Министерство образования и науки РФ

Ярославский государственный технический университет

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Практикум

Ярославль, 2004

Министерство образования и науки РФ

Ярославский государственный технический университет

Кафедра экономики и управления

Рекомендовано

научно-методическим

советом университета

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Практикум

Ярославль, 2004

Управление персоналом: Практикум: Метод. указания / Сост. ; Яросл. гос. техн. ун-т - Ярославль, 2004.- с.

Методические указания являются дополнением к курсу лекций «Управление персоналом». Их цель - соединить теорию и практику управления персоналом.

Содержат проблемные вопросы, ситуации, деловые игры и задачи к практическим и лабораторным занятиям.

Пердназначены для студентов экономических и управленческих специальностей, изучающих «управление персоналом», и преподавателей высших учебных заведений.

Ил.6 Табл.18 Библиогр. 9

Рецензенты: кафедра экономики и управления Ярославского

государственного технического университета;

директор департамента инвестиций

и внешне-экономической деятельности Ярославской

областной Торгово-промышленной палаты.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение…………………………………………………………………4

1.Система управления персоналом…………………………………….5

Вопросы для обсуждения………………………………………….5

1.1 Функции и организационная структура системы управления персоналом организации………………………………………… 5

Ситуация - Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией………………………………………….5

Задача - Распределение численности специалистов между подразделениями службы управления персоналом……………..7

1.2 Кадровое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом…………….................................................9

Задача - Расчет численности кадровой службы и построение оперограмм кадровых процедур …………………………………...9

Задача - Разработка «Описания работы по должности», «Личностной спецификации» и «Должностной инструкции»…...9

Ситуация - Построение и оптимизация схемы документооборота главного менеджера по персоналу …………………………………11

1.3 Методы управления персоналом……………………………..15

Деловая игра "Мозговая атака" - способ выдвижения новых идей……………………………………………………………........15

2. Наем, отбор и прием персонала……………………………………..18

Вопросы для обсуждения………………………………………….18

2.1. Оценка претендентов на должность и затрат на наем персонал…………………………………………………………….18

Ситуация - Маркетинг персонала……………………………….....18

Деловая игра - Наем и отбор персонала…………………………..23

2.2. Нормативно-правовая база найма работника………………..23

Задача - Трудовое законодательство………………………………23

3. Деловая оценка персонала…………………………………………...27

Вопросы для обсуждения………………………………………….27

Ситуация - Оценка результативности труда руководителей и специалистов……………………………………………………….27

4. Управление поведением персонала организации…………………..34

Вопросы для обсуждения………………………………………….34

Ситуация - Поведение личности в группах……………………....34

Список литературных источников……………………………………..42

ВВЕДЕНИЕ

Предлагаемые студентам и преподавателям методические указания является продолжением теоретического изучения курса лекций «Управление персоналом» и позволяют связать теорию с практикой. Указания содержат деловые игры, практические ситуации и задачи по основным разделам курса управления персоналом: система управления персоналом организации, наем и отбор персонала, деловая оценка персонала, управление поведением персонала организации.

Практический материал четко структурирован, благодаря чему читатель может оперативно находить исходные данные, постановку задачи, методические указания, использовать все необходимые практические инструменты для решения интересующей его задачи, проблемы, ситуации.

Преподавателю, организующему деловую игру даются конкретные методические рекомендации, причем внимание обращается прежде всего на следующее: 1) руководитель всеми имеющимися в его распоряжении средствами воздействия на слушателя должен создать творческую обстановку, в которой участники могут более полно раскрыть свои знания и способности, проявить самостоятельность мышления и творческий подход к делу; 2) руководителю необходимо использовать все имеющиеся возможности для того, чтобы тактично обучать участников игры культуре общения в коллективе, умению вести дискуссию.

1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Вопросы для обсуждения:

1)  В чем различие понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»?

2)  Каковы общие принципы разделения ответственности и полномочий по управлению человеческими ресурсами между линейными и кадровыми менеджерами?

3)  Почему справедливо утверждение «Любая проблема предприятия – это проблема управления человеческими ресурсами»? Приведите аргументы.

4)  Как конкретно учет целей работника может помочь более эффективному достижению целей организации? Приведите примеры.

5)  Каковы основные функции службы управления персоналом?

6)  Что такое политика предприятия в области управления человеческими ресурсами?

7)  Раскройте основные варианты включения службы управления персоналом в общую структуру управления организацией.

8)  Какие типовые подразделения включает в себя оргструктура службы управления персоналом крупной промышленной фирмы?

9)  Что понимается под кадровым, делопроизводственным, информационным, правовым и нормативно-методическим обеспечением службы управления персоналом?

10) Объясните задачи и последовательность составления должностной инструкции и положения о подразделении.

1.1  Функции и организационная структура системы управления персоналом организации

Ситуация - Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией

Создается новая коммерческая организация. В аппарат управле­ния предполагается включить следующие функциональные под­разделения: юридический отдел, отдел безопасности, канцеля­рию, финансово-экономический отдел, отдел социально-быто­вого обслуживания, отдел управления персоналом, лабораторию социологических исследований, бухгалтерию. Функции отдела управления персоналом: подбор и расстановка кадров; составление плана потребности в персонале; оформление приема, перевода, увольнения работников; изучение причин текучести кадров; осуществление контроля за правильным использованием персонала; создание резерва кадров и его обучение; ведение учета личных дел; оформление документации для награждения; осуществление работы по профессиональному продвижению кадров; рассмотрение писем, жалоб, заявлений; осуществление трудовой мотивации персонала; совершенствование стиля и методов работы с персоналом; анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т. д.

Необходимо спроектировать функциональное разделение тру­да в процессе выполнения отделом управления персоналом фун­кций при помощи построения схемы функциональных взаимо­связей этого отдела с другими подразделениями аппарата управ­ления организации.

Схема функциональных взаимосвязей (ФВ) отражает гори­зонтальные связи функциональных подразделений аппарата уп­равления. Эту схему можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали указываются функции управле­ния, выполняемые конкретным функциональным подразделе­нием, а вверху по горизонтали — все функциональные подраз­деления аппарата управления и должности высших руководите­лей. На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных под­разделений и руководителей в выполнении конкретных функ­ций данного подразделения. Применяются следующие символы: О — отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный доку­мент; П — представляет исходные данные, информацию, необ­ходимые для выполнения данной функции; У — участвует в выполнении данной функции; С — согласовывает подготовлен­ный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций; Р — принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Задача - Распределение численности специалистов между подразделениями службы управления персоналом

Исходные данные:

- схема оргструктуры службы управления пер­соналом организации с указанием состава выполняемых каждым подразделением функций управления показана на рисунке 1;

- варианты соотношения общей численности персонала организации и численности службы управления персоналом, а также общая численность персонала организации приведены в таблице 1 ;

- варианты соотношения трудоемкости функций управления, выполняемых различными подразделениями в рамках службы уп­равления персоналом даны в таблице 2 .

Таблица 1 - Варианты соотношения общей численности персонала организации и численности службы управления персонала

Таблица 2- Варианты соотношения трудоемкости функций управления, выполняемых различными подразделениями в рамках службы уп­равления персоналом

По схеме оргструктуры службы управления персоналом и при­мерному составу выполняемых подразделениями функций управ­ления нужно определить, какой должна быть примерная числен­ность каждого из подразделений оргструктуры службы управле­ния персоналом. При этом общая численность специалистов по управлению персоналом, необходимая организации, зависит от общей численности всего персонала данной организации. В свою очередь, распределение численности специалистов по управле­нию персоналом внутри соответствующей службы зависит от со­отношения трудоемкости функций управления, выполняемых каждым из подразделений оргструктуры.

Рис. 1 Организационная структура подсистемы управления персоналом

1.2 Кадровое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

Задача - Расчет численности кадровой службы и построение оперограмм кадровых процедур

Служба управления персоналом машиностро­ительного завода включает несколько функциональных подсистем. Среднесписочная численность работников завода 4300 человек. Состав функций для каждой подсистемы содержится в Положении о службе управления персоналом. Полезный фонд рабочего времени одного работника 1940 ч в год. Коэффициент дополнительных затрат вре­мени, не учтенных в плановой трудоемкости, 1,15. Рассчитана годовая трудоемкость функций для каждой подсистемы службы управления персоналом:

-найма, отбора и учета персонала 11510 чел.-ч;

-развития персонала 8230 чел.-ч;

- планирования и маркетинга персонала 13600 чел.-ч;

-разработки средств стимулирования труда 10110 чел.-ч;

- трудовых отношений 5108 чел.-ч;

условий труда 6120 чел.-ч;

-социальной инфраструктуры 1380 чел.-ч;

- юридических услуг 2070 чел.-ч.

Рассчитайте плановую численность каждой подсистемы службы
управления персоналом. Составьте оперограммы следующих управленческих процедур и определите трудоемкость операций по этим процедурам: аттестация работника на присвоение квалификационной категории; увольнение работника; планирование обучения персонала; планирование потребности в персонале. Пример оперограммы процедуры проведения найма, отбора и приема персонала приведен в таблице 3.

Задача - Разработка «Описания работы по должности», «Личностной спецификации» и «Должностной инструкции»

В связи с увеличением численности персона­ла организации и открытием филиалов возникла дополнительная потребность в специалистах по управлению персоналом. Отдел управления персоналом предприятия, состоящий из 5 человек, пере­гружен работой. Организационная схема отдела представлена на рисунке 2.

Таблица 3- Оперограмма процедуры проведения найма, отбора и приема персонала

Рис. 2 Организационная структура отдела управления персоналом

Требуется специалист по кадрам для составления и представ­ления отчетов по кадровым вопросам руководству предприятия, а также для обеспечения взаимоотношений с внешними организациями: районными статистическими органами, службой занятости, стра­ховыми компаниями и т. д. «Узкими» местами отдела управления персоналом являются все увеличивающиеся объемы работ по найму, отбору и приему пер­сонала и, кроме того, по обучению и служебному продвижению сотрудников.

Для приема новых сотрудников в отдел управления персоналом разработайте требования к работе по новым должностям пу­тем составления «Описания работы по должности» для должностей специалиста по найму, отбору и приему персонала и специа­листа по обучению и служебному продвижению персонала. На основе «Описания работы по должности» составьте долж­ностные инструкции для специалистов по этим должностям.

Составьте личностные спецификации для каждой из новых должностей.

Ситуация - Построение и оптимизация схемы документооборота главного менеджера по персоналу

Численность АО по производству составляет
1320 человек. В службе по управлению персоналом работает 14 человек. Организационная схема службы управления персоналом АО представлена на рисунке 3. Из рисунка 3 видно, что главному менеджеру по персоналу под­чиняется ряд важных подразделений по работе с кадрами и их социально-бытовому обслуживанию. Для нормального процесса выработки, обоснования и принятия управленческих решений глав­ному менеджеру приходится значительную часть своего рабочего времени использовать для работы с документами: получать их из других подразделений, от своего начальника и изучать, а также разрабатывать документацию в соответствии с возложенными на него функциями.

В таблице 4 показан документооборот главного менеджера по персоналу службы управления персоналом АО.

Изучите документооборот главного менеджера по персоналу АО. Составьте схему документооборота главного менеджера по
персоналу, отразив в ней состав связанных с ним подразделений
или должностных лиц, а также названия документов, информации, получаемой и передаваемой главным менеджером по персоналу.

Рис. 3 Организационная схема службы управления персоналом АО

Таблица 4- Документооборот главного менеджера по персоналу службы управления персоналом АО

Продолжение таблицы 4

Продолжение таблицы 4

Проанализируйте схему документооборота главного менед­жера по персоналу, выявив наличие повторяющихся, дублирующих информационных взаимосвязей, а также отсутствие необходимых документационных потоков с отдельными подразделениями и должностными лицами АО.

1.3.  Методы управления персоналом

Деловая игра "Мозговая атака" – способ выдвижения новых идей

Подчас довольно сложная проблема, не поддавшая­ся решению традиционными способами, неожиданно получала ори­гинальное решение методом "мозговой атаки". Этот метод развива­ет мыслительные процессы, способность абстрагироваться от объек­тивных условий и существующих ограничений, умение сосредото­читься на какой-либо узкой актуальной цели и т. д.

Порядок проведения деловой игры

1. Постановка проблемы. Обоснование задачи для поиска реше­ния. Определение условий коллективной работы, выдача студентам правил поиска решения и поведения в процессе "мозговой атаки". Формирование нескольких рабочих групп по 3-5 человек и эксперт­ной группы, обязанностью которой будут разработка критериев, оценка и отбор наилучших идей. Время - 10 мин.

2. Разминка. Упражнения в быстром поиске ответов на постав­ленные вопросы. Задача этого этапа - помочь студентам максималь­но освободиться от воздействия психологических барьеров (нелов­кости, стеснительности, замкнутости, скованности и т. п.). Время -15-20 мин.

3. "Мозговая атака" поставленной проблемы. Предварительно еще раз уточняется задача, напоминаются правила поведения в ходе игры. Генерирование идей начинается по сигналу преподавателя одновременно во всех студенческих рабочих группах. К каждой группе прикрепляется эксперт из числа студентов, задача которого фикси­ровать на бумаге выдвигаемые идеи. Время - 10-15 мин.

4. Оценка и подбор наилучших идей. Пока эксперты на основе избранных критериев отбирают идеи, рабочие группы отдыхают. Время - 10-15 мин.

5. Сообщение о результатах "мозговой атаки". Обсуждение ито­гов работы, оценка наилучших идей, их обоснование и публичная защита. Принятие коллективного решения.

Рекомендации по проведению деловой игры

1. Во время игры нет ни начальников, ни подчиненных, ни нович­ков, ни ветеранов, есть ведущий и участники; никто не может пре­тендовать на особую роль или привилегии; преимущества не дает даже авторство блестящих идей.

2. Участник игры должен стремиться не к демонстрации своих познаний и квалификации, а к решению выдвинутой проблемы.

3. "Мозговая атака" требует полного раскрепощения мысли и сво­боды для выступления; чем неожиданней и необычней идея, тем больше оснований рассчитывать на ее успех.

4. Как бы фантастична и невероятна ни была идея, выдвинутая кем-либо из участников игры, она должна быть встречена с одобрением.

5. Категорически запрещены взаимные критические замечания и промежуточные оценки - они мешают построению и формирова­нию новых идей.

6. Следует воздерживаться от перешептываний, переглядываний, жестов, которые могут быть неверно истолкованы другими участни­ками игры.

7. "Мозговая атака" не терпит шаблонного мышления; полное освобождение от плена стереотипов, стандартов и традиций - важ­нейшее условие успешного творческого поиска.

8. Если не хотите обречь поиск на неудачу, избегайте мысли, что обсуждаемая проблема может быть решена только известными способами.

9. Не допускайте суждения, будто данная проблема вообще не разрешима. Теоретически таких положений в практике не существует.

10. Попытайтесь с самого начала убедить себя, что положитель­ное разрешение данной проблемы имеет для вас чрезвычайно важ­ное значение.

11. Чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления новой и ценной идеи.

12. В ходе игры допускаются и приветствуются дополнения и усовершенствования идей, предложенных вами или другими участ­никами "мозговой атаки".

13. Разрешается задавать вопросы коллегам с целью уточнения и развития их идей; вопрос не должен содержать в себе оценки или вашего отношения к идее.

14. Тщательно, но корректно формулируйте свои мысли, не огор­чайтесь, если вас не поймут, сделайте попытку еще раз изложить идею.

15. Не ждите одобрений или осуждений вашего предложения со стороны коллег, лучше подумайте, как его можно усовершенствовать.

16. Не обращайтесь к руководителю "мозговой атаки" за поддер­жкой — до окончания игры он не имеет права на публичную оценку.

17. Если проблема в целом не поддается решению, попробуйте расчленить ее на составные элементы и поразмыслите над каждым из них в отдельности.

18. Используйте способ комбинирования приемов, решений, под­счетов, оценок; попытайтесь сконструировать некоторую систему из казалось бы "чуждых" друг другу частей.

19. Осмысливая выдвинутую для решения проблему, можно попы­таться сделать все наоборот: поставить задачу, обратную данной, изменить последовательность действий, операций, расположение де­талей и т. д.

20. Попробуйте для решения данной проблемы использовать из­вестные вам способы и приемы, применение которых в других си­туациях дает положительные результаты.

21. Оценка и решение поставленной задачи не обязательно могут быть найдены только в данной фирме, попытайтесь вспомнить инте­ресные неожиданные разрешения сходных проблем в других сфе­рах деятельности.

22. Не стесняйтесь произвольно менять параметры в поставлен­ной проблеме: уменьшать или увеличивать стоимость, сроки, разме­ры, расстояния и т. д. Если идея решения будет найдена, ее можно доработать до уровня установленных фирмой границ.

23. В процессе "мозговой атаки" меньше обращайте внимание на возможные последствия, больше думайте о том, насколько ваше пред­ложение может быть существенным для фирмы, в которой вы рабо­таете.

24. Помните: оптимизм и уверенность удесятеряют умственную и психическую энергию человека.

25. За пять минут до начала игры попытайтесь ответить на следу­ющие вопросы: заслуживает данная проблема моего внимания?; что дает ее решение?; кому и для чего это нужно?; что произойдет, если ничего не менять?; что случится, если я не выдвину ни одной идеи?

2. НАЕМ, ОТБОР И ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА

Вопросы для обсуждения:

1. Какова роль и место подбора и отбора персонала в управлении человеческими ресурсами организации?

2. Каково распределение ответственности в процессе проведения подбора персонала между линейными руководителями и специалистами по персоналу?

3. Дайте характеристику методам отбора персонала.

4. Какие этапы предусматривает процесс отбора персонала?

5. Перечислите основные источники найма персонала.

6. Почему отборочное собеседование считается наиболее эффективным методом при проведении процесса отбора персонала?

7. Каких существенных ошибок должен избегать интервьюер?

2.1. Оценка претендентов на должность и затрат на наем персонала

Ситуация - Маркетинг персонала

Производственная организация ведет поиск кандидатов на вакантную должность и с этой целью осуществляет маркетинговые исследования в области персонала, которые позволят определить требования к претендентам на должность, выявить круг источников и пути обеспечения потребности в персонале, рассчитать ожидаемые затраты на приобретение и дальнейшее использование персонала.

На имеющуюся вакантную должность претендуют несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого из претендентов связаны с определенными затратами. Организация-работодатель располагает рассчитанным лимитом средств, которые могут быть выделены на приобретение и дальнейшее использование одного кандидата на вакантную должность.

Она разработала требования к претендентам на должность, которые являются основой для оценки и отбора кандидатов, а также располагает результатами проверочных испытаний претендентов.

Исходные данные:

·  требования к претендентам на должность с указанием степени важности наличия у кандидата на должность того или иного профессионального или личностного качества (таблица 5);

·  данные о результатах проверочных испытаний кандидатов

Таблица 5 - Требования к претендентам на должность

·  на вакантную должность (таблица 6);

·  информация об источниках обеспечения потребности в персонале и затратах на приобретение и дальнейшее использование персонала по каждому из источников;

·  лимит единовременных затрат на одного претендента.

Таблица 6- Результаты проверочных испытаний кандидатов А, Б, В, Г

Источниками обеспечения потребности в персонале в данном случае являются: для претендента А — агентство по найму персонала;

для претендента Б — служба занятости (биржа труда);

для претендента В — свободный рынок труда (обращение на

фирму по собственной инициативе);

для претендента Г — учебное заведение соответствующего

профиля.

Договорные отношения организации-работодателя с агентством по найму оцениваются в 10,8 тыс. руб., с учебным заведением в 1,8 тыс. руб.

Маркетинговые исследования в области персонала проведены организацией-работодателем на сумму 1,9 тыс. руб., причем из них на поиск и разработку документации по агентству найма приходится 0,9 тыс. руб., по службе занятости — 0,6 тыс. руб., по учебному заведению — 0,4 тыс. руб. Затраты на проведение отбора персонала (проверочные испытания и т. п.) составили для агентст­ва по найму 8,5 тыс. руб., для кандидатов из остальных источни­ков — 6,2 тыс. руб. Затраты по найму равны 0,4 тыс. руб. В случае найма кандидатов на должность их дополнительное обучение со­ставит:

для претендента А — 1,0 тыс. руб.;

для претендента Б — 2,5 тыс. руб.;

для претендента В — 3,0 тыс. руб.;

для претендента Г — 4,0 тыс. руб.

При реализации программы введения кандидатов в должность от организации-работодателя потребуются соответствующие зат­раты в размере: А — 0,5 тыс. руб., Б — 1,5 тыс. руб., В — 1,5 тыс. руб., Г — 2,5 тыс. руб.

Лимит финансовых средств, отпускаемых руководством орга­низации на единовременные затраты по приобретению и даль­нейшему использованию персонала, равен 14,0 тыс. руб. на одно­го кандидата.

На основе этой информации необходимо определить, кого из претендентов предпочтет организация-работодатель, учитывая ограничения по финансовым ресурсам.

Для расчета рейтингов претендентов целесообразно построить табл. ицу 7.

Таблица 7- Расчет рейтингов претендентов

Затем следует систематизировать данные о затратах на приоб­ретение персонала. Для этого рекомендуется по­строить таблицу 8.

Далее необходимо сравнить объем затрат по каждому варианту обеспечения потребности в персонале с лимитом финансовых средств, выделяемых на единовременные затраты по приобретению и ис­пользованию персонала. На основании этого сравнения принима­ется решение о включении того или иного кандидата для даль­нейшего рассмотрения. На заключительном этапе необходимо сопоставить общие рей­тинги претендентов с финансовыми затратами по их приобрете­нию и использованию. После этого принимается решение о пред­почтении одного из кандидатов на должность.

Таблица 8- Затраты по найму персонала

Деловая игра - Наем и отбор персонала

Кадровое агентство «Суперкадры» работает шесть лет на рынке рекрутинговых услуг. У него достаточное количество клиентов. Агентст­во осуществляет в основном подбор кадров для представительств иностранных компаний в России. Политика агентства в области подбора кадров формулируется так: «Наша задача не только по­дыскать, но и отобрать нужных клиенту работников». К кадровому агентству обратилась иностранная компания «СовТех» — давний партнер «Суперкадров». «СовТех» осуществляет продажу современ­ной бытовой техники на российском рынке около пяти лет. Допол­нительная потребность в персонале у «СовТеха» появилась в ре­зультате увеличения объема продаж бытовой техники.

Для нормальной работы «СовТеха» необходимы дополнительно пять менеджеров по продаже бытовой техники, один техник по гарантийному обслуживанию проданной техники, а также руково­дитель службы управления персоналом, потребность в создании которой вызвана увеличением количества штатных сотрудников.

Постановка задачи

1. Определите условия взаимодействия и оплаты работы кад­рового агентства и фирмы-заказчика. Составьте генеральный договор между кадровым агентством «Суперкадры» и организацией-заказчиком «СовТехо». Определите форму документа, который будет отображать вы­полненную агентством работу и являться основанием для оплаты этой работы.

2.Составьте личностную спецификацию и должностную инструкцию по затребованным дол­жностям (менеджер по продаже, техник по гарантийному ремонту оборудо­вания, руководитель службы управления персоналом).

3. Разработать структуру резюме и составить резюме на себя либо на вымышленное лицо - претендента на должность.

4. Изучить систему методов отбора и оценки персонала претендентов и отобрать наиболее приемлемые методы для каждой должности. Составьте схему процесса поиска и отбора каждого кандида­та на вакантную должность, объявление для публикации в средствах массовой информации о наличии вакантных должностей.

5. Разработать форму оценочного листа собеседования, который используется сотрудником отдела управления персоналом в ходе проведения собеседования для кратких пометок, замечаний, касающихся кандидата. Провести собеседование, выбрав из участников деловой игры представителей организации и претендентов на вакантные должности.

6. Составить письмо-приглашение на собеседование тех кандидатов, которые прошли предварительный отбор.

Описание хода деловой игры

1. Группа разбивается на подгруппы по 3—4 человека.

2. Каждая подгруппа самостоятельно решает поставленные задачи, распределяя обязанности между своими членами.

3. Каждая подгруппа выступает перед всеми членами группы и объясняет выбор своего решения, т. е. почему так или иначе была организована работа кадрового агентства «Суперкадры» по поис­ку и отбору кандидатов для работы в фирме «СовТех».

4. Обсуждаются итоги работы подгрупп.

2.2. Нормативно-правовая база найма работника.

Тема «Трудовое законодательство»

Задание: Дайте юридическую оценку ситуации с ссылкой на статью «Трудового кодекса».

1. В отдел кадров предприятия обратились слесарь и инженер - программист с просьбой принять их на работу. 11 апреля был издан приказ о зачислении обоих работников с 8 апреля с испытательным сроком после того, как они принесли трудовые книжки и справки о наличии жилья. Фактически по порсьбе мастера приступил к работе 4 апреля, а начала работать с 14 апреля в связи с домашними обстоятельствами, о которых она поставила в известность начальника вычислительного центра.

С какого момента трудовой договор считается заключенным?

В течении какого периода работники должны рассматриваться как находящиеся на испытатании?

Какие нарушения трудового законодательства допущены администрацией?

2. была принята на работу экономистом. С учетом ее знания и опыта администрация возложила на не дополнительные трудовые обязанности за счет уплотнения рабочего дня:

1) составление должностных инструкций для заводского административно-управленчекого персонала;

2) оказание помощи главному бухгалтеру при составлении годового баланса;

3) постоянное представительство в комиссии по инвентаризации оборудования.

обратилась к администрации предприятия с заявлением в котором указала, что перечисленные обязанности выходят за рамки ее должностных обязанностей, поэтому в данном случае имеет место перевод на другую работу, требующую согласия работника.

Дайте юридическую оценку сложившейся конфликтной ситуации?

в3. Бухгалтер в конце года (с 15 декабря) была переведена в порядке временного замещения на должность заболевшего старшего бухгалтера сроком на 1,5 месяца. 10 февраля текущего года она попросила администрацию освободить ее от замещения, так как срок превода истек. Поскольку старший бухгалтер продолжала болеть, администрация вновь издала приказ о переводе на 1 месяц.

В июле того же года она вновь была переведена на другую работу для замещения в течении 2-х недель кассира базы. Она отказалась от перевода, за что ей был объявлен выговор.

Права ли администрация? Каков порядок оплаты труда в этом случае?

4. Токарь подал 12 марта заявление об увольнении по собственному желанию. 16 марта он подал второе заявление, в котором просил считать недействительным первое заявление, так как передумал уходить с работы. В этот же день приказом по заводу его уволили с работы по собственному желанию на основании заявления от 12 марта.

Законы ли действия администрации?

5. проработавшая в должности экономиста 12 лет, была уволена по сокращению штатов. Считая увольнения незаконным, обратилась в суд. В заявлении она указала, что является студенткой заочного отделения техникума, имеет на иждевении двух малолетних детей (5 и 8 лет). Оставленный на работе кассир имеет высшее образование, стаж работы экономистом 2 года, иждевенцев нет. Какое решение должен вынести суд?

6. Вахтер 10 октября уснул на дежурстве, за что ему был объявлен выговор. 2 января следующего года Кузнецов явился на работу в нетрезвом виде. Администрация предала дело об этом проступке на рассмотрение товарищеского суда, который вынес решение об увольнении с работы по п.5 ст. 81 ТК. 10 февраля был издан приказ об увольнении. Согласия профкома об увольнении администрация не получила, поскольку имелось решение товарищеского суда.

Законны ли действия товарищеского суда и администрации?

7. была принята с 5 января на временную работу сроком на 4 месяца для замены нормировщицы , которая ушла в отпуск по беременности и родам. После окончания этого отпуска ушла в отпуск по уходу за ребенком до достижения им 1,5 лет. При возвращении И на работу администрация уволила без согласия профкома, без выплаты выходного пособия и компенсации за неиспользованные дни отпуска, ссылаясь на то, что она была зачислена на временную работу.

Законны ли действия администрации?

8. На основании графика сменности, утвержденного, директором, подросткам, не достигшим 18 лет, установлена 8-часовая рабочая смена. В целях недопущения переработки нормы рабочего времени в неделю подросткам от 16 до 18 лет предусмотрено предоставление 3-х выходных дней. Дать юридическую оценку законности приказа?

9. В связи с необходимостью ухода за престарелой матерью (инвалидом 2 группы), нормировщице был установлен неполный рабочий день. После смерти матери администрация предложила работнице перейти на полный рабочий день, но она отказалась.

Как должны быть урегулированы отношения сторон в этом случае?

10. Начальник цеха в целях выполнения месячной производственной программы предложил работникам цеха в устной форме остаться после смены на 5 часов. Это поручение ими было выполнено. Директор отказался оплачивать сверхурочные работы, ссылаясь на отсутствие приказа.

Законны ли действия директора?

Были ли допущены нарушения законодательства о сверхурочных работах?

11. Начальник узла связи , находясь в очередном отпуске, был вызван на работу в связи с производственной необходимостью. Петров отказался выйти на работу, за что руководство наложило на него дисциплинарное взыскание. Дать правовую оценку ситуации.

12. 5 октября вышел на работу в нетрезвом состоянии и был отстранен от работы. Поскольку факт появления в нетрезвом виде был подтвержден актом, директор предприятия объяснения от Ефимова не потребовал и 11 ноября издал приказ, которым ему был объявлен выговор и понижен тарифный разряд на 2 месяца.

Законен ли приказ?

13. В, работала дежурной по гостинице. Во время ее дежурства из номера гостиницы были похищены вещи стоимостью 10 тыс руб. По решению суда гостиница уплатила потерпевшей 10 тыс. руб. и понесла судебные расходы в размере 1 руб. Представитель гостиницы предъявил к Зверевой иск о взыскании 11 тыс. руб. Исковые требования обосновывались тем, что со Зверевой был заключен договор о полной материальной ответственности. Какое решение вынесет суд?

3. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Вопросы для обсуждения:

1. Что такое деловая оценка персонала? Какие виды или направления она включает в себя?

2. Каковы основные цели деловой оценки персонала?

3. Какие методы проведения оценки персонала вам известны?

4. Из каких этапов складывается процесс текущей периодической оценки персонала организации? Какие группы показателей выделяются в ее методике?

5. Приведите примеры критериев оценки результатов труда для разных должностей управленческих работников.

6. Дайте характеристику метода «управления по целям (задачам)».

7. Что представляет собой оценка деятельности подразделений управления персоналом?

8. Назовите основные группы показателей оценки деятельности кадровых служб. Дайте характеристику каждой из них.

9. Какие методы используются при оценке степени удовлетворенности работников?

10. Раскройте сущность и назовите виды и мотивы текучести кадров. Перечислите затраты, связанные с текучестью.

Ситуация - Оценка результативности труда руководителей и специалистов

В отделе маркетинга крупного промышленного предприятия ра­ботает восемь человек. С целью повышения эффективности их тру­да, осуществления целенаправленной кадровой политики в облас­ти материального и морального стимулирования сотрудников, про­ведения аттестации, организации служебного продвижения и по­вышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный (комплексный) коэффициент, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, т. е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая — показатели, характеризующие выполняемую работу, т. е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С). Комплексная оценка Д определяется по формуле:

Д = П•К + P•C

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников отдела маркетинга приведены в таблице 9.

Таблица 9- Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда работников

Постановка задачи

1. Оцените профессиональные и личные качества сотрудников отдела маркетинга.

2. Оцените уровень квалификации работников.

3. Оцените сложность выполняемых работ.

4. Оцените результаты труда.

5. Дайте комплексную оценку результатов труда и деловых ка­честв работников отдела маркетинга.

6. По итогам комплексной оценки разработайте предложения по:

а) премированию лучших сотрудников;

б) изменению уровня должностного оклада;

в) должностному продвижению работников;

г) улучшению расстановки и рациональному использованию работников отдела;

д) повышению квалификации сотрудников отдела (выбору форм и методов работы).

Методические указания

1. Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П)

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (таблица 10 и 11) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руко­водителей — 5, для специалистов — 6) имеет три уровня (степе­ни) проявления и оценивается по принципу отклонения от сред­него значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего — 1,25, ниже среднего — 0,75

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих про­фессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удель­ную значимость.

Пример 1

Профессиональные и личные качества экономиста I категории характеризуют следующие уровни признаков:

1-й признак - 1,25, 2-й признак - 1,0; 3-й признак - 1,25; 4-й признак - 1,0; 5-й признак - 1,0; 6-й признак - 0,75.

По таблице 11 определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость Сумма этих оценок составит общую оценку профессиональных и личных качеств оцениваемого работника — экономиста I категории Пав­лова

П = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,10 + 0,10 + 0,13 = 1,07.

Таблица 10 - Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей

Таблица 11 - Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов

2. Расчет оценки уровня квалификации работников (К)

Для оценки К принимается единый набор признаков, относя­щихся ко всем категориям работников: уровень специального об­разования и стаж работы по специальности. По уровню образования все работники распределяются на две группы:

I rp. — имеющие среднее специальное образование;

II rp. — имеющие высшее или незаконченное высшее (IV—V курс вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает ра­ботник, ему присваивается количественная оценка по этому при­знаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образова­ния (таблица 12). Оценка уровня квалификации определяется по формуле:

К = (ОБ + СТ)/3,

Где, ОБ — оценка образования (ОБ = 1,2);

СТ — оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50, 0,75; 1,0),

3 — постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Таблица 12 - Оценка уровня квалификации

Пример 2

Расчет уровня квалификации (К) проводится следующим обра­зом.

Работник — экономист I категории имеет, образо­вание - высшее; стаж работы в должности экономиста — 12 лет.

По образованию он относится ко второй группе, по стажу рабо­ты для работников с высшим образованием — также ко второй группе, что соответствует значению 0,50.

К = (2 + 0,50)/3 = 0,83.

Уровень квалификации составляет 0,83

3. Расчет оценки сложности выполняемых работ (С)

Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разно­образие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) уста­новлены значения, обусловленные постепенным усложнением ра­бот (от менее сложных к более сложным)

В таблице13 приведены средние значения коэффициентов сложности выполняемых работ для каждой должностной группы работников.

Таблица 13- Средние коэффициенты сложности работ

Пример 3

При оценке экономиста I категории выявлены признаки результатов труда следующих уровней:

количество выполненных работ — 1,25;

качество выполненных работ — 1,0,

соблюдение сроков выполнения работ 1,0.

По таблице 14 определяется суммарный коэффициент-

Р = 0,375 + 0,40 + 0,30 - 1,075

Оценка результатов труда экономиста I категории составила 1,075.

Таблица 14- Оценка признаков, определяющий результаты труда работников

5. Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д)

Пример 4

Комплексная оценка экономиста 1 категории Павлова А И оп­ределяется на основе расчетов, приведенных в примерах 1—3, где:

П - 1,07, К = 0,83; С = 0,68, Р = 1,075. Тогда

Д=1,07*0,83+1,075*0,68=1,619.

4.УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Вопросы для обсуждения:

1.Раскройте сущность социального развития организации как объекта управления.

2. Каковы основные факторы развития социальной среды организации?

3. Какие основные факторы характеризуют поведение личности?

4. Какой практический смысл имеет понятие темперамент? В чем заключается особенность теории «Я-образ»?

5. Приведите примеры действия защитных механизмов личности в вашем подразделении.

6.В чем заключаются роль и задачи коллектива при формировании поведения человека?

7. Перечислите общие характеристики, касающиеся групп. Что понимается под понятием «общие цели группы»?

8. Назовите и дайте краткую характеристику основных факторов эффективности группы.

9.Сформулируйте основные понятия кадровой инноватики. Дайте определение кадровых нововведений и их характеристику по фазам профессионального образовательно-трудового процесса.

10. Раскройте понятие, цели и функции инновационно-кадрового менеджмента (ИКМ).

11. Раскройте основные направления обеспечения безопасности предпринимательской деятельности. Что входит в понятие «интеллектуальная собственность?

Ситуация - Поведение личности в группах

Анализ отношений в коллективе и изучение процессов взаимо­действия руководителя с подчиненными могут осуществляться на основе социометрических измерении, которые позволяют дать ко­личественные и качественные оценки человеческих отношении, имеющих место в группе на основе взаимных симпатий и антипа­тий. Полученные результаты руководитель может использовать для анализа социально-психологического климата в группе, проведе­ния деловой оценки кадров управления и разрешения социально-психологических конфликтов в группе.

К методикам, в основе которых лежат проводимые социометрические измерения, относится методика Дж. Морено (см. Жуплев горизонта: Руководитель и кадры. — М.: Моск. рабочий, 1989), позволяющая определить степень сплоченности группы, установить име­ющие место симпатии — антипатии между членами группы, выявить очаги неформальной сплоченности или разобщенности в группе.

Исходными данными для проведения расчетов являются результаты социометрического опроса, при котором каждому опрашиваемому вручается социометрическая анкета (или карточка). Социометрическая карточка начинается с обращения, в котором объясняются цели опроса, его смысл и формулируется просьба об участии в опросе. Далее четко излагается информация о правилах заполнения карточки (см. Как провести социологическое исследование / Под Ред. , . — М.: Политиздат, 1990).

В зависимости от целей (в нашем примере цель состоит в анализе социально-психологического климата в группе) в социометрической карточке перед каждым членом группы ставится вопрос: «С кем бы вы хотели (не хотели) работать вместе?» Отвечая на вопрос, каждый участник определяет свое отношение к другим членам группы. Участники опроса фиксируют свои ответы в социометрической кар­точке (таблица 15), которая заполняется каждым членом группы индивидуально и не подлежит оглашению.

Таблица 15- Социометрическая карточка

«+» — положительный выбор (желание вместе работать);

«-» —отрицательный выбор (нежелание вместе работать);

«0» — безразличный выбор.

Результаты опроса заносятся в групповую матрицу (таблица 16), которая позволяет наглядно представить первичную информацию и упростить математическую обработку собранных данных. Социо­метрическая матрица представляет собой таблицу, в которой по строкам помещены ответы каждого из опрошенных членов группы (по дихотомическому критерию): «+» означает предпочтение (по­ложительный выбор), «-» - отвергается (отрицательный выбор), «О» — фиксирует отсутствие выбора.

Постановка задачи

Используя исходные данные:

а) оцените степень сплоченности в группе;

б) выявите «социометрические позиции» членов группы по признакам симпатии - антипатии;

в) выявите существующие внутригрупповые подсистемы, или очаги неформальной сплочен­ности, разобщенности в группе.

Таблица 16- Групповая социометрическая матрица

Методические указания

Количественными характеристиками межличностных отноше­ний являются социометрические индексы, которые можно разде­лить на два класса. Первый класс — персональные социометричес­кие индексы, отражающие индивидуальные социально-психоло­гические свойства личности, проявляющиеся в отношении к чле­нам группы. Второй класс – групповые индексы, характеризую­щие группу в целом.

Структура анализируемых групповых отношений может быть наглядно представлена и в графической форме, в виде социограммы (рис. 4). Визуальный анализ социограммы позволяет судить о сложившихся взаимоотношениях в группе в аспекте того, как чле­ны группы выбирают и кого, кто более активно выбирается, кто чаще отвергается.

положительное отношение

отрицательное отношение

взаимно положительное отношение

взаимно отрицательное отношение

Рис. 4 Социограмма групповых отношений

Представленная социограмма может быть упрощена (и соответ­ственно упрощен проводимый анализ групповых отношений), если отдельно представить существующие «положительные» (рис. 5) и «отрицательные» (рис. 6) связи.

По количеству отданных выборов можно судить о степени и ха­рактере потребности отдельных членов и группы в целом в обще­нии. В нашем примере члены группы, стоящие в списке под № 1, 3—б, проявляют умеренную потребность в общении (два-три от­данных выбора из пяти возможных). Денисов (№ 2) обнаруживает по результатам анализа наименьшую потребность в общении.

По количеству полученных выборов можно судить о характере и степени влияния того или иного члена группы на других коллег по работе.

Рис. 5 Положительные выборы Рис.6 Отрицательные

выборы по критерию по критерию

Используя данные таблицы 16 и социограммы, можно сделать вывод о том, что наивысшим статусом в группе обладает Гусев (№ 3) — три положительных выбора. Члены группы — Гусев, Новиков и Зимин образуют неформальную группу, выбирая друг друга. Глазу­нов (№ 1) и Давыдов (№ 6) испытывают взаимную неприязнь. Из социограммы видно, что в сложившихся отношениях сотрудники (№ 2, 3 и 6) могут работать в единой рабочей группе, так как имеют замкнутый контур положительных выборов. Единая рабочая группа с учетом сложившихся отношений не может быть сформи­рована из сотрудников № 1, 3 и 6.

Сплоченность группы может быть охарактеризована соотношением положительных, отрицательных и нейтральных выборов. Используя исходные данные, можно получить соотношения, приведенные в таблице 17.

Таблица 17- Соотношения положительных, отрицательных и нейтральных выборов

По полученным результатам группа характеризуется средней степенью сплоченности (57% составляют нейтральные выборы и только 33% положительных выборов).

Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности группы (I гр.). Он рассчитывается как отношение разности взаимно положительных взаимно отрицательных выборов по группе к общему количеству всех возможных выборов:

Iгр = [(ВП-ВО)/N(N-1)] 100,

Где: ВП — число взаимно положительных выборов в группе;

ВО — число взаимно отрицательных выборов в группе;

N — число членов группы, участвовавших в опросе.

В нашем примере:

Iгр = [(6-2)/6(6-1)]100=13%.

Полученное значение Iгр подтверждает ранее сделанный вывод о невысоком уровне сплоченности группы:

Iгрmax = + 100 % Iгрmin = - 100 %.

Анализ уровня связанности группы по выделенному критерию следует проводить, используя индекс социометрической когерен­тности. Данный индекс можно рассчитать как отношение количе­ства отданных (или полученных) выборов к общему количеству всех возможных выборов:

Iког =К0(или Кп)/N(N-1),

где К0 — число отданных выборов по группе;

Кп — число полученных выборов по группе;

N — число членов группы, участвовавших в опросе.

В нашем примере:

Iког =13/6(6-1)= 0,43.

Сплоченность группы может быть изменена с помощью индек­са взаимности (Iв). Сплоченность группы проявляется прежде всего в количестве взаимных положительных связей, поэтому индекс спло­ченности рассчитывается по формуле

Iв = ВП/N(N - 1).

В нашем примере:

Iв = 6/30 = 0,2.

Это невысокое значение межгрупповой взаимности. Наиболее распространенными персональными социометрическими индексами являются социометрический статус члена группы, индекс эмоциональной экспансивности и индекс объема вза­имодействия.

Социометрический статус (Сi) отражает отношение членов группы к каждому ее представителю:

Сi =Кni/(N-1),

Кni - количество голосов (выборов), полученных i-м членом группы

Одновременно принято исчислять положительный и отрицательный статусы, являющиеся частями общего социометрического статуса индивида:

Сi+ = Кni (+)/(N-1), Сi - = Кni (-)/(N-1)

Где: Сi+, Сi - — положительный (отрицательный) социометрический статус i-го члена группы;

Кni (+) – количество положительных выборов, полученных i-м членом группы;

Кni (-) – количество отрицательных выборов, полученных

i-м членом группы.

Для характеристики степени активности каждого из членив группы его отношения к окружающим можно использовать индекс эмоциональной экстенсивности

Еi = К0i /(N-1),

где К0i — количество выборов (голосов), отданных i-м членом группы.

Аналогично рассчитываются индексы положительной и отрица­тельной экспансивности:

Еi+ = К0i (+) /(N-1), Еi - = К0i (-) /(N-1)

Где: Еi+ (Еi-) — положительный (отрицательный) индекс эмоциональной экспансивности;

К0i (+) — количество положительных выборов, отданных i-м членом группы;

К0i (-) — количество отрицательных выборов, отданных i-м членом группы.

Дополняет эти социометрические показатели индекс объема вза­имодействия, который характеризует каждого члена группы одно­временно и как субъекта выбора, и как объекта:

Аi = Кni (+) – Кni (-) /(N-1),

Где: Кni (+) — количество положительных выборов, полученных i-м членом группы;

Кni(-) — количество отрицательных выборов, полученных i-м членом группы.

В таблице 18 приведены расчетные значения указанных выше персональных социометрических индексов для нашего примера.

Если расположить полученные значения индекса взаимности членов группы в порядке убывания, то можно сформировать отно­сительные оценки авторитетности.

Таблица 18- Значения персональных социометрических индексов

Социометрические соотношения довольно динамичны вследствие изменчивости отношений людей, их взглядов, восприятия проис­ходящих событий и т. д. В этой связи не следует абсолютизировать возможности и результаты социометрического анализа. Их следует рассматривать как первичную информацию для более содержательного анализа отношений в рабочем коллективе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.  Егоршин персоналом: Учебник для вузов.- 3-е изд. –Н. Новгород: НИМБ, 200с.

2.  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. .- М.: ИНФРА-М, 199с.

3.  Управление персоналом: Учебн. Пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. . – М.: «Издательство ПРИОР», 1998,-512 с.

4.  Модели и методы управления персоналом: российскобританское учебное пособие/ Под ред. (Серия «Библиотека журнала «управление персоналом»). – М.: -школа «Интел-Ситез», 200с.

5.  Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие / Под ред. д. э.н., проф. .- М.: ИНФРА –М, 199с.

6.  Управление персоналом: современная российская практика/С. К.Мордовин.- СПб.: Питер, 200с.

7.  Борисова и аттестация персонала.- СПб.: Питер, 200с.

8.  Полетаев работников: правовое регулирование, организационные вопросы.- М.: «Проспект», 200с.

9.  Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации / Отв. ред . — Петрозаводск: Петроком, 1992.)