эти дни меню представляют традиционно русские блюда, которые изготовляются под руководством русского шеф-повара.

Как считают работники ресторана "Балчуг",  это одна большая семья. В "Балчуге" иногда устраиваются вечеринки для работников гостиницы, на которых веселятся все  от стюардов до генерального менеджера. Иностранный менеджмент гармонично дополняется инициативностью русского персонала. В отеле как бы соединились две культуры, два подхода к работе  немецкий и российский. На тему "Интеркультурный менеджмент" постоянно проходят семинары. Работников отеля посылают в Германию изучать культуру и бизнес этой страны. Шеф-повара "Балчуга" представляли русскую кухню в Швейцарии, Бангкоке.

Официанта из "Балчуга" можно узнать по строгой выправке, а также длинному переднику  особенность униформы. Характерно, что в "Балчуге"  не только в ресторанах, но и в других подразделениях отеля  работают люди с высшим образованием. Многие официанты являются студентами Плехановской академии и не считают для себя "зазорным подавать на стол". Существуют неписаные правила, усвоенные каждым представителем обслуживающего персонала: не пользоваться лифтами, не курить во время обслуживания, работать быстро, следить за своим внешним видом. Каждый работник четко знает круг своих обязанностей, который определен должностной инструкцией и другими внутренними документами.

"К В. Иванову неоднократно подходили его подчиненные,  пишет о своих наблюдениях за работой ресторана "Балчуг" журналистка журнала "Отель" И. Андреева.  Девушка в униформе тихонько сообщила, что две гостьи отказываются платить за заказанную порцию салата. Другая, подошедшая к нему женщина, запыхавшись, отчиталась перед своим шефом, что не все декорации получили к вечеру. Со словами: "Сейчас разберемся",  В. Иванов на время вышел".

Служба room-servise отеля работает круглосуточно. Час пик приходится на утро, когда постояльцам доставляют завтраки в номер. Размер чаевых, оплачиваемых работникам за обслуживание, не ограничивается, но за "злоупотребления" наказывают строго, вплоть до увольнения.

Неповторимый стиль "Балчуга", считает И. Андреева, складывается из разных черт, одна из немаловажных и основных  высокий уровень качества ресторанного обслуживания. 

Задание 

1. Охарактеризуйте организационную культуру ресторана "Балчуг". Какие элементы культуры отражает приведенная ситуация (распределите их по трем основным уровням корпоративной культуры).

2. Какие методы поддержки корпоративной культуры могут использоваться (или показаны в ситуации) в ресторане "Балчуг" для повышения организационной эффективности? 

Вопросы для обсуждения:
1. Определение корпоративной культуры организации.
2. Содержание корпоративной культуры (субкультуры и контркультуры, три уровня корпоративной культуры).
3. Создание и поддержание корпоративной культуры.
4. Развитие и изменение корпоративной культуры.
5.  Влияние культуры на организационную эффективность.

Тема 3. Организационная структура службы управления персоналом (СУП)

Во многих корпорациях западных стран руководителями служб управления персоналом являются вице-президенты. Благодаря высокому статусу руководитель департамента управления персоналом находится в курсе всех дел организации и знает об изменении ее политики и стратегии развития. Это позволяет оперативно вносить изменения в тактику работы с персоналом.

Построение структуры службы управления персоналом (далее СУП) зависит от ряда факторов внутренней и внешней среды организации. Набор функций, определяющий менеджерский состав каждого подразделения СУП находится в прямой зависимости от структуры целей управления персоналом предприятия. При этом важным фактором, оказывающим влияние на проектирование структуры СУП, является характеристика ситуации, сложившейся на рынке труда. Так, например, в условиях дефицита рабочей силы на рынке труда, приоритетное направление в деятельности по управлению персоналом может быть определено как развитие работников организации, а значит, в структуре СУП может быть выделена отдельная структурная единица (подразделение), выполняющая ряд функций по обучению и организации продвижения работников организации. В условиях высокой конкуренции на рынке труда, при возрастающей потребности организации в дополнительной численности работников акцент в деятельности по управлению персоналом может производиться на функциях набора и отбора, поэтому в подразделении, выполняющем соответствующие функции, может быть увеличен штат работников, могут быть также привлечены специалисты (имиджмейкер, психолог и др.). Подразделение, выполняющее приоритетные функции в управлении персоналом, может быть разбито на несколько отделов.

Ситуация 3. Проектирование департамента управления персоналом гостиницы "Z"

До прихода нового руководителя в гостинице "Z", как и в большинстве российских организаций, существовало традиционное отношение к СУП как штабной службе. Гостиница не имела долгосрочной стратегии управления персоналом. СУП выполняла только технические функции кадрового делопроизводства. Основные кадровые процедуры реализовались руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивали необходимых специалистов, заботились о повышении квалификации и готовили резерв на замещение, выполняя тем самым функции службы персонала.

По результатам кадрового аудита были выявлены следующие проблемы:
- несоответствие структуры организации задачам предприятия на современном этапе развития;
- невыполнение многих функций управления персоналом (отсутствие закрепления ключевых функций управления персоналом за сотрудниками);
- недоукомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления;
- несоответствие уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
- высокий коэффициент текучести кадров;
- незаинтересованность сотрудников в достижении общих целей организации.

Решено было реорганизовать структуру управления, создав СУП, полностью отвечающую современным требованиям организации и нацеленную на формирование, сохранение и развитие конкурентоспособности предприятия, в том числе на рынке труда.

В рамках общей стратегии организации топ-менеджерами были разработаны функциональные стратегии, в том числе и кадровая стратегия.

Был проведен анализ кадровой ситуации в регионе, который показал, что предприятие работало в условиях дефицита квалифицированной рабочей силы. Существенную долю регионального рынка профессий отрасли туризма и гостиничного хозяйства занимал рынок (сегмент) выпускников учебных заведений, что являлось возможностью для гостиницы. Однако при оценке потенциала данного сегмента можно отметить отсутствие у привлекаемых кадров практического опыта.

Многие учебные заведения осуществляли переподготовку специалистов данной отрасли, организовывали курсы повышения квалификации.

В таких условиях приоритетными становились следующие направления в работе с персоналом:
- повышение квалификации персонала;
- планирование карьеры работников;
- проблемы мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии); инициирование процесса разработки инновации.

Таким образом, на данном этапе была произведена структуризация целей управления персоналом. На следующем этапе проектирования СУП гостиницы "Z" руководителями был определен состав функций управления, позволяющих реализовать эти цели.

1. Система планирования:
- анализ состава и использования рабочей силы;
- контроль и оценка деятельности;
- разработка программ развития трудовых ресурсов.

2. Система набора и оценки персонала:
- отбор и расстановка персонала, основанные на анализе его квалификации и перспективе продвижения (роста) в организации;
- установление связей с организациями, работающими
на рынке труда и образовательными учреждениями.

3. Система адаптации персонала:
- организовывание устойчивых коммуникационных систем, охватывающих всех работников;
- создание процедур управления конфликтами;
- организация и координирование системы наставничества.

4. Мотивационная система:
- создание системы учета индивидуальных и групповых результатов;
- создание системы вознаграждения работников, с использованием объективных методов оценки труда и учетом инновационных решений в деятельности работника;
- создание системы поощрения выполнения новых и значительно измененных функций и работ;
создание программы формирования мотивационного потенциала работника на производительный труд;
создание программы поддержания корпоративной куль
туры.

5. Система развития персонала:
организация и координация расширения компетентности работника и его карьерного роста в организации;
- организация и координация системы оценки работы персонала линейными руководителями и системы обученияна рабочих местах;
- составление индивидуальных карьерных планов (личностного и служебного продвижения) всех работников;
- организация обучения и профессионального развития работников.

Для реализации указанных функций была спроектирована структура СУП гостиницы "Z" (рис. 1.1). Был определен состав кадровой службы и разработано штатное расписание. При планировании состава и количества персонала СУП топ-менеджерами гостиницы "Z" больший приоритет отдавался подразделениям, отвечающим за выполнение основных целей: мотивирование и развитие персонала.

 
Рис 1.1. Организационная структура службы управления персоналом гостиницы "Z"

Статус СУП гостиницы "Z" определяется специальным положением, которое включает:
- общие положения;
- функциональные обязанности;
- права;
- ответственность;
должностные обязанности всех работников службы. Положение предусматривает субординацию, порядок назначения и перемещения руководителей и специалистов, ответственность, корреспондирующуюся с правами, исполнение функций в компании (в соответствии с коммуникационной структурой).

Для правильной организации работы кроме положения СУП разработаны и другие регламентирующие документы (в соответствии с кадровой политикой)  методички, инструкции, другие положения.

Важным этапом является определение бюджета расходов по СУП. При проектировании службы кадров гостиницы "Z" расходы распределены по следующим направлениям: затраты на содержание отдела, заработная плата персонала СУП: смета на корпоративные мероприятия; затраты на подбор, тестирование и обучение персонала. 

Задание 

1. Назовите этапы формирования СУП в организации.
2. Схематически представьте возможную СУП в той же организации при условии приоритетности в деятельности по управлению персоналом представленных ниже направлений (актуальных при проведении открытой кадровой политики в условиях высокой конкуренции на рынке труда):

-набор квалифицированного персонала, адаптация к специфике данного предприятия;
-создание благоприятного имиджа по реализации кадровой политики;
-повышение конкурентоспособности предприятия на рынке труда. Осуществите закрепление управленческих функций за сотрудниками каждого подразделения СУП. 

3. Дайте характеристику документа "Положение депар тамента/отдела СУП" на примере гостиницы "Z".

4. Составьте возможную схему функциональных взаимо связей гостиницы "Z", отражающую горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления с подразделениями СУП, в том числе функциональных взаимосвязей между подразделениями СУП 

В табл. заносятся символы, отражающие степень участия функциональных подразделений в выполнении функций управления персоналом:
О  отвечает за выполнение функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;
П  представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения функции;
У  участвует в выполнении данной функции;
С  согласовывает подготовленный документ;
Р  принимает решение, утверждает, подписывает. 

Вопросы для обсуждения:
1. Понятие и задачи кадровой службы.
2. Структура кадровой службы,
3. Этапы формирования кадровых служб.
4. Профессиональная квалификация работников кадровых служб.
5. Влияние кадровой стратегии и политики на формирование и функционирование СУП.

Тема 4. Кадровая политика, кадровая стратегия

Ситуация 4. Ресторан "Амурский Пассаж:"

Ресторан  подразделение ОАО "Амурский Пассаж" г. Амурск. Открылся в декабре 1994 г. в реконструированном здании, торговая площадь 266 кв. м. С тех пор проводилось еще две реконструкции, последняя  в 2000 г. В 1999 г. открылся кондитерский цех со всеми необходимыми помещениями и оборудованием; выпуск продукции  более чем на 100 тыс. руб. в месяц. В основном зале 30 мест. Есть также два банкетных зала по 10 мест
Товарооборот ресторана составил: в 2000 г.  3,5 млн руб., в 2001 г.  6,0 млн руб., в 1-м квартале 2002 г.  1,75 млн руб. Рентабельность деятельности в 2000 г. составляла 3,5%, с переходом на единый налог на вмененный доход с 1 января 2001 г. рентабельность ресторана выросла на 12%. Дополнительная прибыль была направлена на повышение заработной платы работников ресторана, которая в среднем увеличилась на 40~50%. Так, средняя зарплата повара-специалиста составила свыше 3000 руб. в месяц. Рост и своевременная выплата заработной платы, премиальные доплаты по итогам месяца рассматриваются руководством ресторана как основные факторы, обеспечивающие закрепление на предприятии высококвалифицированных специалистов.

Блюда, включенные в меню ресторана "Амурский Пассаж", готовятся из местного сырья (ресторан заключил договоры со всеми местными производителями). В меню есть блюдо, которое назвали по фамилии повара, придумавшего его и разработавшего технологию: "Мясо по-Горбуновски". Если блюдо заказывают редко, специалисты изучают, в чем причина: неудовлетворительное качество, несоответствующее оформление или недостаточная реклама. Затем, после доработки, снова изучается спрос на блюдо. Если эти меры не принесли результатов, блюдо изымается из меню.

В меню также включены блюда, приготовленные по рецептам старой русской кухни.

Карта меню состоит не только из традиционных разделов. Есть в нем и такие: "Новинка-меню", "Бизнес-ланч", "Звездное меню" (в которое занесены блюда, рекомендованные по знаку Зодиака), "Арт-класс" (внесены блюда с необычным оформлением). Для иностранных гостей меню составлено с учетом их национальных предпочтений, для чего персоналом изучаются сборники рецептур разных национальных кухонь.

Организована "обратная связь" с клиентом. Например, после обслуживания банкета (обеда, ужина) более чем на 10 персон, с разрешения заказчика, работник ресторана звонит ему на следующий день и интересуется качеством обслуживания. Учитываются все предпочтения и замечания.

Происходит постоянный поиск новых форм работы. Более трех лет развивается предложение услуг по обслуживанию вне предприятия: выездные фуршеты, бизнес-ланчи и др. Есть постоянная сеть предприятий, обслуживаемых по заказу. В конце месяца анализируются покупки-заказы, затем с учетом анализа меняется меню. Услуги клиентам оказываются с выездом поваров и официантов (по меню ресторана или по индивидуальному); проводятся детские утренники с развлекательной программой и уроками этикета на базе-ресторана. Ресторан "Амурский Пассаж" выиграл конкурс на организацию питания школьников в 18 школах города в течение трех лет.

Коллектив ресторана насчитывает 116 человек (вместе с персоналом школьных столовых и кондитерского цеха), "текучесть" составляет 10-12% в год.

Квалификация персонала высокая: три инженера-технолога, два техника-технолога (повара-бригадиры), повара V-VI разрядов со специальной подготовкой, кондитеры и пекарь со специальным образованием. В работе персонал использует современную литературу, выписываются журналы по общественному питанию и ресторанному бизнесу. Персонал ресторана постоянно участвует в различных обслужива-ниях и презентациях. В 2000 г. в областном конкурсе повар О. Горбунов и кондитер О. Соловьева завоевали первые места, в 2001 г. в областном конкурсе ресторан был признан лучшим среди предприятий общепита. В конкурсе "Тематические столы" был представлен стол "Пиковая дама", который также был удостоен призового места.

Организация оплаты труда  сдельная. Премиальные доплаты от прибыли по итогам работы за каждый месяц составляют до 150% от оклада. При этом работникам ресторана "Амурский Пассаж" известны и результаты труда, и прибыль, и затраты, и какая сумма дополнительной прибыли будет распределена.

"Меня как руководителя более всего волнует вопрос подбора и расстановки кадров,  говорит руководитель ресторана "Амурский Пассаж"  К. Гладштейн.  Эта проблема актуальна для всей отрасли. Сейчас, на мой взгляд, почти повсеместно сложилась такая ситуация: и работники, и работодатели не готовы к новым реалиям найма рабочих. На практике у нас пока что не защищены права собственника-работодателя и рабочего специалиста. Неблагополучное финансовое состояние большинства предприятий общепита привело к тому, что приказы о наказании перестали действовать. Взамен им ничего реально не создано. Следствие: негативное отношение к производству, низкое качество труда плюс невозможность повысить квалификацию  в конечном итоге текучесть кадров. Нет сильного промежуточного звена между хозяином и производством: звена грамотных менеджеров, управляющих производством, умеющих соединить интересы хозяина и работника. Для решения указанных проблем мы заключили договор между собственниками и коллективом о перераспределении части прибыли. Одну четвертую часть ее работники получают в виде приработка, причем он составляет большую часть их основного заработка. Своевременные выплаты заработной платы и предоставление отпуска, выходных дней, забота об условиях труда, обеспечение спецодеждой, оплата медосмотров, больничных листов  все эти гарантии соблюдаются неукоснительно. Людям нужны уверенность в завтрашнем дне, перспектива, рост, карьера. Стабильность дает возможность удержать высококвалифицированных работников; повысить качество работы, получить дополнительную прибыль, и, соответственно, возникает возможность стимулирования высокопродуктивного труда." Задание 

1. Определите тип стратегии организации и тип кадровой
политики ОАО "Амурский Пассаж".

2. Сформулируйте (табл. 1.З.): 

- кадровую стратегию организации и долговременные кадровые цели;
- кадровую политику организации в области отбора, развития и стимулирования;
- руководства по нескольким областям кадровой политики.

Ситуация 5. Стратегия управления человеческими ресурсами через сокращение издержек производства

Стратегию управления человеческими ресурсами через сокращение издержек производства использовали такие известные зарубежные компании, как, например, IBM, Ford, General Electric. После августовского кризиса 1998 г. применить в качестве основной эту стратегию вынуждены были многие отечественные и иностранные компании, осуществляющие  хозяйственную деятельность в  России.

Выбор организацией данной стратегии затрагивает все сферы управления, и в первую очередь управление человеческими ресурсами. Среди поддерживающих кадровых решений можно назвать программы стимулирования сокращения расходов сырья, материалов, электроэнергии. При этом часть экономии от реализации этих программ может направляться на поощрение тех сотрудников, которые ее обеспечили. Другим способом сокращения издержек является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Положительно, что реализация программ сокращения персонала, как правило, сопровождается повышением производительности труда оставшейся части работников. Отрицательным моментом для организаций, придерживающихся данной стратегии, является то, что сокращение персонала  процедура болезненная. Она нарушает нормальный ритм работы, осложняет отношения в коллективе, снижает лояльность работников по отношению к администрации. К тому же, хотя программы сокращения персонала нацелены на сокращение издержек, для реализации самих этих программ требуются дополнительные средства (например, на выплату пособий, обучение тех, кому придется выполнять функции высвобожденных из производства работников и др.). Поэтому высвобождение работников без продуманной стратегий может не только не дать ожидаемых результатов, но в перспективе даже привести к дополнительным издержкам. 

Особенности деятельности организации на этапе сокращения и реорганизации производства. Стадия сокращения и реорганизации производства, как правило, сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны работников кадровых служб. Специфика деятельности по управлению персоналом на стадии сокращения производства показана в табл.1.4. 

Задание 

Опишите возможные составляющие элементы кадровой политики фирмы в условиях сокращения производства (табл. 1.5). 

Вопросы для обсуждения:
1. Понятие кадровой политики.
2. Содержание и задачи кадровой политики.
3. Типы кадровой политики.
4. Взаимосвязь стратегии развития предприятия, кадровой политики и кадровой стратегии.
5. Понятие кадровой стратегии.
6. Основные типы кадровой стратегии (взаимосвязь со стадиями жизненного цикла организации)

Тема 5. Кадровое планирование. Методы кадрового планирования

Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей  на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

План по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Можно выделить два этапа определения дополнительной потребности  предприятия в кадрах:
I этап. Прогноз общей потребности в кадрах в плановом периоде, а также наличного обеспечения кадров, осуществляются по двум основным направлениям:
1. Планирование численности персонала.

2. Планирование профессионального состава работников. II этап. Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.

Планирование численности персонала
Балансовый метод. В практике часто используется методология планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом численность рабочих в плановом периоде (ЧРпл) рассчитывается следующим образом:
ЧРпл = ЧРб (Iq / Iw),
где ЧРб  численность рабочих в базисном (отчетном) периоде;
Iq  индекс роста объема производства;
Iw  индекс роста производительности.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий, направленных на лучшее использование рабочей силы (примеры анализа использования рабочей силы см. в ч. 2), что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Аналитические методы основаны на непосредственном изучении затрат рабочего времени. Их использование предполагает определение трудоемкости i-ro вида работ (Б/п). Зная фактический полезный фонд рабочего времени одного работника (Ф), занятого выполнением i-ro вида работ, расчетную численность можно определить по формуле
ЧРпл - ЕНт1/Ф, i=l 

Трудоемкость производства i-ro вида работ равняется произведению трудоемкости i-ro вида продукта на его количество по плану.

Определение потребности в основных работниках с помощью этого метода не всегда возможно. Так, в сфере услуг часто не обеспечивается условие непрерывности процесса производства, поэтому общая численность работников по указанному методу рассчитывается с некоторой погрешностью. При расчете в данном случае нужно использовать коэффициент выполнения нормы выработки, который обеспечивает учет равномерности распределения объема производства услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в плановый период.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции и требуемом объеме производства. Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется численность в профессиональном разрезе.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее излишек (рис. 1.2).

 
Рис. 1.2. Соотношение среднегодовой численности рабочих и текущей потребности в рабочей силе:
1, 2  возможные варианты колебания требуемой численности; 3  показатель среднегодовой численности.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникших рассогласований.

Планирование профессионального состава

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру работников. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность работников, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности. При использовании этого подхода есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.

Другой подход в определении структуры работников заключается в следующем: вначале определяется общая численность работников, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам). При использовании такого подхода точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Существуют три основных метода расчета структуры, относящихся к указанному подходу.

Первый основан на использовании метода экстраполяции: сравнение профессиональной структуры работников предприятия за длительный период (ряд лет), выявление складывающихся тенденций и распространение их на будущий период. Полученную с использованием этого метода структуру работников следует скорректировать с учетом внедрения техники, технологий, изменений в специализации предприятия.

Другой метод расчета перспективной структуры работников по профессиональным группам основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Рост производительности труда сопровождается высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы работников в общей численности.

При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать расчет матрицы переходов, которая ведется на базе данных об изменении удельных весов профессиональных групп по причине внешней и внутрифирменной текучести. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяции сложившихся тенденций. Использование данного метода возможно, если сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии в определенной мере стабильна, что выявляется соответствующим предварительным анализом. При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых работниках часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы (анализ использования фонда рабочего времени, анализ использования работников по квалификации и др.). (Примеры анализа см. в ч. 2.)

Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах

Дополнительная потребность в рабочей силе возникает при изменении объема производства и уровня производительности труда и рассчитывается следующим образом:
ДП = ЧРк  ЧРн,
где ЧРк и ЧРн  расчетная численность работников соответственно на конец и начало планового периода.

Для разработки плана мероприятий по комплектованию кадров необходимы также сведения о дополнительной потребности на возмещение планируемой убыли рабочей силы и по причинам текучести.

Чтобы получить более полную картину трудообеспеченно-сти, необходимо определить потребность в работниках в профессиональном разрезе, поскольку сложности с набором возникают по отдельным профессиональным группам, а по специалистам  по направленности подготовки и должностям.

При решении проблем трудообеспеченности предприятия используется система балансовых расчетов, включающая:
- балансовый расчет потребности в работниках в профессиональном разрезе;
- балансовый расчет переподготовки и перераспределения рабочей силы;
- балансовый расчет удовлетворения потребности в рабочей силе за счет внутренних и внешних источников и др.

На основании составления частных балансов строится итоговый плановый баланс квалифицированных работников.

Методы приведения в соответствие фактической и требуемой численности

При сопоставлении фактической и требуемой численности могут быть выявлены следующие ситуации:
Примечания:
1. В связи с выходом на пенсию, призывом на военную службу, выбытием на учебу и т. п.

2. Решение о наборе со стороны принимается после оценки собственных источников удовлетворения потребности в рабочей силе и возмож
ности организации подготовки кадров (гр. 10 = гр. 7  гр. 8  гр. 9)
- требуемая численность выше фактической, и следова
тельно, предприятие стоит перед необходимостью дополнительного набора рабочей силы со стороны;
- требуемая численность меньше фактической, что предполагает высвобождение излишних работников;
фактическая и требуемая численности совпадают. Однако сложившаяся численность рабочей силы может не соответствовать потребностям производства по элементам ее структуры (по категориям, подразделениям, функциональым и профессиональным группам работающих), а также пути удовлетворения потребности в рабочей силе для каждой группы могут быть различными. Поэтому анализ ситуации и выбор стратегии трудообеспеченности необходимо проводить применительно к каждой из структурных составляющих общей численности персонала.

В табл. 1.7. представлены средства, используемые для приведения в соответствие потребности в рабочей силе с фактической численностью кадров.

Таблица 1.7 

Средства, используемые для приведения в соответствие потребности в рабочей силе с фактической численностью кадров 

На современном этапе развития менеджмента при планировании численности и структуры персонала основное внимание стало уделяться анализу потенциала работников и планированию мероприятий по повышению эффективности его использования, а не изменению численности. (Примеры анализа см. в ч. 2).

Задание: проведение планирования численности и структуры персонала турфирмы "J"
Пусть прогнозируемое увеличение объема производства турфирмы "J" в результате реализации рекламных мероприятий составляет:
- в период "высокого" сезона (янв, март-апр., июнь-авг) на А% от уровня объема производства соотв. периодов в отчетном году,
- в период межсезонья  на В% от уровня объема производства соотв. периодов в отчетном году. При условии, что ФРВ (фонд рабочего времени) и продолжительность рабочего дня не изменятся, в результате проведения мероприятийпо снижению средних затрат времени на обслуживание одного потребителя (продажу одной туруслуги) планируется снизить этот показатель до ЗВ мин.

Исходные данные для расчетов планируемой численности персонала представлены в табл. 1.14-1.18. Вопросы для обсуждения:
1. Цели кадрового планирования.
2. Виды кадрового планирования.
3. Методы планирования потребности в персонале.
4. Процесс кадрового планирования.
5. Система анализа содержания работ.
6. Анализ кадрового потенциала. 

Планирование численности и структуры персонала 

Пусть прогнозируемое увеличение объема производства зультате реализации рекламных мероприятий составляет:
в период "высокого" сезона (янв, март-апр., июнь-авг) 
на 20% от уровня объема производства соответствующих периодов в отчетном году,
в период межсезонья  на 5% от уровня объема производства соответствующих периодов в отчетном году. При условии, что ФРВ и продолжительность рабочего дня не изменятся, в результате проведения мероприятий по снижению средних затрат времени на обслуживание одного потребителя (продажу одной туруслуги) планируется снизить этот показатель до 40 мин.

Исходные данные для расчетов планируемой численности персонала представлены в табл. 1.8-1.9. 

На основании представленных данных производится планирование численности и структуры работников предприятия. 

Планирование численности работников 

Расчет планируемой численности основного производственного персонала на основе определения трудоемкости услуг.

1) Расчет коэффициента выполнения нормы выработки отчетного периода (Кн отч) производится по следующей формуле: 

38 

К  = Те / (ССЧ х ФРВ),
н отч '  v ''
е те  трудоемкость продукции, нормо-часы;
QC4  среднесписочная численность персонала (группы персонала), чел;
фРВ  среднегодовой фонд рабочего времени одного работника, ч.

Кнотч = (0,75 х 39780) / (8 х 240) = 0,42 = Кнш].

2) Расчет планируемой численности (ЧПпл) основного производственного персонала производится по формуле: 

ЧП = Те / (ФРВ х К  ),
пл пл  '  v пл н отч" 

Таким образом,
Чцпл = (0,67 х 46583) / (1920 х 0,42) = 38,7 (или 39 чел.)
3) Составление планового баланса основного персонала
(менеджеров по продаже туруслуг).

4) Построение графика поквартальных колебаний потребности в основном производственном персонале.

Таким образом, очевиден излишек численности менеджеров по продаже туруслуг в период 4 кв. и недокомплект в период с 1 кв. по 3 кв. (рис. З.1.). Такие колебания потребности в персонале связаны с сезонностью спроса на предлагаемые тур фирмой услуги. 

Планирование структуры персонала Планирование структуры основного производственного нала на основе анализа изменения производительности  = 39 чел. (расчет произведен в п. 1).

пл „ _
1) Расчет относительной экономии численности раоотни-(ъ  ) в результате использования резервов роста про-яуктивности труда, в ходе совершенствования его организации производится по формуле
Э  = ЧПК /I Чп  ,
ч отч б  '  w отч'
где ЧП  , ЧПотч  численность персонала соответственно в базисном и отчетном периодах;
т индекс изменения продуктивности труда.

W
Э  = 9 / 1,43  9 = -3 (чел.)
Таким образом, для прежнего уровня производства услуг (базисного периода) предприятию в отчетном периоде необходимо было следующее количество работников:
ЧП10ТД = 9-3 = 6 (чел.);
ЧП2отд = 28 + 1 = 29 (чел.),
а значит, структура, требуемая для выполнения прежнего объема работ, изменится.

2) Определение доли менеджеров по продаже туруслуг каждого отдела в общей численности данной профессиональной группы (рис. 1.4).

С учетом изменения производительности труда планируемая численность менеджеров по продаже туруслуг составит:
ЧПплюТд = (17,1x39)/ 100 = 7 (чел.)
ЧПпл2от„==32(чел.)
3. Расчет планируемой численности персонала по балансовому методу и структуры (построение матрицы межпрофессиональных переходов).

1) Определение общей планируемой численности (балансовый метод) (см. табл. 3.1)
ЧП = ЧП  (Т  / Т 1
пл = 63 (1,05 / 1,02) = 64,8 (или 65 чел.).

Рис. 1.4. Распределение численности основного производственного персонала по отделам в 2003 г. и планируемая  в 2004 г.

2) Выявление динамики межпрофессиональных перехо
дов в отчетном периоде (табл. 1.12. ст. 5, 6)
dp = Чр х 100 / ССЧ,
где d доля работников i-категории в общей численности персонала, %;
Ч численность работников i-категории, чел. с! А1отд = 1x100/63 = 1,58 (%);
где dA 2 от и dA 2 от  доля административных работников прибывших (+) по причине внутрифирменного движения кадров в общей численности персонала предприятия соответственно 1-го и 2-го отделов.

3) Определение планируемой доли (d ) профессиональ
ных групп работников каждого отдела в общей численности
персонала с учетом сложившихся тенденций (табл. 1.12, ст.7. ч
= ст. 3 + ст. 6)
4Л Расчет планируемой численности каждой профессио-
й группы работников на основе рассчитанной общей
т/гпуемой численности персонала (табл. 1.12, ст. 8.)
планиру х ЧП  ) / 100,
р. пл.  v р. пл гиг  ' '
ЧА1ОТД -(4,74x65)/ 100-3 (чел).

ЧА2отл = (7,94х65)/ 100 = 5 (чел).

5) Балансовый расчет удовлетворения потребности преЛ приятия в рабочей силе за счет внутренних и внешних ц0 точников. 

Тема 6. Принятие управленческих кадровых решений 

В теории и практике управления разработано больщ0е количество методов принятия управленческих решений, cpeaj,! которых метод "мозгового штурма", метод эвристических вопросов, метод свободных ассоциаций, метод эмпатии, ме-1 тод организованных стратегий и другие.

Одним из наиболее используемых на практике является метод "многомерных матриц". Этот метод среди исследова-' телей также известен как метод "морфологического анали-1 за". Метод многомерных матриц базируется на принципе системного анализа новых связей и отношений, которые про-1 являются в процессе матричного анализа исследуемой проблемы.

Достоинством метода многомерных матриц является то,| что он позволяет решить сложные задачи и найти много новых, неожиданных идей. Недостатками и ограничениями метода многомерных матриц может быть то, что даже при решении задач средней трудности в матрице могут оказаться сотни вариантов решений, выбор из которых оптимального оказывается затруднительным. Данный метод не гарантирует, что будут учтены все параметры исследуемой системы.

Метод многомерных матриц в его начальном варианте может представлять собой двухмерную матрицу, например, 7x7 элементов:
-семь приемов решения задачи;
-семь характеристик показателей объекта, которые необходимо улучшить.

В результате проведения экспертной оценки степени воздействия на каждую исследуемую характеристику рассматриваемых приемов решения задачи может быть определена наиболее оптимальная из всех предложенных альтернатив.

ГитУация 6. Процесс принятия управленческих кацр&вых решений в турфирме "Отдых"
(метод многомерных матриц)
-турфирма "Отдых" работает на рынке туруслуг России с 9П00 г как туроператор, разрабатывая и реализуя через агентскую сеть свой собственный турпродукт  регулярные груп-е и индивидуальные туры по России, а также организует прямые продажи туруслуг потребителям в офисах компании.

Персонал турфирмы "Отдых" составляет 20 человек. Большая часть из них  работники в возрасте от 23 до 35 лет (что соответствует кадровой политике, ориентированной на подбор молодых работников), имеющие опыт работы в сфере туризма 3~6 лет, со стажем работы в компании 1-2 года, имеющие среднее, неполное высшее (большая часть менеджеров по продаже туруслуг) и высшее (администраторы) образование. Коллектив преимущественно женский (в том числе руководители высшего звена).

Руководство компании отметило (основываясь на информации, предоставленной линейными менеджерами) недостаточное обеспечение турфирмы работниками, имеющими образование по специальности, а также квалифицированными менеджерами. В периоды "высоких" сезонов также была отмечена острая нехватка курьеров и менеджеров по продаже туруслуг, в связи с чем качество предоставляемых услуг в этот период снижалось.

Таким образом, была выявлена необходимость дополнительного набора новых работников, а также поиска квалифицированных управленцев с опытом работы в сфере туризма.

Стоящая перед менеджерами по управлению персоналом цель  выбор наиболее эффективных в данной ситуации
методов набора  определяется решением следующих задач:
1. Набор работников в течение сравнительно короткого риода времени, что обусловлено необходимостью быстро-5 °°еспечения предприятия рабочей силой. -Повышение качества персонала.

3. Поддержание оптимального уровня затрат.

Кадровая стратегия турфирмы "Отдых" направлена на улучшение качества и определяет приоритеты обозначенных выше задач (большое значение приобретает качество работников, набираемых с помощью какого-либо метода).

Задание
1. Опишите, какая информация о внешней и внутренней среде турфирмы необходима для принятия решения о:
а) выборе определенного метода и источника набора персонала;
б) использовании определенных технологий обучения.

2. Выберите наиболее оптимальный метод набора работников для турфирмы "Отдых" и заполните табл. 1.19:
а) определите возможные альтернативы решения проблемы (ст. 1, табл. 1.19);
б) Произведите оценку по 10- или 5-балльной шкале предложенных альтернатив по каждому критерию (ст.  26,
табл. 1.19);
в) выберите оптимальное на ваш взгляд решение об использовании источников набора персонала (с учетом степени приоритетности каждого критерия);
3. охарактеризуйте этапы принятия решения о выборе источников набора персонала турфирмы "Отдых".

Вопросы для обсуждения:
1. Понятие управленческого кадрового решения.
2. Основные этапы разработки управленческих кадровых решений.
3.  Анализ ситуации. (Получение информации о ситуации. Разработка оценочных критериев.)
4. Генерирование альтернативных вариантов решений (методы).
5. Отбор основных вариантов управленческих кадровых воздействий. (Экспертная оценка основных вариантов управленческих решений. Коллективная экспертная оценка.) 

Тема 7. Набор персонала. Технологии подбора
Реинжиниринг должностных инструкций В традиционном подходе к описанию организации через существующие должностные инструкции предпринимается попытка выявления функций "целого" через функции "частей". Поэтому созданные таким образом документы всегда во многом расходятся с действительностью и реальные требования руководителей к деятельности своих сотрудников остаются не формализованными.

Новый подход определяет в качестве первого шага построение "организационно-функциональной модели" компании в Целом. При моделировании сначала описываются стратегии, Цели и функции компании, а затем они распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников. Этот первый этап в постановке современного управления персоналом получил название "организационное программирование". Главная цель организационного программирования  довести функции, поддерживаемые в компании, до конкретного человека. Наличие точных и реальных регламентов деятельности решает актуальную задачу  созданные регламенты позволяют достаточно просто подключать к деятельности компании новых специалистов.

Рис. 1.5. Типовая структура должностной инструкции
Отдельные разделы типовой структуры должностной инструкции показаны на рис. 1.5. При выборе включаемых в
должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте всех организационно-распорядительных документов, регламентирующих деятельность персонала компании. Например, в рассматриваемом примере формы должностной инструкции в нее не включены взаимоотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот. Такие сведения могут быть приведены в описании бизнес-процессов. Наличие Положений о подразделениях делает ненужными указания в инструкции сотрудников подчиненных по должности,  достаточно узнать только непосредственного начальника.

Часто в инструкцию помещают требования к персоналу. Такие сведения, особенно личностные требования, по сложившимся стандартам управления включаются в специальные внутренние документы типа "Описание должности" (или "Описание рабочего места"), которые не показываются сотрудникам и служат руководством для кадровых служб при поиске и отборе персонала на вакантные должности. В то же время в должностные инструкции могут быть включены критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность.

Канонической формы должностной инструкции нет, однако в ее составе можно выделить два основных блока  Положение о функциональных обязанностях и описание баланса обязанностей, прав и ответственности.

Для решения задачи создания Положения о функциональных обязанностях используются специальные программные продукты класса orgware. Эти продукты поддерживают новые информационные технологии. Для выявления сравнительной ценности отдельных функций сотрудника для реализг Ции целей компании и их взаимосвязи можно использовать три способа:
1. Дедуктивный (сверху вниз).
2. Индуктивный (снизу вверх).
3. "От процессов".

В первом случае руководителям компании предлагается взглянуть на нее свежим взглядом  представить ее в виде "черного ящика", структура которого неизвестна, и описать существующее состояние: что компания предлагает миру, какие бизнес-функции помогают этому, какие подсистемы (функции) менеджмента регулируют деятельность компании. Функции могут формироваться не только "из головы"  методом "мозгового штурма", но и из типового классификатора или из референтных моделей аналогичных предприятий.

Далее структура "черного ящика" раскрывается и описываются существующие организационные звенья (за основу берется, например, штатное расписание). Функции последовательно детализируются. Этот вариант может быть применен на сравнительно небольших предприятиях, когда требуется перестройка структуры функций.

Второй (индуктивный) способ применяется на достаточно успешных предприятиях, когда требуется систематизировать бизнес-процессы, сохраняя положительные качества их структуры. После проведения этой работы такой бизнес-процесс становится воспроизводимым, например, в филиале или на региональном дочернем предприятии.

При использовании второго способа собираются любые сведения о компании, группируются функции по подразделениям, заносятся в orgware ("структуризатор") в качестве первичных таблиц  "классификаторов". Если документы отсутствуют или ясно, что они недостоверны, следует начать с анкетирования персонала компании. Опрос проводится на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления (какие функции, по их мнению, выполняют подразделения), а также сотрудников этих подразделений (какие функции они выполняют). Таким образом, получатся три первичные модели компании: "по документам", "взгляд сверху" и "взгляд снизу".

Следующий этап  классификация функций по компонентам менеджмента и основным бизнес-процессам. Функции в первичных классификаторах размечаются по типам, а затем сводятся в базовые классификаторы  "функции менеджмента" и "бизнес-функции". Положения о функциональных обязанностях сотрудников непосредственно вытекают из необходимых предприятию функций.

Третий путь  это метод создания должностных инструкций, идущий от описания бизнес-процессов. Он наиболее точно позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов требуется определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры. Здесь существуют программные продукты, осуществляющие технологическую поддержку, а некоторые поддерживают оба метода описания: и функциональное, и процессное.

Ситуация 7. Составление должностных инструкций работников ресторана "Амурский
Пассаж"
В ресторане "Амурский Пассаж" в целях совершенствования работы с персоналом, в штатное расписание вводится должность старшего официанта.

Задание
1. Составить должностную инструкцию официанта и стар
шего официанта (используя характеристику деятельности ре-
сторана "Амурский Пассаж", приведенную в ситуации 4.) (для
выполнения задания следует рассмотреть прил. 1 (выдержка
ЕТКС), прил. 2 (пример штатного расписания ресторана).

2. Составить рекламное объявление вакансии (любой долж
ности предприятия отрасли гостеприимства), используя при
выполнении задания представленный в прилож. 3 план-струк-
ТУРУ такого объявления.

Вопросы для обсуждения:
1. Факторы, влияющие на процесс набора персонала.
2. Основные этапы набора персонала.
3. Основные источники набора персонала (преимущества, недостатки).
4. Понятие и виды рынка труда.
5. Анализ ситуации на профессиональном рынке труда предприятий туризма.
6. Современные технологии подбора персонала. 

Тема 8. Методы отбора персонала 

Задание
1. Составить анкету (для работников любого предприятия отрасли гостеприимства)1.
2. Составить бланк оценочного листа (для любой должности предприятия отрасли гостеприимства)2.

Вопросы для обсуждения:
1. Сбор информации, требующейся для принятия решения при отборе.
2. Основные этапы (методы) отбора персонала.
3. Методы проведения интервью.
4. Тестирование кандидатов как метод отбора.
5. Конфликт целей организации и целей кандидата при устройстве на работу.

Тема 9. Оценка (аттестация) персонала

Проведение комплексной оценки труда работника
В основу комплексной оценки должны быть положены три интегрированные оценки  результатов труда, сложности труда, квалификации работника. 

1 Анкету используют для получения основной информации о претенденте на занятие должности.
2 Оценочный лист заполняется менеджером при аттестации претендентов в процессе отбора.

Оценку индивидуальных результатов персонала можно рассматривать как производную функцию контроля. В свою очередь процесс контроля должен предусматривать установление стандартов и механизма измерения результатов труда, поэтому оценка результатов труда персонала основана на сопоставлении планируемых заданий и степени их выполнения.

Количественные оценки результатов труда (таких показателей, как количество выполненных работ, соблюдение работником установленных сроков выполнения заданий и др.) должны осуществляться путем сопоставления фактически достигнутых результатов работника с контрольными показателями (план, задание, установленные сроки и т. д.). В этом случае оценка результатов труда работника будет определяться путем суммирования оценок по названным показателям с учетом их удельного значения (q).

В качестве одной из количественных мер оценки результатов труда работника можно использовать коэффициент трудового вклада работника в результат деятельности предприятия  К.

Один из вариантов оценки индивидуальных результатов труда работника структурного подразделения предприятия приведен в табл. 1.20. При наличии фактических достижений сотрудника коэффициент W. (весомость i-ro достижения или упущения в работе (i = 1, 2, ..., п)) увеличивается на величину, определяемую руководителем подразделения предприятия. Если в течение месяца, например, были отмечены упущения, то размер трудового вклада работника будет соответственно уменьшен на величину индивидуального коэффициента, определяемого согласно разд. 2 табл. 1.20.

В итоге коэффициент трудового вклада каждого сотрудника предприятия (К.) может быть рассчитан в зависимости от достижений (+) и упущений (-) в работе по формуле 

п 

К = 1±1 W, х qi> 

i=l 

гДе п  число показателей;
q  значение показателя, т. е. коэффициент, определяющий важность выполняемых видов работ (q < 0,6  значение определяется в зависимости от количества оцениваемых показателей и расставляется в порядке возрастания важности показателя, определенной для каждого отдельного предприятия).

Например, пусть работник службы приема и размещения гостиницы "Z" получил следующую характеристику при оценке результатов его работы руководителем подразделения:
- работа выполнена в полном объеме, количество выполненных заданий соответствует среднему количеству работ, приходящемуся на одного работника подразделения;
- выполненная работа соответствует установленным требованиям по качеству;
работа выполнена ранее установленного срока.

Однако руководителем также была отмечена одна неявка
на работу без уважительной причины.

Таким образом коэффициент трудового вклада (К.) составит:
К. = 1 + [(0,6 х 0,2) + (0,5 х 0,2) + (0,4 х 0,3)  (0,3 х 0,3)] = 1,25.

Процедура оценки сложности и качества работ предусматривает описание состава трудовых функций, характерных для той или иной должности персонала предприятия. Для
этого должны изучаться квалификационные требования к рабочим местам, функции и задачи, выполняемые подразделением предприятия, должностные инструкции, положения о структурных подразделениях предприятия, а также технология определенных видов работ и организационно-технические условия их выполнения.

Для оценки сложности трудовых функций может использоваться ряд качественных показателей, определяемых с помощью вербально-числовых шкал:
- объемы работ, составляющих содержание конкретного труда;
- степень повторяемости работ;
- степень самостоятельности работника при выполнении работ;
- масштаб и сложность руководства;
- степень ответственности.

С помощью метода балльной оценки может быть установлена мера проявления каждого признака в трудовой деятельности конкретных работников.

Суммирование оценок по всем выбранным показателям с одновременным установлением их значимости позволяет получить среднюю количественную оценку сложности труда для каждой должности - Ксср (один из вариантов представлен в табл. 1.21).

Если отдельные работники, исполняя должностные обязанности, в пределах своей квалификации выполняют одновременно непредусмотренные повышенной сложности работы, то это учитывается при общей оценке сложности с помощью коэффициента дополнительной сложности (Ксдоп ).

Тогда общая сложность работ, выполняемых работником подразделения банка (Кс°), может быть рассчитана по формуле 

к ° = кср + кдоп
с с с 

Уровень квалификации работников предприятия может определяться уровнем профессионального образования и продолжительности (стажем) работы в определенной сфере. Оценка уровня квалификации работников может производиться при проведении анализа эффективности мероприятий по обучению и развитию персонала, а также при проведении процедур отбора сотрудников на вакантные должности. Для унификации данных и усиления возможности их использования в различных видах анализа, каждому работнику может присваиваться количественная оценка, характеризующая уровень его квалификации.

Задание: проведение комплексной оценки труда работников гостиницы "Z"
1. Пусть работники службы приема и размещения гостиницы "Z" получили следующие индивидуальные характеристики при оценке результатов их работы руководителем подразделения:
Рассчитать коэффициент трудового вклада каждого работника и выявить величину отклонения значений коэффициентов от среднего уровня по подразделению.
2. Составить ряд качественных критериев для оценки потребности в обучении (повышении квалификации) работников и количественных оценок возможных характеристик.
3. Провести оценку сложности работ сотрудников турфирмы по трем любым качественным показателям и трем любым должностям.

Вопросы для обсуждения:
1. Основные функции подсистемы оценки персонала.
2. Основные цели оценки кадров при проведении кадровой работы в конкретных направлениях (прием, развитие/обучение, поощрение, продвижение, реорганизация, сокращение и др.).
3. Этапы проведения оценки (аттестации) персонала.
4. Основные функции центра оценки персонала.
5. Методы индивидуальной оценки.
6. Методы групповой оценки. 

Тема 10. Развитие
(подготовка, переподготовка,
повышение квалификации) персонала 

Непрерывное развитие сотрудников выступает основным условием развития компании. В программу профессионального развития сотрудников компании могут входить такие компоненты, как определение соответствия работника занимаемой должности, обучение (организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации) персонала, оценка эффективности проведения обучения с точки зрения изменения определенных параметров работы персонала (производительности, качества), а также степени удовлетворенности сотрудника работой. Система мотивации работников взаимосвязана с системой обучения персонала по двум основным аспектам:
возможность обучения (развития) может выступать мотивационным фактором (стимулом) для работника, в результате чего повышается уровень удовлетворенности трудом на предприятии;
в организации, проводящей обучение сотрудников, существует необходимость создания системы стимулирования, основанной на повышении заинтересованности сотрудников в прохождении программ обучения (рис. 1.6). 

 

Рис. 1.6. Факторы, влияющие на заинтересованность работников в процессе обучения 

Первым этапом планирования профессионального роста сотрудников является мониторинг развития сотрудников, в результате проведения которого определяются направления развития: в отношении определенного состава работников реализуется программа профессионального роста, программа поддержания профессионального уровня или программа переквалификации. Трудовые отношения прекращаются с работниками, которые не соответствуют занимаемой должности, и не представляется возможным их обучение или перевод на другую должность в рамках компании. При этом выделяются определенные критерии отбора работников для организации прохождения ими определенной программы обучения. Критерии могут включать в себя определенные качества работников или психофизиологические характеристики. С помощью определенных методов может быть определен уровень соответствия характеристик работника требуемым по выбранным критериям. Наиболее используемым методом является интервью, однако помимо интервью может быть использован ряд других мероприятий. Программы обучения работников разрабатываются с учетом специфики деятельности каждого предприятия. Например, в сфере услуг программа обучения определенной категории работников может включать лекции по психологии продаж, а также проведение тренингов, направленных на обучение тактике действий в стрессовых ситуациях.

Ситуация 8. Организация обучения в периодреорганизации компании ООО "Международный аэропорт Самара"

ООО "Международный аэропорт Самара"  один из крупнейших аэропортов страны. После кризиса 1998 г. руководство приняло решение: с целью сохранения бизнеса создать на базе самарского аэропорта структуру, охватывающую большое количество направлений деятельности,  холдинг. Были выделены 15 дивизионов: транспорт, безопасность, обслуживание клиентов, гостиничный бизнес, эксплуатация зданий и сооружений и т. д. и на их основе созданы предприятия, имеющие соответствующие направления деятельности. На момент кризиса на предприятии работали 2500 чел.

Реструктуризация предприятия потребовала проведения серьезных изменений во всех процессах управления. Количество рейсов после кризиса резко снизилось, а система безопасности полетов требовала поддержания прежней численности специалистов.

Изменения происходили на фоне финансовых потрясений, поэтому денежная мотивация сотрудников была затруднена. В частности, временно заморожена выплата премий, сокращены до минимума льготы. Изменения, проводимые хотя и поэтапно, но достаточно быстро, создавали у сотрудников, проработавших на предприятии пятнадцать-двадцать лет, ощущение нестабильности и хаоса.

Подразделения переподчинялись, передавались функции, изменялись названия должностей. Многие работники связывали ухудшение ситуации не с кризисом, а с началом реструктуризации, поэтому не одобряли действий руководства. В то же время формирование холдинга требовало достаточного количества перспективных, готовых к изменениям специалистов, знакомых со спецификой работы аэропорта.

Встали вопросы о том, где таких людей найти, как оценить их готовность к переменам, как подготовить к предстоящей работе и как мотивировать.

Целью одного из проектов, реализованного в компании ООО "Международный аэропорт Самара" в период преобразования ее в группу компаний "Авиация Самары", стало формирование кадрового резерва через развитие и обучение сотрудников.

К этому моменту на предприятии существовал сформированный кадровый резерв на выдвижение с обозначением конкретных должностей и собственной программой обучения. Резерв состоял из весьма успешных и заметных специалистов, однако после долгих раздумий было принято нестандартное решение: сделать ставку не на резерв, а на сотрудников, может быть, не самых успешных на тот момент, но внутренне готовых к изменениям. Дело в том, что "резервисты" достигли к этому времени определенных успехов и были ориентированы на получение дивидендов в виде более высокой оплаты труда, определенного социального статуса и т. д. Руководство компании и служба персонала понимали, что удовлетворить их потребности в данный период не представляется возможным. Интересы этих работников входили в противоречие с интересами предприятия. Администрация не могла предложить реальную должность в конкретные сроки, все должности необходимо было создавать заново в новой структуре и параллельно многому учиться.

Идея обучения неперспективных на первый взгляд работников поначалу энтузиазма у руководства не вызвала. Слишком много факторов не поддавались прогнозу. Например, никто не мог сказать, кого надо учить и чему. Тем не менее компания сделала ставку на сотрудников, которые были на тот момент на одной стадии развития с предприятием. Предприятие нуждается в реорганизации, и сотрудник в это же время нуждается в изменениях.

Таким образом, требовалось ответить на следующие ключевые вопросы:
1. Как отобрать из коллектива людей, готовых к измене
ниям?
2. Как мотивировать этих людей?
3. Чему учить и как?
Задание. 

1. Сформулируйте методы и критерии отбора работников ООО "Международный аэропорт Самара" для проведения обучения.
2. Сформируйте программу (методы) стимулирования этих работников. 
3. Разработайте программу обучения (включающую определенные этапы и формы обучения).

Вопросы для обсуждения:
1. Цели обучения (развития) работников.
2. Виды и формы обучения (развития) работников.
3. Основные этапы анализа выполнения работ и потребности в обучении.
4. Технологии развития персонала.
5. Тренинг как метод развития персонала предприятия сферы услуг.
6. Коучинг и система наставничества как современные методы развития персонала 
 
Тема 11. Развитие деловой карьеры 

Задание: моделирование карьеры работников предприятий туристского и гостинично-ресторанного бизнеса. 

1. Разработайте схему (модель) продвижения работниковна примере предприятия отрасли гостеприимства (турфирма, гостиница, ресторан).
2. Приведите карьерограмму (план карьеры) любого специалиста этого предприятия (приложение 4). 

Вопросы для обсуждения:
1. Понятие и цели деловой карьеры персонала.
2. Виды и этапы профессионально-квалификационного продвижения работников.
3. Проведение профориентации как одно из направлений деятельности по управлению персоналом организации.
4. Формирование кадрового резерва и организация работы с ним.
5. Планирование деловой карьеры.
6. Особенности организации профессионально-квалификационного продвижения на предприятиях отрасли гостеприимства. 

Тема 12. Мотивация персонала
Ситуация 9. Мотивационная система работников предприятия "В" 

При разработке стратегии управления персоналом руководство турфирмы "Б" ориентируется прежде всего на развитие чувства индивидуальной ответственности и повышение квалификации работников. Также уделяется внимание вопросам поддержания корпоративной культуры и сплоченности коллектива.

Сотрудникам фирмы "Б" предоставляется возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации.

Для всех работников предприятия предусмотрены льготы по предоставлению бесплатного питания в течение рабочего дня, служебного транспорта, а также возможность пользоваться продукцией (услугами) предприятия по льготным ценам.

В отчетный период руководителями фирмы "Б" была разработана и введена экспериментальная программа по развитию у работников чувства ответственности и сплоченности коллектива. В рамках этой программы служащим предоставили право на самостоятельное принятие решений (в пределах компетенции сотрудника) по некоторым вопросам, которые раньше находились в сфере ведения руководителей среднего звена.

Также были проведены мероприятия, направленные на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Был приглашен специалист, проведший тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций. Организовано проведение совместных праздников.

Был проведен анализ рабочих процессов путем составления работниками карты (фотографии) использования рабочего времени. При реализации программы по улучшению условий труда в отчетном периоде были модифицированы 30% рабочих мест.

В период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) выплачивались премии в размере 7% с продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда.

По окончании года была изучена книга отзывов клиентов фирмы и выданы премии трем сотрудникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности. 

За нарушения корпоративных правил и трудовой дисциплины (распорядка) налагаются штрафы в размере, определенном внутренними документами фирмы. В отчетный период были зарегистрированы взыскания в виде штрафов за опоздания и неявки на работу по неуважительным причинам, а также штраф за искажение информации при работе с клиентами.

По результатам текущей аттестации один сотрудник смещен на нижестоящую должность, одному сотруднику была понижена заработная плата, двум повышена.

За неудовлетворительное выполнение должностных обязанностей объявлены выговоры трем сотрудникам, два сотрудника были лишены ежегодных премий, рассчитываемых по результатам года. 

Задание 

1. Какие из представленных методов являются составляющими элементами (распределите):
а) системы моральной / материальной мотивации;
б) системы поощрительного / принудительного стимулирования;
2. Какие из представленных методов направлены на повышение эффективности текущей деятельности предприятия, какие  на результаты в долгосрочном периоде? 

Определение уровня оплаты труда 

Заработная плата работника (совокупный доход) состоит из постоянной и переменной части, где постоянная часть  это оклад по штатному расписанию, а переменная часть  дополнительные выплаты (премиальные выплаты, компенсации, льготы и т. д.)
1. Определение размера базовой ставки обычно включает следующие этапы:
1)  определение относительной ценности каждого вида труда (пример см. в теме 9);
2) группировка видов труда по разрядам. 

Тарифный разряд состоит из видов труда, приблизительно равных по сложности или важности согласно результатам оценки труда. Если был использован балльный метод, тарифный разряд состоит из видов труда, попадающих в один и тот же интервал по количеству баллов. Если было использовано ранжирование,  разряд состоит из всех видов труда, ранги которых отличаются на 23 единицы;
3) определение линии заработной платы.

Тарифные ставки для каждого тарифного разряда (или для каждого вида труда) обычно определяются при помощи линии заработной платы, которая в графической форме показывает, по каким тарифным ставкам в настоящее время оплачивают виды труда, попавшие в тот или иной разряд, и сравнивает оплату с количеством баллов или рангом каждого вида труда или разряда, найденным при оценке труда. Тарифные ставки отмечают на вертикальной оси, а тарифные разряды (в баллах)  на горизонтальной. Эта кривая предназначена для того, чтобы показать соотношение между ценностью вида труда согласно результатам оценки труда одним из методов и текущей средней тарифной ставкой разряда.

Обычно тарифные ставки на графике  это те ставки, по которым платят в организации в настоящий момент. Если есть причины полагать, что тарифные ставки значительно расходятся с превалирующими на рынке ставками оплаты аналогичного труда, внутри каждого разряда выбирается "контрольный" вид труда и при помощи обзора заработной платы определяется ставка за него. Эти новые рыночные тарифные ставки затем изображаются на графике.

2. Определение размера индивидуальной ставки работника.

Размер индивидуальной ставки работника колеблется в пределах 80-120% базовой ставки (так называемые вилки оплаты труда позволяют обеспечить разницу в оплате работников одного и того же разряда в зависимости от качества работы или стажа). По результатам оценки труда выделяются, например, четыре "зоны эффективности", показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда (%):
первая зона: R: = 90;
вторая зона: R2 = 100;
третья зона: R3 = 110;
четвертая зона: R4 = 120.

Например, распределение работ по "зонам эффективности" на основе оценок индивидуальных результатов работников, определенных с помощью предложенного в теме 9 метода, может быть осуществлено следующим образом:
аким образом, заработная плата работника (ЗП) может быть рассчитана по следующей формуле: ЗП = Б + Пх х Кх + П2...

где Б  базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием в размере 90% от тарифной ставки (минимальное значение "вилки");
П1  денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (10% тарифной ставки);
Kj  относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность работы;
П2  премии по результатам работы подразделения (предприятия) за год, квартал, участие в прибыли и др.;
Например, заработная плата при тарифной ставке разряда, равной 10,350 тыс. руб., составит:
ЗП = 10,35 + 1,25 х 1 = 11,6 тыс. руб. 

Задание 

Определить размер индивидуальной ставки работника, если его базовый оклад составил А тыс. руб. В результате индивидуальной оценки результатов работы коэффициент трудового вклада составил Б. 

Вопросы для обсуждения:
1. "Понятие" мотивация.
2. Современные теории мотивации.
3. Цели, принципы и структура системы материального стимулирования.
4. Система морального стимулирования (методы, структура).
5. Делегирование полномочий как метод морального стимулирования.
6. Организация обучения (развития) работников как стимулирующий метод воздействия и как одна из целей формирования системы. стимулирования.
7. Принципы разработки мотивационных программ напредприятиях сферы услуг. 

Тема 13. Учет и контроль результатов труда работников 

Кадровый учет и контроль может производиться в двух направлениях:
1. Учет затрат на персонал.
2. Анализ показателей, характеризующих использование кадрового потенциала (контроль результатов труда). 

Учет затрат на персонал 

Классификация затрат предприятия на рабочую силу 

1. Прямая заработная плата и оклады (включая премии за сверхурочную работу, доплаты и компенсации).
2. Оплата неотработанного времени (отпуска, праздничных дней, выходного пособия).
3. Премиальные и денежные вознаграждения (премии в конце года или сезонные премии, премии по участию в прибылях и другие дополнительные выплаты).
4. Оплата еды, питья, топлива и др. (выплаты в натуральной форме).
5. Стоимость жилья работников.
6. Затраты на социальное обеспечение (выплаты по программам, охватывающим старость, инвалидность, производственную травму, пособия по многосемейности и др.).
7. Стоимость профессионального обучения.
8. Стоимость культурно-бытового обслуживания (стоимость столовой, культурных услуг, образования и др.).
9. Другие затраты (стоимость транспортировки, рабочейодежды и др.).
10. Налоги (налоги, рассматриваемые как стоимость труда: налоги на использование наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как скидок, сделанных государством). 

Анализ динамики показателей стоимости затрат предприятия на рабочую силу
1. Расчет стоимости единицы труда на рабочую силу (Ст): С  = 3 / ССЧ, 

т рс  ' ' 

где 3 с  стоимость затрат предприятия на рабочую силу. 

Положительная динамика  снижение значения показателя.

2. Объем продукции (или прирост объема продукции), при
ходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (&V1 ) определя
ется двумя способами:
1) AV,  = О  / 3  , 

' 1р р ' рс' 

где О  объем реализации продукции в анализируемом периоде.

2) AVlp = Пт / Ст) 

где П среднегодовая выработка одного работника в анализируемом периоде, тыс. руб.

Положительная динамика  рост значения показателя.

3. По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой "удельную затратоемкость продукции", где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (У ):
Ур = Зрс / Ор 

Показатель удельной затратоемкости У является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат AV1 и характеризует затраты на рабочую силу (руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу AVlp позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов. 

Анализ показателей, характеризующих использование кадрового потенциала 

Кроме показателей, приведенных в табл. 1.23, производится расчет и анализ показателей, приведенных ниже. 

1. Анализ изменения численности персонала:
1.1. Абсолютное отклонение численности персонала (АОч)
АОч = ССЧотч - ССЧ6аз,
1.2. Относительное отклонение численности персонала
(ООч)
ООч = ССЧ  ССЧК  х (I  / I ), 

отч баз  v w '  q/T 

где I  и I индексы соответственно производительно-сти труда и объема реализации продукции.

Экономически целесообразно соотношение АОч < ООч.

2. Анализ изменения объема реализации (ОР) за счет изменения производительности труда и изменения численности персонала.

2.1. Изменение величины объема реализации за счет изменения производительности труда (АОРП ) определяется по формуле
АОРП  = АПр х ССЧ, 

Пр " отч' 

где АПр  изменение величины среднегодовой производительности 1-го работника;
ССЧотч  среднегодовая численность персонала в отчетном периоде.

2.2. Изменение величины объема реализации продукцииза счет изменения численности (АОРССЧ) определяется поформуле
АОРССЧ = АССЧ х Пр6аз,
где Пр6аз  среднегодовая производительность одного работника в базисном периоде;
АССЧ  изменение среднегодовой численности персонала.

2.3. Изменение объема реализации (АОР) за счет изменения производительности труда и изменения численности персонала
АОР = АОРССЧ + АОРПр 

При правильном расчете значение показателя АОР должно соответствовать значению этого показателя в табл. 1.23. Экономически целесообразно соотношение ДОРССЧ < АОРПр.

3. Анализ целесообразности изменения величины ФОТ и среднегодовой заработной платы одного работника.

3.1. Коэффициент соотношения между темпами изменения производительности труда и заработной платы (Кзп)
Кзп - I /I = (Пр  / Прк ) / (ЗП  / 3IL ), 

w  '  зп ч  ^отч  '  ^баз'  '  v отч  ' баз" 

где Iw и 1зп  индексы изменения производительности труда и заработной платы одного работника,
Протч и Пр6аз  производительность труда одного работника в отчетном и базисном периодах,
ЗПотч и ЗП5аз  величина среднегодовой заработной платы одного работника в отчетном и базисном периодах.

3.2. Коэффициент соотношения между темпами изменения
ФОТ и объема реализации продукции (Кфот)
Кфот = I  / I.  = (ОР  / ОР. ) / (ФОТ  / ФОТК ), 

~ q  '  фот v  отч  ' баз'  '  v отч  ' баз-" 

где I и I  индексы изменения объема реализации продукции и фонда оплаты труда,
ОРотч и ОР6аз  объем реализации продукции в отчетном и базисном периодах,
ФОТотч и ФОТ6аз  величина фонда оплаты труда в отчетном и базисном периодах.

4. Прирост выпуска продукции за счет роста производи тельности труда и отдачи затрат на персонал
4.1. Относительная экономия за счет численности персона
ла (Экссч), руб.

Экссч = (ССЧотч - ССЧбаз х Iq) х Зпотч,
4.2. Относительная экономия за счет роста отдачи зара
ботной платы (Экзп), руб.

Экзп - ФОТотч - ФОТ6аз х Iq. 

Оценка экономической эффективности мероприятий по управлению персоналом 

Конечной целью организации управления персоналом является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема произведенной продукции в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу от затрат на персонал.

В состав затрат на разработку и реализацию мер по управлению персоналом целесообразно включить:
1) заработную плату и премиальные выплаты персонала;
2) оплату услуг специалистов, привлекаемых из сторонних организаций для формирования кадровой политики;
3) затраты на дополнительные мероприятия по социальной защите и обеспечению работников предприятия, не применявшиеся до реализации системы мер по управлению персоналом (например, дополнительные выплаты из фонда потребления  ссуды молодым семьям,  оплата счетов на оказание медицинских услуг, абонементы в бассейн, выделение средств на ремонт стадиона, материальная помощь к
отпуску);
4) затраты на улучшение условий труда (закупка дополнительного оборудования, программного обеспечения, ремонт помещений, дополнительные льготы для сотрудников, работающих в тяжелых и вредных цехах, предусмотренные ме роприятиями по управлению персоналом);
5) дополнительные затраты на переобучение и повышение квалификации, связанные с реализацией мероприятий по управлению персоналом (это  оплата за ученичество, за практикантов, премии работникам предприятия, проводив шим занятия по повышению квалификации, оплата обуче ния в специальном учебном центре);
6) иные расходы (например, бумага, представительские расходы, обусловленные работой с вузами, и т. д.).

Эффективность мероприятий по управлению персоналом может заключаться в: 

1. Экономии средств, которая выражается в снижении потерь рабочего времени, условном высвобождении работников, экономии по фонду зарплаты; 
2. Экономическом эффекте, который образуется от увеличения прибыли в результате роста объема выпуска рентабельной продукции и от снижения себестоимости по причине сокращения удельных затрат на единицу производимой продукции. 

Расчет эффективности предложенных мероприятий, выражающейся в экономии средств 

А. Экономия численности
Выбирается один из вариантов расчета экономии численности (Эч) в зависимости от характера предложенных мероприятий.

1. Экономия численности за счет снижения внутрисмен-ных потерь рабочего времени (в результате реализации мероприятий по совершенствованию технологий производства, улучшению качества рабочих мест и др.) определяется по формуле 

где ПРВотч и ПРВпр  потери рабочего времени (в результате простоев, непродуктивных затрат рабочего времени) в отчетном и проектируемом периодах, часов;
ФРВ  эффективный фонд рабочего времени одного работника в год, ч.;
ССЧ  численность работников, чел.

2. Экономия численности за счет снижения целодневных потерь рабочего времени (в результате реализации мероприятий по снижению стрессовых ситуаций [сокращению невыходов по болезни], снижению текучести, повышению трудовой мобильности и др.) определяется по формуле 
 

формула Б БББ 

где НВ и НВ  количество невыходов (по болезни, по причине текучести кадров) в отчетном и проектируемом периодах, дн.; 

ФРВ  эффективный фонд рабочего времени одного работника, дн.

3. Экономия численности за счет снижения трудоемкости (в результате проведения мероприятий по развитию [обучению, повышению квалификации] персонала, применению новых технологий) определяется по формуле 

формула В ВВВ 

где Теотч и Теп  трудоемкость производства 1 услуги/продукта в отчетном и проектируемом периодах, ч.;
ФРВ  эффективный фонд рабочего времени одного работника, ч.;
ОПпр  проектируемый объем производства услуг, шт. 

Б. Экономия по фонду заработной платы Далее рассчитывается экономия по фонду заработной платы (Э  ) по формуле

формула Г ГГГ 

где ЗП  среднегодовая заработная плата одного работника, руб.

Н  ставка единого социального налога (35,8%).

В. Сумма годовой экономии
Сумма годовой экономии определяется по формуле 

Р  =  Эз. п.  Зтек> 

где Зтек  текущие затраты на рабочую силу (по мероприятию). 

Расчет эффективности предложенных мероприятий, выражающейся в увеличении прибыли 

Предполагает выделение условно-постоянных затрат предприятия в которые входят расходы на оплату труда работников, так как рассчитывается эффективность мероприятий, связанных с материальным стимулированием работников. 

А. Увеличение прибыли за счет роста производительности труда 

Увеличение прибыли за счет роста производительности труда (АП) [в результате реализации программ материального стимулирования] определяется по формуле
ДП = Пр  х I  х ССЧ х d  / 100, 

¦Готч w упз ' 

где Протч  производительность труда работников в отчетном периоде;
Iw  прогнозируемый индекс изменения производительности труда одного работника;
d  доля условно-постоянных затрат (в себестоимости продукции). 

Б. Изменение себестоимости продукции Изменение себестоимости рассчитывается по формуле

формула Д ДДД 

где АЗП  планируемый прирост среднегодовой заработной платы одного работника, %;
АПр  прогнозируемый прирост среднегодовой производительности труда одного работника, %;
d  доля фонда оплаты труда в общей сумме затрат;
Зотч - себестоимость продукции в отчетном периоде. 

В. Экономический эффект 

Экономический эффект определяется по формуле:
Э = АП + A3. 

Задание 

На основании данных, приведенных в табл. 1.24-1.25, проведите:
1) анализ динамики показателей стоимости затрат предприятия на рабочую силу;
2)  анализ показателей использования работников предприятия в отчетном и базисном периодах. 

Вопросы для обсуждения:
1. Издержки на рабочую силу и их характеристика.
2. Основная цель, составляющие и параметры кадрового аудита.
3. Параметры аудита кадровых процессов.
4. Параметры аудита организационной структуры.
5. Параметры аудита кадрового состава и кадрового потенциала.
6. Использование автоматизированных систем учета и контроля персонала.

Тема 14. Психологические и социальные аспекты управления персоналом

Управление конфликтом является одной из важнейших функций управления персоналом. В среднем руководители организаций тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Наиболее часто исследователями выделяются три типа конфликтов: конфликт целей, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем; конфликт во взглядах, когда участвующие стороны расходятся во взглядах по выбору альтернатив решения проблемы; личностный конфликт, проявляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Отдельно могут быть выделены конструктивные и деструктивные конфликты, а также вертикальные и горизонтальные конфликты. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов могут использоваться структурные методы.

Можно выделить следующие этапы развития конфликта как процесса:
1. Предшествующие условия. Возникновение разногласий. Латентная (скрытая) стадия конфликта.
2. Возрастание напряженности в отношениях.
3. Восприятие конфликта. Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников.
4. Открытый конфликт. Собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности: 

- незначительные разногласия и непонимание;
- открытый вызов;
- агрессивные вербальные атаки;
- угрозы и ультиматумы;
- агрессивные невербальные атаки.

5. Исход (разрешение) конфликта. Последствия конфликта. 

Ситуация 10. Конфликт мещау топ-менеджерами "Аэрофлота" 

Противостояние между топ-менеджерами разного ранга - один из самых распространенных корпоративных конфликтов, который заканчивается, как правило, уходом одной из конфликтующих сторон.

Разногласия между генеральным директором "Аэрофлота" В. Окуловым и его первым заместителем по финансовой и коммерческой деятельности А. Зурабовым начались в 2002 году. Неофициально сотрудники "Аэрофлота" называли причиной конфликта различия во взглядах на развитие бизнеса: якобы Зурабов предлагал сделать компанию более прозрачной, а Окулова устраивала уже сложившаяся система работы. Вокруг каждого из них сформировался круг сторонников из числа менеджеров "Аэрофлота".

Сначала ситуация складывалась типично для конфликта "начальник  подчиненный": пользуясь своим положением, В. Окулов стал выдавливать из компании А. Зурабова и его единомышленников, отстраняя их от рычагов управления. Например, как рассказал один из сотрудников "Аэрофлота", в конце 2002 года правом подписи финансовых документов обладали сам Окулов, его заместитель В. Антонов, А. Зурабов и заместитель по финансам и планированию Н. Кузнецов. Но с начала 2003 года право подписи осталось только у Окулова и Антонова, а Зурабову и его единомышленнику Кузнецову просто не продлили доверенность. Затем право подписи восстановили только Зурабову. А Н. Кузнецов в марте 2003 года уволился из "Аэрофлота" и перешел в компанию "Силовые машины".

Неожиданно в конфликт между Окуловым и Зурабовым вмешался главный акционер "Аэрофлота"  государство, владеющее контрольным пакетом акций. До этого государство участвовало в работе компании в основном через совет директоров, так что руководство "Аэрофлота" пользовалось большой свободой действий. Но противостояние менеджеров побудило правительство усилить контроль над деятельностью крупнейшего национального авиаперевозчика.

"Как акционер государство заинтересовано, чтобы у "Аэрофлота" появилась ясная и четкая стратегия,  говорит пресс-секретарь председателя правительства Т. Разбаш.  А. Зурабов является профессионалом в корпоративных финансах и управлении и хорошо подходит для решения этой задачи".

Способ продвижения Зурабова был найден необычный. Сначала, в январе 2003 года, премьер-министр М. Касьянов назначил его своим советником по авиации на общественных началах. Примечательно, что ранее такой должности в правительстве не существовало. Это позволило выдвинуть А. Зурабова кандидатом в совет директоров "Аэрофлота" от государства. Членом совета он был избран на годовом собрании акционеров 26 апреля, а уже 23 мая стал его председателем. Здесь и начинается самое интересное. По уставу "Аэрофлота", если председатель совета нигде больше не работает на постоянной основе, он становится президентом компании. В уставе эта должность так и называется: "освобожденный председатель совета директоров  президент". А его полномочия и обязанности, по словам советника президента "Аэрофлота" Л. Солоду-хиной, совпадают с функциями председателя совета. При этом согласно уставу президенту назначается оклад в размере 120% от должностного оклада генерального директора.

Зурабов был утвержден в новой, президентской, должности - в августе 2003 года.

Сложившаяся в "Аэрофлоте" ситуация совершенно нетипична для практики корпоративного управления. Можно ли такой способ разрешения конфликта между топ-менеджерами считать показательным?
"Подобные рокировки непопулярны главным образом из-за того, что они задевают самолюбие другого начальника, а это почти всегда продолжение конфликта,  говорит А. Давидович, гендиректор консалтингового агентства "Мар-кет".  На мой взгляд, в чистом виде повторять решение акционеров "Аэрофлота" можно, только чтобы вынудить генерального директора уволиться "по собственному желанию". С Давидовичем согласна генеральный директор компании "Аксима-консалт" Е. Скриптунова. Она считает, что в подобной ситуации руководители не смогут долго сосуществовать в одной компании.

Опрошенные эксперты сошлись во мнении, что цели произошедшей рокировки нужно искать скорее в сфере политики, чем менеджмента. "В "Аэрофлоте" решались не задачи управления компанией, а задачи контроля над ее руководством,  полагает гендиректор консультационной компании "ММ-класс" М. Мелия.  Поэтому я думаю, что решение о назначении Зурабова было чисто политическим, и, кроме узкого круга людей, никто не знает его подоплеку".

Научный сотрудник Института психологии Российской академии наук А. Васин также считает назначение Зурабова президентом "Аэрофлота" рискованным решением. "Оставлять на своем посту генерального директора с мощными рычагами влияния, а его оппонента возвышать еще больше  значит провоцировать обострение конфронтации,  говорит он.  Однако возможно, что принимавшим это решение людям хорошо известны внутренние мотивы Зурабова и Окулова. Тогда сферы ответственности руководителей могут быть хорошо сконфигурированы и совсем не пересекаться. Но это не столько знание принципов управления бизнесом, сколько знание конкретных людей".

Перемены в "Аэрофлоте" на первый взгляд приглушили конфликт между двумя амбициозными топ-менеджерами. По словам Л. Солодухиной, советника А. Зурабова, президент "Аэрофлота" принципиально не занимается борьбой за власть, "потому что победителю обычно достаются обломки". В хорошо управляемой компании, говорит она, полномочия разных ветвей власти не пересекаются, и А. Зурабов сейчас занимается работой комитетов при совете директоров компании, не задевая сферу деятельности В. Окулова.

По мнению А. Васина из Института психологии, после кадровых перестановок на "разметку углов" заново достаточно трех-четырех недель, но изменение ситуации может быть почти незаметно: просто опытные руководители, к числу которых можно отнести Зурабова и Окулова, умеют "сохранить лицо". Он предполагает, что А. Зурабов, скорее всего, получил карт-бланш на реформирование "Аэрофлота", а уже по результатам его работы акционеры будут решать, кто из двух руководителей станет управлять компанией дальше.

"Ситуация патовая, но, как и в шахматах, находиться в ней можно практически бесконечно,  заявил близкий к руководству "Аэрофлота" информированный источник.  В любом случае, чтобы проявились изменения в стратегии, должен пройти как минимум год". Однако другой знакомый с ситуацией эксперт считает, что Зурабов и Окулов вдвоем работать не будут и что ситуация разрешится так или иначе. Максимальный срок их совместной работы, по его мнению, не больше года.

В этом свете весьма симптоматичным оказалось требование частного акционера авиакомпании  Национального резервного банка  о созыве внеочередного акционерного собрания. Основной вопрос  изменение в составе совета директоров. 

Задание 

1. Назовите тип, уровень, причину и стадии развития конфликта.
2. Какие шаги были предприняты для разрешения конфликта. 

Вопросы для обсуждения:
1. Ролевой и личностный аспекты взаимодействия человека и организации.
2. Понятие, характеристика группы. Типы групп. Групповая динамика. Команды.
3. Понятие коммуникации. Процесс коммуникации, коммуникационные сети.
4. Коммуникационные стили.
5. Понятие конфликта. Типы и уровни конфликтов.
6. Методы управления конфликтом.
7. Ведение переговоров, переговорный процесс. Конфликтные управленческие позиции

Часть 2. Проведение анализа деятельности по управлению персоналом

1. Анализ состава и структуры персонала

Приводится характеристика состава и структуры по показателям, приведенным в табл. 2.1; первичная информация для анализа может быть собрана посредством ведения статистики предприятия, из личных дел работников.

Дается оценка изменений, произошедших в структуре персонала за анализируемый период. Строятся круговые диаграммы, отражающие структуру персонала в отчетном периоде и проводится их анализ.

Из табл. 2.2 видно, что доля работников, имеющих высшее образование, на предприятии "Пример" увеличилась за отчетный период на 3,4%; получивших неполное высшее образование  на 2,2% и специальное образование  на 4,4%. Это говорит о повышении общего образовательного уровня работников предприятия.

Из рис. 2.1 видно, что наибольшую долю в структуре персонала  44,2%  занимают работники, имеющие среднее специальное образование. Следующая категория персонала составляет 22%  работники, получившие неполное высшее образование. Наименьший удельный вес в структуре занимают работники с высшим и общим средним образованием, они составляют равные доли  16,7% каждая категория.

 
Рис. 2.1. Структура работников предприятия "Пример" (по образованию)

2. Анализ использования трудового потенциала

Для проведения анализа использования кадрового потенциала предприятия следует применить показатели комплексной оценки работников, полученные в результате проведения аттестации (табл. 2.3). 

Цель проведения анализа  выявить соответствие/несоответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому и степень использования трудового потенциала. Следует построить круговые диаграммы по каждому показателю, характеризующему трудовой потенциал работников, а также диаграмму, характеризующую использование трудового потенциала работников по всем показателям.

 
Рис. 2.2. Структура работников предприятия "Пример" (по оценке уровня квалификации)

Из рис. 2.2 видно, что наибольшую долю  79% персонала, составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следующую категорию  11% - составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные требования. Есть работники, чей уровень квалификации сильно превышает требования должности  5% персонала, а также чей уровень квалификации недостаточен для выполнения должностных обязанностей  5% сотрудников.

 
Рис. 2.3. Структура работников предприятия "Пример" (по оценке профессиональных характеристик)

Из рис. 2.3 видно, что уровень трудового потенциала наибольшей части работников предприятия  60% сотрудников  соответствует требуемому для выполнения должностных функций. Однако существенную долю  17%  персонала составляют работники, профессиональные качества которых не соответствуют требованиям должности. Есть также работники, трудовой потенциал которых не используется в процессе работы, значительно превышая требуемый для выполнения должностных обязанностей уровень (6% сотрудников).

Рассмотрим варианты соотношения трудового потенциала работника (или коллектива) (П), фактического использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т). Качество трудового потенциала предприятия определяется характеристикой основной част персонала.

Наилучшее соотношение:

П = Ф = Т

Имеющийся трудовой потенциал, т. е. все возможности работников как носителей рабочей силы, используется полностью, и это соответствует потребностям производства, (табл. 23 ст. 3). Предприятию "Пример" соответствует это соотношение, так как наибольшую долю персонала составляют работники, отвечающие требованиям к занимаемым должностям.

Широко распространен следующий вариант:

П > Ф = Т

Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства (табл. 2.3, ст. 4). Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет.

Результатом недоиспользования имеющегося трудового потенциала работников может быть недоиспользование фонда рабочего времени по вине работников, слабая мотивация работников на высокопроизводительный труд, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста, низкий уровень интенсивности труда и т. д.

Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, т. е.

П > Ф < Т,

свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок (табл. 2.3, ст. 5), что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.
Возможен следующий вариант:

П = Ф < Т.

Он свидетельствует о том, что, несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности рабочей силе как в отношении количества, так и ее каче-не удовлетворяются полностью (табл. 2.3, ст. 2). Индикарами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, боль-ое число сверхурочных работ, низкое качество их выполнения и т. п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменение его количественных и качественных характеристик.

3. Анализ использования фонда рабочего времени

Анализируются данные, представленные в табл. 2.4, оценивается динамика показателей.

4. Анализ движения кадров

4.1. Анализ внешнего движения кадров 

Суть анализа на этом этапе состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы. При этом рассчитываются следующие показатели:
1. Коэффициент оборота по выбытию (Квы6):к. = ч  / сеч х юо, в 

вью  ув  ' 

где Ч  численность уволенных в анализируемом периоде; ССЧ  среднесписочная численность персонала в анализируемом периоде.
2. Коэффициент оборота по приему кадров (Кп ием):
К  = Ч  / ССЧ х 100, 

прием  прин  ' ' 

где Чп ин  численность вновь принятых на работу в анализируемом периоде.
Высокий уровень коэффициентов оборота по приему и выбытию кадров может свидетельствовать о больших затратах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально.
3. Коэффициент текучести кадров (Ктек): 

к  = (Ч  + ч  ) / ссчкх юо, 

тек  ч  с. ж. нтд'  '  ' 

где Чсж  численность работников, уволившихся в анализируемом периоде по собственному желанию, чел; 

Чнтд  численность работников, уволенных в анализируемом периоде за нарушение трудовой дисциплины, чел.
Текучесть кадров выражает движение персонала, обусловленное неудовлетворенностью условиями труда, заработной платой, мотивацией.
4. Коэффициент постоянства кадрового состава (К  ):
Кпкс - Чпр / ССЧ х 100,
где Чп  численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода, чел.
Коэффициент постоянства состава показывает уровень изменения состава работников предприятия в течение анализируемого периода. 

Расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия 

1. Количественная оценка влияния текучести кадров на величину потерь рабочего времени в анализируемом периоде (человеко-дней) (Тртек) определяется по формуле
Т  = "(Я  + Ч  ) х ФРВ  х 0,5 

р. тек  ч  с. ж. нтд'  тек. ув  ' 

где ФРВтек ув  потери рабочего времени на одно увольнение, т. е. время, в течение которого рабочее место остается незанятым, дн.;
0,5  коэффициент, показывающий равномерность осуществления мероприятий в течение года.
2. Снижение объема производимой продукции по причине текучести кадров (V  ) определяется по формуле
V  =еТ  х П  ., 

тек  р. тек  т. б. 

где Пт б  среднедневная выработка одного работника в базисном периоде, руб.
3. Экономический ущерб из-за текучести кадров (Этек) оце
нивается по формуле:
Э  = V  х (1 + d  /100 + 3), 

тек  тек  ч  упр  '  " 

где d  доля условно-постоянных расходов в стоимо-сти продукции, %;
3  затраты на один рубль продукции, руб.
Расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия "Пример"
1. Величина потерь рабочего времени по причине текуче
сти в 2003 г. составляет:
Т  = 4 х 3,5 х 0,5 = 7 (чел.-дн.).
2. Размер снижения объема производимой продукции по причине текучести кадров составляет:
Vtek = 7x3,6- 25,2 (тыс. руб.).
3. Экономический ущерб из-за текучести кадров:
Э  = 25,2 х (1 + 21 / 100 + 0,91) = 53,4 (тыс. руб.). 

4.2. Анализ внутреннего движения кадров 

Рассчитываются показатели, характеризующие внутрифирменное движение кадров, и оценивается динамика значений этих показателей в отчетном периоде по отношению к базисному.
1. Коэффициент абсентеизма1 (Ка6):
К. - ФРВ. / ФРВ  , 

аб  аб  '  пл ' 

где ФРВаб  совокупные потери рабочего времени по причине абсентеизма;
ФРВ  плановый фонд рабочего времени (или номинальный фонд рабочего времени, см. табл. 2.4).
2. Коэффициент трудовой мобильности (Кмоб):
К  . = Ч  / ССЧ, 

mod  пер  '  ' 

где Чпе  численность работников, перемещенных на другую должность (в другое подразделение в пределах занимаемого уровня) на временный срок (менее 1 года);
Коэффициент внутриорганизационной мобильности показывает уровень ротации кадров.
3. Коэффициент использования внутренних источников
набора (К  е): 

г v  вн. наб/ 

К  . = Ч  / Ч 

вн. каб. пов  '  прин  ' 

где Ч  численность персонала, продвинутого на вышестоящую должность в течение анализируемого периода, чел;
Чп ин  численность работников, принятых на работу (внешние источники набора), чел.
Коэффициент Квнна6 показывает уровень использования внешних и внутренних источников набора при формировании кадрового состава.
Количество работников, зачисленных в кадровый резерв, может быть рассчитано как разница между численностью работников, прошедших обучение с целью повышения квалификации, и численностью работников, продвинутых на вышестоящую должность в анализируемом периоде.
Сравнивая численность работников, продвинутых на вышестоящую и смещенных на нижестоящую должность, можно охарактеризовать результативность механизма продвижения, а также объективность системы оценки. 

Абсентеизм - самовольный невыход на работу.

5. Анализ организации набора персонала

5.1. Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке труда 

Конкурентоспособность предприятия на рынке труда можно оценить по следующим показателям:
1. Уровень удовлетворенности работников предприятия, количественно оцениваемый коэффициентом К :
К  = 1  Ч  / ССЧ, 

у  еж  '  ' 

где Чсж  количество работников уволившихся по собственному желанию,
ССЧ - среднесписочное количество работников.
2. Уровень укомплектованности кадров (эффективность процедур набора персонала) можно определить с помощью расчета двух показателей:
а)  К  коэффициент сбалансированности
Кс = ССЧ / (РМсг х Кну), где РМсг  среднегодовое количество рабочих мест (видов работ),
Кн  средний нормативный коэффициент укомплектования рабочего места работниками. Коэффициент показывает уровень укомплектованности рабочих мест, соответствие фактического количества рабочей силы требуемому для обеспечения процесса производства;
б)  Кор  коэффициент охвата работников аттестацией (соответствие качества рабочей силы требованиям рабочих
мест):
Кор = Чат / ССЧ х 100%,
где Чат - численность работающих, прошедших аттестацию. Коэффициент отражает качественную (профессиональную) оценку работников, соответствие фактического уровня потенциала рабочей силы требуемому для обеспечения процесса производства.
3. Величина средней заработной платы на предприятии. Производится сравнение величины средней заработной платы одного работника на предприятии с ценой на аналогичные виды деятельности на рынке труда региона.
4. Структура коллектива (уровень социально-психологической комфортности).
5. Наличие льгот.
6. Месторасположение. 

5.2. Анализ эффективности используемых предприятием методов набора персонала 

Экономическая эффективность оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов. Эффективность системы набора может характеризовать ее экономичность, т. е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Поэтому минимизация затрат как критерий эффективности системы набора должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к использованию тех или иных методов набора при условии достижения поставленных перед ними целей.
Этапы оценки экономической эффективности методов набора. 

1. Определение прямых и косвенных затрат на набор персонала при использовании методов. 

К прямым затратам следует отнести затраты на рекламные объявления и публикации, оплату услуг консультационных фирм, специальных рекрутерских агентств и других агентств по трудоустройству (включая центры занятости и биржи труда), плату за пользование интернетом и т. д.
К косвенным затратам  затраты на процедуры подбора и отбора, проведение тестирований, включая оплату работы специалистов, приглашенных извне, также можно включить затраты на первичную адаптацию работников, подготовку к участию в производственном процессе, обучение в период испытательного срока и оформления на работу, на содержание службы, в функции которой входит организация набора персонала (включая заработную плату сотрудников службы). Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу. 

2. Определение качества набора. 

Данные для расчета показателя качества набора могут быть получены при проведении аттестации работников, которая проводится непосредственно при приеме на работу, в конце испытательного срока или в течение последующего периода работы сотрудников.
Набор оцениваемых показателей может быть различным и зависит от кадровой политики предприятия и условий его функционирования, а также от характеристик профессиональной группы работников. При этом, если оценка (аттестация) производится при приеме на работу, набор оцениваемых показателей может отличатся от показателей, оцениваемых в последующих периодах, т. е. в первом случае производится оценка качеств работника (квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, совместимость с окружением и т. п.), во втором  оценка результатов его работы в течение определенного периода деятельности (качество работы, производительность, дисциплина). При оценке качества набора может использоваться наиболее приемлемый для предприятия подход. Так, если при выборе методов набора руководство ориентируется прежде всего на сотрудничество со специализированными кадровыми агентствами, более рационально использование оценки результатов работы, поскольку большая часть работы по предварительному отбору (в том числе оценки потенциала работника) осуществляется непосредственно агентством.
Коэффициент качества набора (Кк) рассчитывается следующим образом:
Кк = (Kt + К2 + К,) / Ч,
где Kj  коэффициент качества выполняемой работы набранными работниками (по результатам аттестации);
К2  коэффициент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
К3  коэффициент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч  общее число показателей, учтенных при расчете.
где Оц  средняя оценка по всем показателям группы работников, набранных с помощью i-ro метода, балл;
Оц  - наивысшая из возможных оценок, балл. 

3. Расчет затрат, произведенных на единицу труда (Зе т ): 3  = (3  +3  ) / (Ч  х Кк), 

ед. тр  ч  н. пр. н. косв/  '  ч  прин '' 

где Знп и Зн косв  прямые и косвенные затраты на набор персонала, руб.;
Ч  численность работников, принятых на работу, чел. 

Анализ эффективности используемых предприятием "Пример" методов набора персонала. 

В табл. 2.6 представлены исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов набора, полученные посредством ведения статистики движения персонала предприятия.
Прямые затраты предприятия "Пример", а также количество обратившихся с целью занятия должности, при использовании различных методов набора определены по условию и представлены в табл. 2.7, а затраты на проведение процедур подбора и отбора за анализируемый период составили 199,6 тыс. руб.
1. Косвенные затраты распределяются пропорционально
количеству работников, проходящих процедуры отбора по
определенному методу.
3  = 52 х 199,6 / 118 = 87,9 (тыс. руб.).
2. В табл. 2.8 показаны оценки, полученные работниками при прохождении аттестации. 

Из табл. 2.7 видно, что наиболее эффективными методами набора персонала предприятия "Пример" являются:
-  использование интернета;
-  рекрутские агентства.
Наименее эффективным для предприятия методом набора персонала является объявление о наборе по радио.

6. Анализ системы мотивации

Анализ мотивации рекомендуется проводить по двум направлениям:
1. Выявление мер, которые применяет руководство для повышения эффективности труда.
2. Анализ оценок работниками уровня удовлетворенности различными элементами производственной деятельности.
Анализ можно проводить на основе оценки результатов опросов сотрудников. В табл. 2.9 представлены меры, которые применяет руководство для повышения эффективности труда. 

Ценности, определяющие удовлетворенность трудом сотрудников предприятия, можно выявить с помощью процедуры факторного анализа элементов производственной деятельности. Факторная матрица оценок работниками предприятия "Пример" уровня удовлетворенности различными элементами производственной деятельности, представлена в табл. 2.10.
I  фактор  ценность элемента для работника как мотива, стимула.
II  фактор  удовлетворенность, связанная с результатами работы на данном предприятии.
Работникам предлагается оценить каждый элемент I фактора по 10-балльной шкале, каждый элемент II фактора  в пределах оценки I фактора с отрицательным или положительным значением. (Допустим, работник может определять ценность отношений с коллегами в 9 баллов, но оценивает сплоченность коллектива (или возможность поддержания хороших отношений с коллегами) на предприятии в +4 балла, или в -7 баллов (разобщенность коллектива, высокий уровень конфликтности).

По результатам оценки строится шкала, характеризующая степень использования предприятием возможных методов мотивации (рис. 2.4).

Ср. оценка = сумма оценок i-ro элемента работниками / численность работников (в примере оценка рассчитана по 10-балльной системе). 

Рис. 2.4. Шкала использования предприятием методов мотивации

Из рис. 2.4 видны неиспользованные резервы повышения уровня мотивации работников. Так, для работников анализируемого предприятия наибольшую мотивационную ценность представляет фактор материальной оценки труда, а также факторы отношения с коллегами и моральной оценки труда. Однако результатами материальной оценки работники удовлетворены всего на 30% (2,7 балла из 9,3), взаимоотношением с коллегами на 77,8% (7,3 баллов из 8,7), моральной оценкой труда  на 7,5%. Негативное воздействие на удовлетворенность работников оказывают: характер отношений с руководством (в наибольшей степени), уровень моральной оценки труда. Также необходимо отметить, что работники не стремятся к повышению квалификации и не заинтересованы в повышении производительности труда  об этом говорит небольшая ценность факторов для работников  4,5 и 4 балла соответственно. Таким образом, работники недостаточно мотивированы на эффективный труд ("объясняющая сила" мотивационных всех факторов  45%); присутствует негативное восприятие мотивационных факторов ("объясняющая сила"  10%), которое может привести к повышению уровня конфликтности в организации. (Небольшое количество отрицательно воспринимаемых элементов может быть средством стимулирования работников.) 

Задание
Проведение анализа деятельности по управлению персоналом ООО "А". 

ООО "А" представляет собой предприятие, работающее как турагентство. Основной вид деятельности  организация продаж турпутевок по договору с региональными туроператорами.
Местонахождение: 113085 ул. Большая Грузинская, д.минут от м. "Белорусская").
Режим работы  ежедневно с 9 до 21 ч. 

1. Анализ состава и структуры персонала. 

1). Охарактеризовать изменения, происшедшие в структуре персонала за анализируемый период (табл. 2.11).
2). Построить круговые диаграммы, отражающие структуру персонала в отчетном периоде, и проанализировать их.
2. Анализ использования трудового потенциала. 

1). Построить круговые диаграммы по каждому показателю, характеризующему оценку трудового потенциала работников (табл. 2.12), и проанализировать их.
2). Построить диаграмму, характеризующую комплексную оценку трудового потенциала работников. Выявить соответствие/ несоответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому и степень использования трудового потенциала.
3. Анализ использования фонда рабочего времени. 

1). На основании данных, приведенных в табл. 2.13, рассчитайте эффективный фонд рабочего времени одного среднесписочного работника (ФРВ) за отчетный и базисный периоды.
2). Проанализируйте изменение показателей, характеризующих использование фонда рабочего времени в анализируемом периоде.
3). Разработайте мероприятия по увеличению эффективного фонда рабочего времени одного среднесписочного работника. 

4. Анализ движения кадров 

1). На основании данных, приведенных в табл. 2.17, выполните анализ движения персонала предприятия.
2). Рассчитайте экономические последствия текучести кадров для предприятия.
3). Разработайте мероприятия по уменьшению показателей текучести и абсентеизма кадров.
5. Анализ организации набора персонала. 

1). Определите уровень конкурентоспособности предприятия на рынке труда.
Среднегодовая зарплата одного работающего предприятия ООО "А" составляет 8,5 тыс. руб.
Предприятием предоставляются следующие льготы для работников:
-  оплата питания в течение рабочего дня (всем сотрудникам);
-  оплата проезда (только тем сотрудникам, которые нуждаются в перемещении в связи с возложенными на них должностными функциями);
-  оплата медицинского обслуживания (5% сотрудников);
-  возможность пользоваться продукцией (услугами) предприятия по сниженным ценам.
Для выполнения задания следует использовать данные, приведенные в табл. 2.11.
2). На основании данных, приведенных в табл. 2.15-2.16, выполните анализ эффективности используемых предприятием методов набора персонала
6. Анализ системы мотивации 1. На основании представленных в табл. 2.17-2.18 данныхпроведите анализ системы мотивации предприятия.
2. Разработайте мотивационную программу предприятия "А" на будущий период

Часть 3. Тесты по курсу "Управление персоналом"

Тест 1. По темам: Миссия и цели организации, корпоративная культура, служба управления персоналом, кадровая политика и стратегия, кадровое планирование

1. Миссия организации

2. Выберите из предложенных вопросы, которые может
включать в себя миссия организации:
а) история фирмы;
б) целевые ориентации предприятия;
в) сроки выполнения планов работы;
г) стиль руководства;
д) режим работы предприятия;
е) принципы работы с покупателем.
3. Выберите из предложенных критерии SMART (характеристики целей).
Цель должна быть:
а) конкретная;
б) измеримая;
в) не ограничена во времени;
г) конфиденциальная;
д) уместная в данных условиях;
е) направленная на получение прибыли;
ж) рассчитанная по срокам достижения;

з) достижимая;
и) состоять из множества альтернатив.
4. Метод управления МВО основан на (выберите правильные варианты):
а)  постановке четких и ясных целей, которые предстоит работнику достигнуть; цели, поставленные перед работником, должны быть увязаны с целями подразделения и организации в целом, способствовать раскрытию потенциальных возможностей работников, мотивировать их на эффективный труд;
б) описании основных качеств работника, которые предопределяют эффективную или неэффективную деятельность, выявлении качеств работника, которые нуждаются в совер шенствовании;
в) поощрении признания и поддержке одними членами коллектива других, создании доброжелательных отношений в группе.
5. Корпоративная культура  это (выберите правильный вариант):
а) совокупность достижений работников в производствен ном, общественном, социальном и умственном отношении;
б) принимаемые большей частью сотрудников организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы;
в) уровень развития организации, творческих сил и способностей работников, выраженный в типах и формах организации производственной деятельности и деятельности людей, в их взаимоотношениях.
6. Назовите три уровня корпоративной культуры (по Э. Шайну).
1) 2) 3)
7. Субкультура  это (выберите правильный вариант):
а) культура, преобладающая во всей организации;
б)  "локальная" культура с ценностями, противоречащими ценностям доминирующей культуры;

в) "локальная" культура с ценностями, не конфликтующими с ключевыми ценностями.
8. Основные функции кадровой службы современного предприятия (выберите один вариант):
а) найм и увольнение рабочей силы, ведение делопроизводства;
б) планирование, организация, координирование, стимулирование, контроль, выработка кадровой политики, текущая работа с кадрами;
в) расчет численности, организация, нормирование и оплата труда, планирование затрат на рабочую силу, организация соц. обеспечения.
9. Перечислите основные задачи подразделения развития персонала, входящего в СУП.
10. Превентивная кадровая политика характеризуется (выберите правильный вариант):
а) руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала; отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персоала, диагностики кадровой ситуации;
б) руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса; кадровая служба предприятия располагает средствами диагностики существующей ситуации, однако отсутствует система среднесрочного прогнозирования;
в) руководство фир'мы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния нанее; кадровая служба располагает средствами диагностики
персонала, средствами прогнозирования кадровой ситуации, однако не разрабатываются целевые программы;
г) руководство имеет не только прогноза, но и средства воздействия на ситуацию.
11. Выберите из предложенных основные характеристики открытой кадровой политики:
а) организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне;

б) применяется набор персонала на ведущие должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалификации;
в) организация ориентируется на внутренний наем из числа своих сотрудников или их рекомендации для новых сотрудников;
г) организация тщательно сохраняет такую корпоративную атмосферу, которая позволяет в отсутствие детальной регламентации процедур работы с персоналом управлять им через систему правил и норм;
д) постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников.
12. Цели кадрового планирования (выберите правильные варианты):
а) обеспечение производственного процесса организации персоналом с учетом необходимой численности и качества;
б) эффективная организация работы с персоналом как в краткосрочном (комплектование персонала), так и в долгосрочном (развитие персонала) аспектах;
в) организация работы службы управления персоналом.

13. Назовите виды кадрового планирования.
14. Назовите основные этапы процесса кадрового планирования:

1)

Тест 2. По темам: принятие управленческих кадровых решений, набор и отбор персонала, оценка (аттестация) персонала

1. Расположите основные этапы принятия кадровых решений, представленные ниже, в нужной последовательности:

а) оценка альтернатив;
б) определение критериев оценки принимаемых решений;
в) определение возможных альтернатив решения проблемы;
г) осознание необходимости принятия решения;
д) выбор оптимального решения;
е) определение приоритетов (значимость критериев).
2. Расположите названия методов, используемых при принятии решения, определении альтернативных вариантов, в соответствии с их характеристикой:

1) "мозговая атака";
2) "морфологический анализ";
3) метод аналогии;
4) "системный анализ".

а) изучение всевозможных комбинаций вариантов организационных решений посредством построения матрицы, 1-й ряд которой разбивает решаемую проблему на более мелкие задачи, 2-й ряд матрицы определяет всевозможные варианты (подходы) ее решения;
б) раскрытие составляющих компонентов управления персоналом (целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления работниками и др.), выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину;
в) метод коллективного генерирования идей решения творческой задачи, цель которого заключается в сборе большего количества идей посредством поощрении реплик, запрете критики;
г) применение организационных форм, которые оправда ли себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характерис тиками к рассматриваемой системе.

3. Назовите основные критерии оценки кадровых решений.
4. Назовите основные показатели эффективности принятых решений по 
управлению персоналом.

5. Назовите основные этапы набора персонала.

6. К внутренним источникам набора персонала относятся (выберите правильные 
варианты):

а) объявление о вакансии в самом предприятии, предложение сотрудникам приглашать своих знакомых;
б) объявление конкурса на замещение (занятие) должности для сотрудников предприятия;
в) передача собственных работников, с которыми предприятие (кредитор) имеет трудовой договор, в распоряжение другой фирмы (заемщика), обязуя этих работников втечение срока "аренды" работать на фирме-заемщике;
г) набор персонала из кадрового резерва предприятия, сформированного в результате высвобождения работников при внедрении новой техники/технологии, переподготовке
работников.

7. Назовите основные методы (ступени) отбора персонала.
8. Расположите названия типов интервью в соответствии с их характеристикой:

1) индивидуальное;
2) групповое;
3) последовательное;
4) панельное.

а) каждый кандидат проходит несколько собеседований с разными интервьюерами;
б) один интервьюер  один кандидат;
в) несколько интервьюеров  один кандидат;
г) один интервьюер  несколько кандидатов.
9. Профессиональная адаптация  это (выберите правильные варианты):
а) адаптация к трудовой деятельности на уровне физического состояния работника, результатом чего становятся меньшее утомление, приспособление к высоким физическим
нагрузкам и т. п.;
б) полное и успешное овладение новой профессией, т. е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации;
в) адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.
10. Психофизиологическая адаптация  это (выберите правильные варианты):
а) адаптация к трудовой деятельности на уровне физического состояния работника, результатом чего становятся меньшее утомление, приспособление к высоким физическим на
грузкам и т. п.;
б) полное и успешное овладение новой профессией, т. е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации;
в) адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличност
ных отношений, сложившихся в коллективе.
11. Социально-психологическая адаптация  это (выберите правильные варианты):
а) адаптация к трудовой деятельности на уровне физического состояния работника, результатом чего становятся меньшее утомление, приспособление к высоким физическим на
грузкам и т. п.;
б) полное и успешное овладение новой профессией, т. е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации;
в) адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличност ных отношений, сложившихся в коллективе.

12. Назовите функции центров оценки персонала.
13. Конкурсный прием на работу  это (выберите правильный вариант):

а) метод подбора персонала, основанный на создании условий соревнования среди кандидатов или соотнесении кандидата с должностью;
б) сбор информации об опыте, уровне знаний и оценка профессионально важных качеств претендента;
в) последний этап оценки кандидата, заключающийся в проведении процедуры сравнения результатов оценки кандидатов.

14. Опишите основные принципы конкурсного приема на работу.
15. Назовите основные цели проведения оценки персона ла при:

1) приеме на работу;
2) организации продвижения персонала;
3) организации обучения персонала;
4) разработке систем поощрения персонала;
5) проведении реорганизации.

16. Назовите основные методы оценки персонала.

Тест 3. По темам: развитие и обучение персонала, мотивация персонала, учет и контроль результатов труда работников

1. Назовите основные виды обучения работников (по про изводственно-техническому назначению):
1) 2) 3)

2. Назовите основные цели деятельности предприятия в
области обучения.
3. Назовите формы обучения персонала.
4. Инструкционный тренинг  это (выберите правильные варианты):

а) система обучения менеджеров, которые затем обучают работников;
6) компьютерное обучение посредством прохождения тренинг-программ;
в) введение работников в курс их задач на новом месте, ознакомление их с руководителями и рабочими группами.

5. Расположите названия методик в соответствии с их характеристикой:

1) SMILE;
2) "3 - D";
3) GROW;

а) техника быстрого анализа проблемы, проводимого в трех направлениях, определения вариантов решения и выбора самого подходящего в данной ситуации;
б) система самостоятельно управляемого интегрального обучения (поощрение самостоятельного выполнения работы и оценки ее выполнения);
в) использование вопросов для конкретизации "цели", которую работник стремится достичь, возможности предполагаемых действий, определения всех практических "вариантов действий", побуждения к их реализации.
6. Цель планирования карьеры (выбрать правильные варианты):
а) обеспечение наиболее рационального использования трудового потенциала работника;
б) создание условий для самореализации работника какличности;
в) анализ стихийного перемещения работников и ведениеучета перемещений;
г) развитие трудовой мобильности, взаимозаменяемости работников.

7. Горизонтальное продвижение  это

8. Вертикальное продвижение  это

9. Кадровый резерв  это_
10. Расположите представленные ниже этапы процесса формирования кадрового резерва в правильной последовательности:
а) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;
б) контроль за подготовкой резерва;
в) определение потребности в руководителях/работниках (численного и должностного состава резерва);
г) работа с резервом;
д) предварительный набор претендентов в кадровый ре
зерв;
е) рассмотрение, согласование, утверждение состава ре
зерва;
ж) определение готовности лиц из состава резерва к на
значению на должность.
11. Назовите основные формы работы по подготовке кад
рового резерва.
12. Перечислите и кратко охарактеризуйте основные
формы мотивации персонала:
1) 2)
13. К содержательным теориям мотивации относятся (вы
берите правильные варианты):
а) теория иерархии потребностей Маслоу;
б) теория двух факторов Герцберга;
в) теория ожидания Портера и Лоулера;
г) теория постановки целей;
д) теория ERG Альдерфера;
е) теория справедливости;
ж) теория приобретенных потребностей МакКлелланда.
14. К процессуальным теориям мотивации относятся (вы
берите правильные варианты):
а) теория иерархии потребностей Маслоу;
б) теория двух факторов Герцберга;
в) теория ожидания Портера и Лоулера;
г) теория постановки целей;
д) теория ERG Альдерфера;
е) теория справедливости;
ж) теория приобретенных потребностей МакКлелланда.
15. Структура заработной платы:
1)
2)

3)
16. Бестарифная система оплаты труда (выберите правильный вариант):
а) заработок определяется как количество баллов, набранных работником и умноженных на расценку за один балл;
б) заработок работника определяется на основе заключения трудового контракта.
17. Назовите основные методы моральной мотивации работников.

18. Перечислите основные статьи (направления) затрат предприятия на рабочую 
силу, связанные с набором персонала.
19. Назовите основные параметры аудита:

а) кадрового состава:

б) кадрового потенциала:

Тест 4. По теме: психологические и социальные аспекты управления персоналом

1. Совокупность личных и социальных отношений, никак не определяемых формальной организацией, возникающих спонтанно как результат взаимодействия сотрудников,  это
(выберите правильный вариант):

а) временная группа;
б) долговременная группа;
в) команда;

г) неформальная группа.
2. Малая группа, обладающая высоким уровнем сплоченности, имеющая общую цель, которую разделяет каждый из ее членов, групповые нормы и традиции  это (выберите
правильный вариант):
а) временная группа;

б) долговременная группа;
в) команда;
г) неформальная группа.
3. Отнесите перечисленные характеристики а, б формальных и неформальных групп в соответствующие колонки I, II;

1) а  неофициальные;
б  официальные;

2) а  делегируется руководством;
б  исходит от группы;
3) а  правила;
б  нормы.

4. Позиция или место личности в обществе или группе, связанные с определенными правами и обязанностями  это:
а) статус;
б) роль.
5. Функция социального положения человека, норматив
но одобренная модель поведения  это:
а) статус;
б) роль.
6. Изменение поведения или убеждений в результате реального или воображаемого давления группы, возникающее из конфликта между мнением индивида и мнением группы 
это:
а) конформизм;
б) групповая поляризация;
в) сплоченность группы.
7. Какой тип конфликта характеризуется следующей ситуацией  участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем:

а) конфликт цели;
б) конфликт взглядов:
в) конфликт чувств.
8. Охарактеризуйте пять уровней конфликтов:
1)
2)
9. Конфликт между уровнями управления в организации:
а) вертикальный;
б) горизонтальный;
в) линейно-функциональный.

10. Назовите основную причину возникновения ролевого конфликта.
11. Менеджеры всех звеньев управления организацией для эффективного ее 
функционирования и развития должны применять различные меры по полному устранению 
конфликтных ситуаций:

а) верно;
б) неверно.

12. Охарактеризуйте стили разрешения межличностных конфликтов.
13. Охарактеризуйте методы разрешения межгрупповых конфликтов.
14. Охарактеризуйте три основных стиля управления.
15. Назовите пять функций управления.
16. Назовите основные роли менеджера.
17. Лидер, который в силу своих личностных качеств, личностной привлекательности, 
вызывающих поддержку и признание, способен оказывать глубокое воздействие на пос 
ледователей:

а) неформальный лидер;
б) формальный лидер;
в) харизматический лидер.

18. Расположите определения видов коммуникаций в ответствии с их характеристикой:

1) вербальные коммуникации;
2) вертикальные коммуникации;
3) горизонтальные коммуникации;
4) внутренние коммуникации;
5) невербальные коммуникации;
6) неформальные коммуникации;
7) формальные коммуникации.

а) передача информации с помощью словесных сообщений (устная и письменная речь);
б) коммуникации между начальниками и подчиненными;
в) коммуникации между людьми равными по положению, находящимися на одном уровне в иерархии организации;
г) связь между сотрудниками организации; при этом сообщении имеют отправителя и получателя в пределах организации;
д) передача информации с помощью мимики, движений, предметов и др. несловесных средств.
е) обмен информацией между людьми, которые, будучи формально не связаны, общаются по телефону, в обществе или при случайных встречах;
ж) сообщения, переданные по формальным каналам организации, созданным ее руководством;
з) взаимодействие со множеством людей или групп, находящихся за пределами организации.
19. Охарактеризуйте основные коммуникационные барьеры.

Тест 5. По теме: правовые вопросы управления персоналом

Проанализируйте следующие утверждения и определите, какие из низ являются верными, а какие нет:

Заключение письменного трудового договора в соответ-вии с Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ) ляется обязательным условием найма как штатных, так и нештатных сотрудников.

2. Трудовой договор заключается не позднее 3 месяцев со Дня начала работы.
3. Трудовой договор считается заключенным даже в случае, если он был оформлен не 
надлежащим образом.

4 Трудовой договор считается заключенным даже в случае, если прием на работу осуществлен без ведома первого лица предприятия.

5. Можно заключить договор даже на один-два дня.
6. При заключении договора (а, б) работник оказывает оговоренную сторонами договора услугу в 
удобное для себя время и должен предоставить результат своей деятельности к определенной в 
договоре дате или событию.

а) гражданско-правовой договор;
б) трудовой договор на короткий срок.

7. При заключении с работником срочного трудового договора обязательно включение данного 
работника в штат организации.
8. Работодателю не нужно искать дополнительные основания для заключения срочного трудового 
договора с работником, если:

а) в организации число работников не превышает 40 человек (на предприятиях розничной торговли и бытового об служивания  25 человек);
б) в организации число работников превышает 40 человек (на предприятиях розничной торговли и бытового обслужи вания  25 человек);
9. Действие ТК РФ распространяется в полном объеме на все организации, расположенные на территории России.
Ю. В случае, когда оцениваемая характеристика претендента на занятие должности не устраивает работодателя, но не описана в должностной инструкции (или в другом внутреннем документе предприятия) работодатель не имеет права отказать в предоставлении должности.
11. Работник имеет право:
а) потребовать письменный отказ в приеме на работу;
б) обжаловать отказ в судебном порядке;
в) получить компенсацию за отказ (в случае, если предприятие не обосновало отказ).
12. Предприятие-работодатель:
а) имеет право отказать в приеме на работу человеку неимеющему регистрации по месту жительства или пребывания;
б) несет административную ответственность за то, что даже на короткий срок принял на работу человека без реги страции.

13. Работодатель может уволить уже принятого работника, если при заключении договора 
работником были сообщены ложные сведения или представлены подложные документы.
14. Испытательный срок для некоторых работников может составлять 6 месяцев.
15. Для обоснования увольнения достаточно формулировки: "в связи с непрохождением 
испытательного срока".
16. Трудовой договор во время испытательного срока может быть прекращен по инициативе работника в течение одного рабочего дня. 

17. В понедельник работник может быть уволен, если в пятницу работодатель уведомил 
работника о непрохождении испытательного срока с предоставлением аргументации.
18. При неправильном расторжении срочный договор может стать бессрочным.
19. Представленная последовательность действий работодателя при увольнении работника 
за "неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых 
обязанностей" является правильной. За первое опоздание на работника было наложено 
дисциплинарное взыскание (например, замечание, выговор или штраф). За второе опоздание 
работодатель применяет еще одно дисциплинарное взыскание, а затем увольняет 
работника.
20. При сокращении штатов все сокращаемые работники должны быть 
предупреждены о предстоящем увольнении письменно, под подпись, не позже чем за 
два месяца.
21. При сокращении работника ему обязаны предложить любое другое место на 
данном предприятии, если таковое у работодателя имеется.
22. В случае сокращения работников должно быть утвер ждено новое штатное 
расписание.
23. В соответствии с уставом общества внутренние документы утверждаются либо 
генеральным директором, либо, согласно решению, иным органом общества 
(правления или общего собрания акционеров).
24. В соответствии с ТК:

а) не запрещается работа по совместительству;
б) для работы по совместительству не требуется согласия работодателя.

25. Если работник работает в конкурирующей фирме и получает там зарплату, 
используя коммерческую информацию по основному месту работы, то он может 
быть уволен задействия по распространению ноу-хау.
26. Выговоры, замечания и прочие наказания в письменной форме, осуществленные 
менеджером подразделения, имеют юридическую силу, только если в трудовом 
договоре (и должностной инструкции) менеджера упомянуто право на наказание и 
поощрение сотрудников.
27. Если трудовой договор (ТД) расторгнут "по соглашению сторон" или "по 
собственному желанию" и работником подписан отказ от обжалования расторжения 
ТД в суде, работник может: а) передумать и обратиться в суд;
б) быть восстановлен судом независимо от того, имеются
или у работника нарушения трудовой дисциплины или нет.

ЛИТЕРАТУРА

1. , Еремина персоналом. М.,  1998.

2. Грачев . Управление персоналом в меж дународной корпорации. М.: Дело, 1993.

3. Громыко политика в системе управления корпорации. М.: Российская экономическая академия им. , 1992.

4. , , Сухарев опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 1998.

5. Егоршин персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1997.

6. Комиссарова человеческими ресурсами. М.: Дело, 2002.

7. Маслов персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003.

8. Михайлов персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 1994.

9. Музыченко персоналом. М.: ИЦ "Академия", 2003.

10. , Журавлев персоналом. М.: Финстатинформ., 1997.

11. Старобинский управлять персоналом. М.: "Интел-Синтез",  1995.

12. Татарников кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М., 1992.

13. , Дятлов кадрового менеджмента. М.: Дело., 1995.

14. Управление персоналом / Под ред. , Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

15. Управление персоналом организации / Под ред. . М.: ИНФРА-М, 1999.

16. Шекшня персоналом современной организации. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.

17. Журналы:  "Управление персоналом",  "Персонал", "Справочник по управлению персоналом", "Кадры", "ПерБонал МИКС" и др.